【正文】 人們只有在受同一個上級的指導下，才能更好地按照領導的指示辦事。蘇先生的行為還違背了領導工作的命令一致原理或統(tǒng)一指揮原理?？刂撇皇遣粩嗳z查下屬的工作，有效的主管人員在實施授權(quán)之前，應先做好計劃工作，建立一套控制制度，制定可行的工作標準和報告制度以及在不同情況下迅速進行補救的措施。（請同學們用蘇先生的具體行為說明他授權(quán)不足。但蘇先生對下屬授權(quán)不足，且授權(quán)后的控制行為也不妥當。問題：蘇先生的管理工作存在什么錯誤？為什么？請用有關職權(quán)的理論和領導理論進行解釋。追問完工作進度之后他當然不能扭頭就走，他還要像很多領導一樣再即興對大家的工作進行一些具體的指導，于是大家便在兩位領導的指示中通過對比甄選出更高領導的意見作為工作方針（說是甄選，其實就是向上看齊或者叫就高不就低）。但蘇先生對下屬要求十分嚴厲，并且是個急性子，所以這種性格使他在對下屬交待過工作任務之后還一直很難放心。（4）由于計劃科學周密，提前完成了任務，體現(xiàn)了許諾原理。（2）在制訂計劃時，量力而行，從人員、設備、材料、時間上都留有余地，用12分的措施保10分指標的實現(xiàn)，這體現(xiàn)了靈活性原理。請問該工程局運用了哪些計劃工作原理？（1）工程能夠提前，主要在于制定計劃時，充分設想了各種可能發(fā)生的問題和困難如瓦斯、涌水，抓住了主要矛盾。他們是怎樣實現(xiàn)工程提前的呢？首先，在招標前他們詳細閱讀了有關地質(zhì)資料，找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水，采取了相應的技術(shù)措施；其次，在制定計劃時，從人員、設備、材料、時間上都留有余地，用十二分措施保證十分指標的實現(xiàn)；再次，針對預測的各種突發(fā)情況，制定了各種應急計劃，從而做到有條不紊，忙而不亂。施工難度之大，工期要求之短，質(zhì)量要求之高，前所罕見。工程提前的奧秘 鐵道部工程某局是一支特別能戰(zhàn)斗，特別能吃苦的隊伍。（2）改善衛(wèi)生條件和就餐環(huán)境。肯德基勝出的原因就在這里。答案：失敗的主要原因有：（1）其它中式快餐的競爭；（2）缺乏創(chuàng)新，要樹立起競爭對手不具備的優(yōu)勢；（3）泰羅科學管理原理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率，為提高勞動生產(chǎn)率就要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的設備材料。閱讀上述案例后，根據(jù)泰羅科學管理理論要點，分析榮華雞失敗的原因，提出發(fā)展中式快餐的道路。但時間不長，榮華雞就日漸蕭條了，設在外地的分店紛紛關門。除了在上海開設分店外，他們還在北京等大城市開設了分店。一時風靡上海灘。榮華雞哪里去了，前幾年面對洋快餐在大陸各大中城市登陸，上海一家快餐公司推出了榮華雞中式快餐。米格25的部件盡管不是最先進的，只是一般的鋼結(jié)構(gòu)件，但圍繞飛機的目的性高空高速性能進行了整體設計，發(fā)揮整體功效大于各個個體功效之和的作用，即達到1+12的效果。作為一個實體的系統(tǒng)具有5個特性：整體性、目的性、開放性、交換性、相互依存性、控制性。面對這些情況，美日兩國軍事專家不禁對飛機的設計者和制造者肅然起敬了。原來他們認為這么先進的飛機，其零部件一定有很高的技術(shù)水平，發(fā)動機的耐高溫部件一定是鈦合金。日兩國軍事專家歡喜若狂。飛行員是一位蘇聯(lián)叛逃者。實際與預測的差異可使一個預算馬上過時，在這種情況下，還必須受原有預算的控制的話，預算的有效性就會減弱或消失。