【正文】 在合并當(dāng)初， ASB 的戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在中國(guó)電信市場(chǎng)每年的增長(zhǎng)幅度高達(dá) 30％－40％的基。 而按照國(guó)際上的統(tǒng)計(jì)，西方的大公司在兼并的整合過(guò)程中都會(huì)有這么一個(gè)過(guò)程，前 6 個(gè)月銷(xiāo)售額下降，然后再慢慢地回升，袁欣解釋說(shuō)。 整合的第二步是公司在 5 月 28 號(hào)正式掛牌成立后，通 過(guò)近 3 個(gè)月的運(yùn)作，按照新的管理架構(gòu)對(duì)公司章程和流程的制定。 ”袁欣說(shuō)。 在錯(cuò)誤的時(shí)間進(jìn)行了合并 ASB 的 “ 自愿離職計(jì)劃 ” 還只是處在開(kāi)始的階段。 ” 袁欣斷言說(shuō)。 而更讓 ASB 苦惱的是，由于競(jìng)爭(zhēng)太激烈，利潤(rùn)已經(jīng)被壓得很低，整個(gè)市場(chǎng)的蛋糕越來(lái)越小，所以很多公司只有靠打價(jià)格戰(zhàn)來(lái)維持自己的市場(chǎng)份額。 信息產(chǎn)業(yè)部提供的數(shù)字也印證了中國(guó)通訊行業(yè)目前的困境， 2020 年全年的行業(yè)投資總額預(yù)計(jì)將縮小四分之一。 而后起之秀的華為今年前 8 個(gè)月共生產(chǎn)程控交換機(jī) 795 萬(wàn)線(xiàn)，銷(xiāo)售 700 萬(wàn)線(xiàn)，“ 以前的上海貝爾是信息產(chǎn)業(yè)部的背景，它要拿到訂單比較容易，而被阿爾卡特并購(gòu)以后，它變成了一個(gè)外資公司，信息產(chǎn)業(yè)部的支持力度不可能還有以前那么大 ” ，申銀萬(wàn)國(guó)一位分析師分析說(shuō)。 ” 行業(yè)衰退就像一場(chǎng)瘟疫 袁欣、楊安卓等公司高層沒(méi)有預(yù)料到國(guó)內(nèi)外的 IT 大環(huán)境會(huì)衰退到這個(gè)程度，“ 從 2020 年初到現(xiàn)在，時(shí)間已經(jīng)超過(guò)兩年 ” ，什么時(shí)候能夠回調(diào)，現(xiàn)在誰(shuí)也不知道。 ” 而與此相呼應(yīng)的是， ASB 的母公司阿爾卡特在 9 月 21 號(hào)宣布由于銷(xiāo)售額大幅度下滑，公司將在明年年底之前裁員兩萬(wàn)人，在過(guò)去的五個(gè)季度里，阿爾卡特已經(jīng)虧損了大約 75 億歐元 ，而根據(jù)公司預(yù)計(jì)，今年又將是一個(gè)虧損年。整個(gè)計(jì)劃將在 10 月 31 日?qǐng)?zhí)行完畢。 從準(zhǔn)備情況來(lái)看， ASB 顯然也對(duì) “ 自愿離職計(jì)劃 ” 投入了很大的精力，他們成立了公司高層組成的 16 人領(lǐng)導(dǎo)小組、 4 人協(xié)調(diào)小組和 6 人工作小組執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃。中國(guó)市場(chǎng)也未能幸免。 先是在亞太區(qū)光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)位居第一的華為裁員 20％，現(xiàn)在是全球光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備位居第一的阿爾卡特在歐洲裁員之后，開(kāi)始在有著最大增長(zhǎng)空間的中國(guó)進(jìn)行裁員。 謝瑞克在 5 月 28 日的開(kāi)場(chǎng)白中說(shuō)： “ 當(dāng)歐美的電信市場(chǎng)繁榮時(shí)，我預(yù)見(jiàn)到，中國(guó)是下一個(gè)亮點(diǎn)。因?yàn)?，謝瑞克承諾 ，在未來(lái) 3 年內(nèi)阿爾卡特 15％的研發(fā)費(fèi)用將投放到 ASB的全球研發(fā)中心。就在 5 月 28 日上海貝爾和阿爾卡特的合并儀式上，原上海貝爾董事長(zhǎng)袁欣和阿爾卡特總裁謝瑞克代表中外雙方承諾， ASB 不會(huì)裁員。 雖然此前外界不斷流傳有 ASB 要裁員的消息，但是在 10 月 9 號(hào)看到 ASB 總裁楊安卓的《致全體員工的信》時(shí)， ASB 的很多員工還是被嚇了一大跳，他們中的很多人還沒(méi)有從國(guó)慶長(zhǎng)假的喜悅中回味過(guò)來(lái)。 