生產(chǎn)問(wèn)題分析與解決培訓(xùn)講義(參考版)
2025-03-29 02:50本頁(yè)面
【正文】 。企業(yè)組織運(yùn)行出現(xiàn)沖突的原因包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在著彼此間的利益沖突，以及表單記錄過(guò)于繁瑣而導(dǎo)致的效率下降。企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡(jiǎn)單累加。事實(shí)上，很多表單數(shù)據(jù)都是可以進(jìn)行合并或取消。本部門訂 單報(bào)表名稱接受對(duì)象分 析處理意見(jiàn)但是，經(jīng)理同時(shí)也發(fā)現(xiàn)這位助理每天遞送的報(bào)表大部分都是沒(méi)有必要的。經(jīng)理決定陪同這位助理一起遞送報(bào)表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描述的那么辛苦。根據(jù)這位助理的統(tǒng)計(jì)，他每天來(lái)來(lái)回回遞送報(bào)表時(shí)，僅是更換拖鞋的次數(shù)就高達(dá)260多次。而且只要訂單一旦發(fā)生修改，所有的數(shù)據(jù)報(bào)表就又得重新做、重新遞送。圖2－11 標(biāo)準(zhǔn)化技巧監(jiān)控流程運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件定義出了流程運(yùn)作的衡量指標(biāo)。將這些監(jiān)控和測(cè)量的結(jié)果記錄下來(lái)并形成文件，移交給下一個(gè)部門，從而使整個(gè)流程得以繼續(xù)運(yùn)行下去。程序文件就是衡量流程有效性的指標(biāo)。例如，ＩＳＯ9000質(zhì)量認(rèn)證體系是由一系列標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件組成的。企業(yè)相關(guān)的管理規(guī)定是企業(yè)的經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件。程序是一種描述一系列活動(dòng)或運(yùn)作流程的方式，它可能以文字的形式記錄下來(lái)，也可能是約定俗成的標(biāo)準(zhǔn)，并不需要文字記錄。企業(yè)中的單個(gè)部門運(yùn)作流程如果不順暢，很可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率低下。因此，由于人為失誤造成的問(wèn)題所占的比例最高。企業(yè)的基本技術(shù)包含：設(shè)備部分、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)部分，以及工藝設(shè)計(jì)與開發(fā)部分。圖2－10 企業(yè)所遇到的不同問(wèn)題的影響度經(jīng)過(guò)分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所遇到的問(wèn)題主要來(lái)源于三個(gè)方面：①總體運(yùn)作流程過(guò)程中的問(wèn)題；②生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員的人為失誤；③企業(yè)的基本技術(shù)問(wèn)題。企業(yè)問(wèn)題的演變和確保流程有效的標(biāo)準(zhǔn)化技巧【自檢】在ＤＡＭＩＣ流程改善中，Ｄ具體指的是_______，Ａ指的是_______，Ｍ指的是_______，Ｉ指的是_______，Ｃ指的是_______；并請(qǐng)結(jié)合自身在流程改善方面的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勀銓?duì)流程和流程改善的理解。改善后的問(wèn)題點(diǎn)越集中，越能說(shuō)明流程運(yùn)作狀況越穩(wěn)定。通過(guò)衡量指標(biāo)的描繪，能準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)作中出現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)究竟集中在什么地方。圖2－9 問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)與持續(xù)改善衡量指標(biāo)并不僅僅是靜態(tài)的記錄和列表，而是要和上一階段的情形做比較，并與未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的趨勢(shì)作比較，從中找到流程狀況的變化規(guī)律。那么，必須有一個(gè)合適的衡量指標(biāo)來(lái)衡量運(yùn)作流程是否真正有效。圖2－7 以報(bào)表記錄的簡(jiǎn)化減少行政作業(yè)企業(yè)應(yīng)更多地關(guān)注與管理重點(diǎn)有關(guān)的報(bào)表記錄，合并和取消那些可有可無(wú)、意義不大的報(bào)表記錄。在任何公司，都不可避免地要填寫大量的表單記錄，這項(xiàng)工作需要耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和很多寶貴的時(shí)間。主觀、武斷地認(rèn)為推行質(zhì)量體系就意味著要填寫大量的程序文件和表單，“越多越好”地將表單記錄統(tǒng)統(tǒng)交給評(píng)審員進(jìn)行審查。企業(yè)運(yùn)用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料，作為分析決策的依據(jù)。