把過去預算的執(zhí)行情況用來作為今天編制預算的參考依據(jù)，這會導致預算依據(jù)的片面性。用預算作為控制手段時，有時易犯的錯誤就是把預算目標置于組織目標之上，借口維護預算的嚴肅性而忽視組織目標的實現(xiàn)。一是剝奪了主管人員所必需的自主權(quán)，使得當實際情況與預算的要求不相符時無法進行靈活調(diào)整；二是花費過多的時間、精力和資金于預算編制，使預算工作成了負擔。一般控制的目的就是為了維持系統(tǒng)的既定運行狀態(tài)。這是因為一般控制是自動進行并在瞬間完成，而管理控制的主體是人，有一個主觀認識過程并要有各種資源的投入。這一系統(tǒng)有著控制的目標體系，有著控制的主體和客體，有著完善的控制手段和方法。（3）管理控制過程與一般控制都是由確定標準、衡量成效和糾正偏差等三個基本環(huán)節(jié)構(gòu)成的。（2）管理控制與一般控制都具備兩個基本前提條件。全通路網(wǎng)絡類似于組織內(nèi)的非正式溝通網(wǎng)絡，是一個開放式的網(wǎng)絡系統(tǒng)，允許所有成員間的彼此溝通，沒有人以領導者的身份位于中心位置，溝通不受任何限制。輪式代表有一個領導者處于中心，與周邊部屬有密切的聯(lián)系，但部屬與部屬之間并無互動關系，只能通過領導人進行溝通。鏈式溝通網(wǎng)絡只有向上或向下兩種，這種形態(tài)的網(wǎng)絡意味著組織采取直線職權(quán)關系而毫不偏離，是典型的命令鏈的代表。由于決策所包含的變量多少不同、決策環(huán)境的不肯定程度不同，以及所進行的分析有靜態(tài)和動態(tài)的區(qū)別，所以決策時要運用復雜程度不同的數(shù)學工具，具體有：邊際分析法，費用效果分析方法，概率方法，效用方法，期望值方法，博奕論方法，線性規(guī)劃方法等。然后根據(jù)決策條件，通過計算（復雜的問題要用計算機）求得答案。1簡述計量決策方法的含義及其具體方法。（5）易于動態(tài)管理。（4）網(wǎng)絡計劃技術(shù)帶有前饋控制的特點。（3）有利于對關鍵點的控制。無論是制定計劃還是計劃的實施和控制，都必須要對計劃所涉及的各項工作之間的內(nèi)在聯(lián)系和制約關系有系統(tǒng)的了解。（3）主管人員應鍛煉和培養(yǎng)自己認識和正確處理關鍵問題的能力。（2）要科學地選擇控制點，突出控制工作的重點對象?？刂乒ぷ鞯倪@一原理主要反映了在控制工作中應如何處理好主要矛盾和次要矛盾的關系問題。并能形成管理突破，不斷提高組織的管理水平。（7）控制工作應面向未來。（6）控制工作要有全局觀點。（5）要能及時采取糾正措施。（4）要考慮控制工作的經(jīng)濟合理性。（3）要提高控制工作的靈活性。控制標準是控制過程中對實際工作進行檢查的衡量尺度，是實施控制的必要條件。建立控制系統(tǒng)必須符合每個主管人員的特點，使他們能將理解它，進而信任它并自覺地運用它。1控制工作應滿足哪些要求？有效的控制工作應滿足以下要求：（1）控制系統(tǒng)要符合主管人員的特點和要求。計劃、組織、人員配備以及指導和領導工作的開展都要以控制為基礎手段，離開了控制工作，各項工作就可能流于形式，難以達到實效。這種關系主要體現(xiàn)在：一是計劃工作為控制提供了基本依據(jù)，控制工作要以計劃為基礎確定控制標準，控制工作本身也是對計劃的實施進行的檢查糾偏；二是組織工作為控制工作提供了組織基礎，組織的控制系統(tǒng)的建立必須要與組織系統(tǒng)相銜接，才能保證組織各層次各部門的協(xié)調(diào)配合；三是人員配備工作有助于提高各級主管人員的工作水平；四是指導和領導工作為控制工作實施的有效性提供了有力保證，以規(guī)范組織成員的行為，提高控制工作的效率。