三是在引進(jìn) “ 洋人才 ” 的同時(shí)，千萬(wàn)不要勿視了本土人才的培養(yǎng)，因?yàn)橐诺淖罱K目的，是要在雙方的合作過(guò)程中，達(dá)到對(duì)本土人才 “ 理念與技術(shù) ” 的提升，一旦本土人才能夠勝任了 “ 洋人才 ” 的工作，大可啟用本土人才，畢竟引才的高薪對(duì)企業(yè)的成本控制是不利的，這些高薪也是大可拿給本土人才的。 二是引進(jìn)不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差別，就有的放矢去引進(jìn)， 而且對(duì)于人才的挑選，要看他的資歷和業(yè)績(jī)。而這些增長(zhǎng)是在公司大量聘請(qǐng) “ 洋人才 ” 后取得的，況且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一年比一年激烈，新的同業(yè)公司一年比一年增加，在這種情況下，平安能達(dá)到這么好的業(yè)績(jī)當(dāng)屬不易，當(dāng)然，這里自然也有 “ 洋人才 ” 的一份功勞。 再就是 “ 洋人才 ” 通過(guò)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，幫助平安提升諸如保險(xiǎn)方面的核保、核賠、精算和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)，現(xiàn)在市場(chǎng)上很多的產(chǎn)品都是我們率先推出來(lái)的，這就是一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力等方面的優(yōu)勢(shì)。大多保險(xiǎn)公司原來(lái)的管理架構(gòu)不管怎么變，脫離不了傳統(tǒng)計(jì)劃體制下的企業(yè)的那一套組織架構(gòu)與管理流程，而平安通過(guò)引進(jìn) “ 洋人才 ” ，借鑒國(guó)外企 業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，把整個(gè)的架構(gòu)、流程一環(huán)環(huán)地銜接起來(lái)，企業(yè)就像機(jī)器一樣，按規(guī)律性的方式正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。 “ 重賠輕收 ” 的結(jié)果是建立了忠誠(chéng)度極高的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群體，可見(jiàn)理念不同所產(chǎn)生的作用與結(jié)果的不同。譬如，國(guó)內(nèi)過(guò)去在保險(xiǎn)方面經(jīng)營(yíng)的理念是 “ 重收輕賠 ” ，“ 你交保費(fèi)，我展業(yè) ” ，業(yè)務(wù)員動(dòng)員你投保時(shí)滿(mǎn)腔熱情，可一旦你出了事要求賠償 時(shí)，保險(xiǎn)公司總是希望能夠少賠一點(diǎn)，實(shí)際上，這種理念帶來(lái)的最終結(jié)果是：客戶(hù)的不滿(mǎn)意和流失。 充分挖掘 “ 洋人才 ” 的核心優(yōu)勢(shì) “ 洋人才 ” 到底在哪些方面較本土人才具有核心優(yōu)勢(shì)？他們的優(yōu)勢(shì)與平安的收益有沒(méi)有直接的關(guān)系呢？孫建一分析認(rèn)為，如果要算具體的賬，完全量化，較難操作，但平安是從以下三個(gè)方面來(lái)看待和挖掘 “ 洋人才 ” 的核心優(yōu)勢(shì)的： 首先是理念。 后來(lái)平安轉(zhuǎn)變了思路：將 “ 洋人才 ” 定位為不僅是顧問(wèn)，還是公司的經(jīng)營(yíng)和管理的具體負(fù)責(zé)人，甚至是決策人，這樣，力度一下子就加大了。 平安對(duì) “ 洋人才 ” 的準(zhǔn)確定位 目前在平安服務(wù)的 “ 洋人才 ” 已超過(guò) 300 人，其中擔(dān)任中高層管理者近 30人，覆蓋了財(cái)務(wù)、精算、 IT、培訓(xùn)、投資、營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)部門(mén)。 