如圖2－6所示。凡是對(duì)生產(chǎn)和管理會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響的規(guī)定，都要堅(jiān)決、徹底地予以廢除；對(duì)于那些比較繁瑣并且累贅的規(guī)定，要盡最大可能地加以整合和簡(jiǎn)化。但是，并不是所有的規(guī)定都是正確的，不合理的規(guī)定非但不能幫助企業(yè)改善管理，甚至很可能與公司的正常運(yùn)作發(fā)生沖突，從而影響到整個(gè)企業(yè)的行政效率。圖2－5 以部門職責(zé)為主軸的組建權(quán)責(zé)當(dāng)發(fā)現(xiàn)能力不夠時(shí)，應(yīng)按照工作說(shuō)明書的要求，擬定教育訓(xùn)練計(jì)劃，從而有效地提高部門和員工的能力。如圖2－5所示，以部門職責(zé)為主軸，剖析每個(gè)運(yùn)作流程中所涉及到的部門，明確各個(gè)部門和崗位在流程中所賦予的權(quán)力和所需承擔(dān)的責(zé)任。當(dāng)把運(yùn)作流程重新確定之后，公司的責(zé)任部門也需要做出相應(yīng)的變化。這樣，通過(guò)流程改造的步驟，將流程重新組合，進(jìn)而對(duì)公司的責(zé)任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。如圖2－4所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)。針對(duì)現(xiàn)狀提出最適宜的改善措施，實(shí)現(xiàn)流程的合理化。實(shí)現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下：從流程角度解決組織運(yùn)作中的沖突一般說(shuō)，公司組織運(yùn)作中所出現(xiàn)的矛盾和沖突大部分都來(lái)源于責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門間存在著利益沖突，以及過(guò)于繁瑣的表單記錄等多方面的因素?！簦茫铮睿簦颍铮欤捍_?？?jī)效受控流程的改善是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的改善過(guò)程，必須加強(qiáng)對(duì)流程改善后的監(jiān)控，用標(biāo)準(zhǔn)化的技巧來(lái)確保指標(biāo)績(jī)效處于最佳的受控狀態(tài)，進(jìn)而確保整個(gè)運(yùn)作流程的流暢?！簦停澹幔螅酰颍澹毫吭u(píng)和監(jiān)控問(wèn)題界定出核心問(wèn)題后，應(yīng)注意追蹤核心問(wèn)題的發(fā)展情形，調(diào)查問(wèn)題點(diǎn)究竟是從哪個(gè)階段或哪個(gè)部門開始產(chǎn)生的，評(píng)估問(wèn)題的來(lái)源?！簦粒睿幔欤澹悍治鲫P(guān)鍵原因80/20原則表明，絕大部分的問(wèn)題可能都集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程，其產(chǎn)生原因也是相對(duì)集中的。圖2－3?。模粒停桑酶纳屏鞒獭簦模澹妫椋睿澹航缍ê诵膯?wèn)題流程改造和組織重組時(shí)，要思考企業(yè)各部門之間的關(guān)聯(lián)性，因此首先要界定核心問(wèn)題。流程改善的方法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵義為：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析關(guān)鍵原因（Ａｎａｌｙｚｅ）、評(píng)估和監(jiān)控問(wèn)題（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善問(wèn)題（Ｉｍｐｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對(duì)原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶。圖2－2 流程的概念公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都至少包括一個(gè)流程。簡(jiǎn)單地說(shuō)，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動(dòng)。實(shí)際上，企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就可能影響整個(gè)企業(yè)的效率和效果。但是，各部門都達(dá)到了ＩＳＯ9000的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著就一定能實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)效率和效果的提高。每個(gè)部門都有各自的控制計(jì)劃或管理規(guī)定，以便更好地指導(dǎo)各部門完成工作任務(wù)。在組織架構(gòu)的樹狀圖中，總經(jīng)理處于最高的位置，一般由公司辦公室來(lái)專門協(xié)助總經(jīng)理開展工作；往下便是企業(yè)的一級(jí)主管部門，包括采購(gòu)部、制造部、財(cái)務(wù)部和市場(chǎng)部等，其中可以存在多個(gè)同樣類型的部門；各主管部門之下，還可以細(xì)分為各個(gè)執(zhí)行具體任務(wù)的科室。
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