（2）控制要以計劃、組織、人員配備以及指導和領導工作為基礎。（1）控制是貫穿于管理全過程的一項重要職能。1試述控制工作在管理中與其它管理職能的關系。領導行為理論將研究的著眼點放在了領導者與被領導者的關系上，注重研究領導者的領導行為和領導風格對組織成員的影響，力圖找出一種最適于組織發(fā)展，有利于調(diào)動組織成員積極性的領導行為。根據(jù)研究角度和出發(fā)點的不同，出現(xiàn)了三種類型的領導理論即領導性格理論、領導行為理論和領導權(quán)變理論。間歇的強化是指非連續(xù)的強化，它又包括四種形式：固定間隔；可變間隔；固定比率；可變比率。主管人員可以根據(jù)下屬的行為情況不同而采用不同的強化方式，它主要分為連續(xù)的和間歇的兩種。（4）消失。消極強化和積極強化有一定的區(qū)別，工人努力從工作、組織中獲取報酬，這是積極強化、工人努力工作是為逃避不希望得到的刺激結(jié)果，如不挨上級的批評，這是消極強化。（3）消級強化或逃避性學習。（2）懲罰（負強化）。在積極行為發(fā)生以后，立即用物質(zhì)的或精神的鼓勵來肯定這種行為。強化激勵模式強調(diào)行為結(jié)果對職工行為本身的反作用，主張通過給某種行為以肯定或否定等強化刺激，達到加強積極行為，減弱消極行為，修正固有行為等目的。激勵強化理論是行為改造型理論之一，它是由美國心理學家斯金納（）提出來的。這一能力是指管理者應具有正確處理組織與外部環(huán)境的關系，以及組織長遠的整體發(fā)展問題的能力。這是指管理者應具有的善于把握本質(zhì)，預測未來，能夠做出正確決策，從而能夠有效解決實際問題的能力。這是指管理者應具有的通過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，善于發(fā)現(xiàn)和掌握事物發(fā)展規(guī)律的能力。這是指管理者對組織內(nèi)部與外部客觀環(huán)境認識的敏感性和洞察力。因此培訓的重點應是在理論學習的基礎上，注重各級主管人員管理能力的提高。（7）要堅持理論與實踐的密切結(jié)合。（6）要注意選擇有效的培訓方法。（5）培訓內(nèi)容應切實滿足受訓者的需要。（4）要保證參加培訓的人員有學習的自覺性。教師應具有真才實學，并掌握與被培訓人員有效交流的方法。領導者應積極參與培訓計劃的制定，并為培訓工作的開展提供必要的條件。（2）組織的領導應大力支持并積極參與培訓工作。要做好主管人員的培訓工作應注意以下幾個問題：（1）培訓工作應有利于組織目標的實現(xiàn)。有效的人員配備工作可以保證控制主體的健全，提高各級管理人員的控制水平。一個組織中完善的控制系統(tǒng)應包括控制目標、控制主體、控制對象，以及控制方法和手段。（4）人員配備工作是有效開展控制工作的前提。指導和領導工作是對組織成員的行為進行引導和施加影響的過程，目的在于合理用人，調(diào)動組織成員的積極性，以實現(xiàn)組織目標。人員配備工作則從數(shù)量上和質(zhì)量上保證為組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的各個崗位提供合格的人員，以保證組織結(jié)構(gòu)的正常運轉(zhuǎn)。（2）人員配備工作是組織工作落實的基礎。任何管理活動都是從計劃開始的，計劃工作為組織的活動確定了目標以及實現(xiàn)目標的途徑，計劃的實施則需要人、財、物、信息等各種資源的保障。人員配備工作的正常開展，能夠促進這些管理職能的有機結(jié)合。試述人員配備工作與其它管理職能的關系。物質(zhì)上和精神上的利益所得，是對任職人員盡職盡責的一種重要的激勵因素。