平安保險(xiǎn)公司常務(wù)副總經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師孫建一說(shuō)，九十年代初期，公司為了找到突破口，就開(kāi)始了頻頻向海外引進(jìn)人才；前幾年中國(guó)處于 WTO 談判的漫長(zhǎng)過(guò)程，公司高層人士敏銳地感到，中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)開(kāi)放只是一個(gè)遲早的問(wèn)題，如果這個(gè)市場(chǎng)開(kāi)放，原有的經(jīng)營(yíng)管理水平經(jīng)不起和國(guó)外同業(yè)在市場(chǎng)上的抗衡，必須早做人才上的儲(chǔ)備。 實(shí)施 “ 洋人才 ” 戰(zhàn)略的時(shí)代背景 平安成立之初，就確立 “ 在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展 ” 的宗旨。有了這支包括海外人才在內(nèi)的豐富的人力資源作支撐，平安保險(xiǎn)公司近幾年在風(fēng)險(xiǎn)控制、投資管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、服務(wù)體系等方面始終處于國(guó)內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先地位，而且發(fā)展后勁十分強(qiáng)勁。這些學(xué)生大多是學(xué)文科的，也有學(xué)經(jīng)濟(jì)的，主要來(lái)自北京大學(xué)、外交學(xué)院、北京聯(lián)大等學(xué)校。他們都是通過(guò)與其他候選人的公平競(jìng)爭(zhēng)脫穎而出的。 “ 我們要給所有的人平等的機(jī)會(huì)，不歧視的第一條就是要有相同的標(biāo)準(zhǔn)。 IBM 人力資源部的工作人員給這些學(xué)生打了電話(huà)，幫助他們?cè)?IBM 聯(lián)系實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，并把這些材料放到 IBM 的人才庫(kù)中，等他們即將畢業(yè)時(shí)，只要參加 IBM 的校園招聘并通過(guò) IBM 的考試和面試，就可以被正式錄取。因?yàn)楹苌儆杏萌藛挝辉敢饨邮者@樣的學(xué)生，更何況是一家國(guó)際知名的大企業(yè)。 IBM 為執(zhí)行這一政策制訂了嚴(yán)格的制度和計(jì)劃并且定期進(jìn)行考核。 ” 這是 IBM 的理念。 ” 在中國(guó)， IBM 不但每年招收大量應(yīng)屆畢業(yè)生，還會(huì)接收一些符合要求的殘疾人學(xué)生。 中國(guó)留學(xué)生中的專(zhuān)業(yè)人材之所以不受日本經(jīng)濟(jì)不景氣的影響， 能夠受到大企業(yè)的青睞，有兩個(gè)方面的原因：一是受日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的影響，大多數(shù)大企業(yè)轉(zhuǎn)向中國(guó)市場(chǎng)；二是根據(jù)歐美企業(yè)在中國(guó)成功經(jīng)驗(yàn)，打進(jìn)中國(guó)的外資企業(yè)，要想在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，必須雇用既了解本國(guó)情況，又熟悉中國(guó)環(huán)境的中國(guó)留學(xué)生。今后，松下還將建立海外崗位評(píng)級(jí)制度，由本社對(duì)在海外的外國(guó)人干部進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)價(jià)，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)和人事的國(guó)際化。 的國(guó)際化，本社的員工也要國(guó)際化。 外國(guó)留學(xué)生２００名。 日企國(guó)際化戰(zhàn)略 在日華人專(zhuān)才受重用 日本一些大企業(yè)出于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要，從今年起在用人上發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變，一方面盡可能壓縮雇用日本學(xué)生的名額，另一方面卻盡可能加大雇用留學(xué)生的名額。此次參加評(píng)選的公司有 27％是來(lái)自醫(yī)藥行業(yè)，所有參與本次評(píng)選的公司都 是外資公司。在此，協(xié)會(huì)向榮獲此題名的這兩家公司表示衷心的祝賀?！