組織中的各級管理人員在履行職責和義務時，要以相應的權(quán)力作為一種手段，權(quán)力的行使應是以履行職責和義務為目的，要使權(quán)力和責任相適應。人員配備工作必須要做到因事設職，因職設人，要明確規(guī)定每一個崗位、每一個人員的工作任務和相應的責任。如何理解人員配備的責權(quán)利一致原理？責權(quán)利一致的原理是指要充分發(fā)揮主管人員的作用，保證組織目標的實現(xiàn)，就必須使主管人員的責、權(quán)、利相統(tǒng)一。五、不斷培養(yǎng)的原理是指任何一個組織，越是要使其主管人員能夠更好地勝任所承擔的職務，就越是需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤柡瓦M行自我培養(yǎng)。四、用人之長原理是指要使組織的整體效能得到最大的發(fā)揮，就必須要把各級主管人員放在最能發(fā)揮其才能的職位上。三、公開競爭原理是指要不斷提高組織的管理水平，就必須要在主管職務的聘任過程中，鼓勵人員之間的公開競爭。二、責、權(quán)、利一致的原理是指要充分發(fā)揮主管人員的作用，保證組織目標的實現(xiàn)，就必須要使主管人員的責、權(quán)、利相統(tǒng)一。一、職務要求明確原理是指對主管職務及其相應人員的需求越是明確，培訓和評價主管人員的方法越是完善，主管人員工作的質(zhì)量也就越有保證。其次也應認識到，控制要適當，要以不干擾授權(quán)者正常履行權(quán)力和責任為限。首先應認識到，授權(quán)不是放權(quán)，由于授權(quán)者最終掌握著權(quán)力的所有權(quán)，并要對被授權(quán)者的行為負有責任。在現(xiàn)實的組織活動中，越級授權(quán)，或者一個下級同時接受來自多方面的授權(quán)并擔負多方面的責任，容易造成管理上的混亂，導致工作效率的降低。一方面應注意要逐級授權(quán)，不應越級授權(quán)。（4）要保證授權(quán)過程的集中統(tǒng)一。因此就責任而言，應明確兩個方面：一是下級接受了權(quán)力就要對上級負責，二是上級仍對權(quán)力負有最終的責任。要明確授權(quán)者與被授權(quán)者責任的絕對性。首先應認識到，科學授權(quán)應做到權(quán)力和責任的有機結(jié)合。在現(xiàn)實的管理活動中，合理用人應做到：一要因事設人，而不要因人設事；二要視能授權(quán)，選擇具有自覺履行職責的意愿，又具備行使權(quán)力所需能力的人作為授權(quán)對象。（2）要做到正確用人。這里需要明確三個問題：一是授權(quán)者及被授權(quán)者首先應清楚地知道為什么要授權(quán)；二是要明確授權(quán)的內(nèi)容是什么；三是要明確被授權(quán)者工作的考核目標，使被授權(quán)者清楚的知道該做什么及應達到的程度。在授權(quán)中應堅持以下原則：（1）明確目標，清楚授權(quán)的內(nèi)容和目的。組織各部門和各環(huán)節(jié)彼此相互聯(lián)系、相互配合，組織才能正常運轉(zhuǎn)。其次，僅有專業(yè)分工是不夠的。首先，管理工作在分工基礎上的專業(yè)化發(fā)展，是組織規(guī)模擴大化的必然要求。簡述組織工作的分工協(xié)作原理。（4）對于不熟悉這一方法的專家，應事先講清楚意義和方法。即便有些專家回答得十分離奇。（3）要忠實專家們的回答。（2）問題的數(shù)量不要太多，一般以回答者可在兩個小時內(nèi)完成一輪為宜。 它促使主管人員按一定標準來衡量工作，有據(jù)可循。目標管理是以人為本思想的一個重要體現(xiàn)，使下級人員不只是上級的奴隸，他們自己同時也是決策者，是有明確目標和