倍? 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ 士通多年來(lái)的變革，則在很 大程度上克服了這種頑疾 . 在 2020 度評(píng)選的中國(guó)最佳雇主的提名名單中，協(xié)會(huì)的兩家會(huì)員：微軟公司和安捷倫公司分別獲的第 3 和第 9 的提名。目前，富士通的通信本部和 IT 本部已經(jīng)合并，以便更好地管理客戶(hù)關(guān)系，這在日本企業(yè)界又邁出了領(lǐng)先的一步。富士通的發(fā)展也面臨困境， 2020 年?duì)I業(yè)收入從 2020 年的 496 億美元下降到 400 億美元，降幅達(dá) 20%。有一名中國(guó)員工在短短的兩年內(nèi)就從普通員工晉升到了課長(zhǎng)，這種情況在一般的日資企業(yè)還很少見(jiàn)。富士通的中國(guó)員工只要表現(xiàn)出色，晉升速度非常快。 由于人事組織制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企業(yè)本地化方面，也具備了一定優(yōu)勢(shì)。到 2020 年時(shí)，其營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)從 1993 年的 279 億美元增長(zhǎng)到 472 億美元。原因在于公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為只有這樣才能一直保持危機(jī)感和緊迫感，才有不斷求索發(fā)展的動(dòng)力。富士通自成立之日起，便是一個(gè)充滿(mǎn)危機(jī)感的企業(yè)?！边@從 另一方面反映了在頗為保守、求穩(wěn)的日本企業(yè)界，推進(jìn)變革所面臨的壓力實(shí)在不小。 據(jù)富士通香港有限公司董事簡(jiǎn)友和的回憶：“富士通從 2020 年起，就規(guī)定所有員工的評(píng)估必須根據(jù)成果，而不是從年資角度看問(wèn)題。公司高層主張廢除企業(yè)內(nèi)部白領(lǐng)階層和藍(lán)領(lǐng)階層的區(qū)別，建立能夠充分發(fā)揮每位員工能力和工作熱情的體制。公司上下對(duì)“成果制”已經(jīng)非常認(rèn)可 。一年后，員工如果沒(méi)有達(dá)到預(yù)計(jì)的工作目標(biāo)就要降薪或被炒魷魚(yú)。首先讓員工自己制定工作目標(biāo)，然后與自己的頂頭上司商議目標(biāo)是否合適，可升可降。 于是，富士通于 1993 年開(kāi)始逐步實(shí)行“成果制”。 但變革始于正視事實(shí)。當(dāng)時(shí)幾乎所有的日本 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ 大企業(yè)都還在沿用貫徹多年的雇傭終身制，員工早已經(jīng)習(xí)慣了將公司當(dāng)作一個(gè)終身廝守相伴的大家庭。位列 2020 年《財(cái)富》雜志 500 強(qiáng)第88 名、日本最大的 IT 與通信企業(yè)日本富士 通株式會(huì)社，近年來(lái)就大膽打破傳統(tǒng)，力行管理變革。 對(duì)于多年來(lái)一直秉持“雇傭終身制”的日本企業(yè)而言，雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到變革的需要，但“冰凍三尺，非一日之寒”，要想真正打破此項(xiàng)傳統(tǒng)殊為不易。 富士通的管理變革：工作成果制 2020528 從打破終身雇傭制開(kāi)始，富士通一直 致力于管理創(chuàng)新。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過(guò)公司的日常運(yùn)作，聚焦當(dāng)今科技發(fā)展的方向。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行，它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期為 6 個(gè)月。 英特爾：工作調(diào)換 為了讓員工保持最 佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。該公司錄相帶工廠編制的作業(yè)管理表格有 22 種，每一欄目都詳載著從 “現(xiàn)狀 ”到 “理想目標(biāo) ”的各類(lèi)業(yè)務(wù)流程，每個(gè)流程又都包括設(shè)備效率、運(yùn)轉(zhuǎn)率的提高和成本水平、人工消耗的降低 4 個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都具體落實(shí)到每個(gè)員工和每臺(tái)機(jī)器。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節(jié)約了大量資金。豐田素以 “小氣 ”而聞名，豐田企業(yè)內(nèi)部使用的信封全部是舊信封，他們?cè)谟眠^(guò)的信封上貼一張白紙，在上面填寫(xiě)收件人的姓名和地 址就繼續(xù)使用。 版權(quán)所有 為資料出處 本資料由私人搜集整理 第 5 冊(cè) 公文易文秘資源網(wǎng)－ 事實(shí)上，惠普公司的許多 “拳頭 ”產(chǎn)品也正是凝聚了每位員工的點(diǎn)滴汗水，才得以推入市場(chǎng)獲得成功的。每個(gè)人都想突出自己，尤其希望通過(guò)施展才華來(lái)突出自己。 美國(guó)惠普公司有這樣一個(gè)傳統(tǒng)，就是設(shè)計(jì)師正在設(shè)計(jì)的東西，無(wú)一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時(shí)候隨便走進(jìn)辦公室，對(duì)設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)進(jìn)行擺弄，甚至可以無(wú)所顧忌地對(duì)這些正在發(fā)明的東西“百般挑剔 ”。一件小事情顯示出這位員工已經(jīng)與公司心心相印融為一體。在這一口號(hào)的鼓舞下，日立員工敢于異想天開(kāi)、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎(chǔ)。日立有句口號(hào)： “向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)要百折不撓。從而使 “日立產(chǎn) 品故障少，堅(jiān)固耐用 ”這種評(píng)價(jià)在用戶(hù)中間扎根，日立的牌子越叫越響。這些建議無(wú)疑對(duì)日立的成功和發(fā)展起了重要作用。 日立 “和之精神 ”還體現(xiàn)于非正式討論在公司蔚然成風(fēng)。 日本一位記者曾風(fēng)趣地說(shuō)： “你想知道日立是怎么 獲得成功的嗎？那么去看看他們的會(huì)議桌吧。 日立： “和、誠(chéng)、開(kāi)拓 ”精神 世界名牌企業(yè)日立制作所的經(jīng)營(yíng)理念就是 “和、誠(chéng)、開(kāi)拓 ”三位一體的日立精神。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第四，競(jìng)爭(zhēng)：有競(jìng)爭(zhēng)才有創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本；有一支實(shí)力雄厚、敢于競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍， 才有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關(guān)系與集體協(xié)作精神。 IBM 經(jīng)營(yíng)理念簡(jiǎn)化為 “七 C”管理模式， “七 C”就是企業(yè)管理的七大要素。 IBM： “七 C”管理模式 由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司 (IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)。西門(mén)子公司的這番改革花了不少精力和時(shí)間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開(kāi)始調(diào)過(guò)頭來(lái)，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有 7 層上下級(jí)，許多重要問(wèn)題因?qū)訉由蠄?bào)被耽誤，現(xiàn)決定將層次減少到 4 級(jí)。 “西門(mén)子公司革自己的命了 ”，西門(mén)子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會(huì)成員共 31 人，平均年齡 60 歲，而且在社會(huì)上有很高