【正文】 ，還需將各個部門串聯(lián)起來，共同努力完成生產(chǎn)任務。為了滿足客戶導向流程，需要更多的相關部門都來提供協(xié)助。企業(yè)的相關流程主要包括經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的計劃。，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。所以籬笆應該沒有問題，可能是籬笆本身的結構存在問題。因此，管理員在加高籬笆的同時向內(nèi)彎折。但是，一個月之后，管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到長頸鹿那邊去了，于是管理人員絕望了。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源，使得問題越來越嚴重和復雜。對于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的基礎，但是企業(yè)往往又因為生產(chǎn)現(xiàn)場問題的層出不窮而陷入困境。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達到的目的后，才能思考究竟使用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。第2講 全面分析生產(chǎn)問題的關鍵——明確流程關系圖2－1　企業(yè)的一般架構不同類型的企業(yè)由于其經(jīng)營方向的區(qū)別，企業(yè)的組織架構和組織運行方式各不相同。每個部門都有各自的控制計劃或管理規(guī)定，以便更好地指導各部門完成工作任務。但是，各部門都達到了ＩＳＯ9000的標準，并不意味著就一定能實現(xiàn)整個企業(yè)效率和效果的提高。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列的活動。生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶。流程改善的方法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵義為：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析關鍵原因（Ａｎａｌｙｚｅ）、評估和監(jiān)控問題（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善問題（Ｉｍｐｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。◆Ａｎａｌｙｚｅ：分析關鍵原因80/20原則表明，絕大部分的問題可能都集中在某幾個運作流程，其產(chǎn)生原因也是相對集中的?！簦茫铮睿簦颍铮欤捍_?？冃芸亓鞒痰母纳剖且粋€長期持續(xù)的改善過程，必須加強對流程改善后的監(jiān)控，用標準化的技巧來確保指標績效處于最佳的受控狀態(tài)，進而確保整個運作流程的流暢。實現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下：如圖2－4所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構。當把運作流程重新確定之后，公司的責任部門也需要做出相應的變化。當發(fā)現(xiàn)能力不夠時，應按照工作說明書的要求，擬定教育訓練計劃，從而有效地提高部門和員工的能力。但是，并不是所有的規(guī)定都是正確的，不合理的規(guī)定非但不能幫助企業(yè)改善管理，甚至很可能與公司的正常運作發(fā)生沖突，從而影響到整個企業(yè)的行政效率。如圖2－6所示。主觀、武斷地認為推行質量體系就意味著要填寫大量的程序文件和表單，“越多越好”地將表單記錄統(tǒng)統(tǒng)交給評審員進行審查。企業(yè)應更多地關注與管理重點有關的報表記錄，合并和取消那些可有可無、意義不大的報表記錄。那么，必須有一個合適的衡量指標來衡量運作流程是否真正有效。通過衡量指標的描繪，能準確地發(fā)現(xiàn)流程運作中出現(xiàn)的問題點究竟集中在什么地方。【自檢】在ＤＡＭＩＣ流程改善中，Ｄ具體指的是_______，Ａ指的是_______，Ｍ指的是_______，Ｉ指的是_______，Ｃ指的是_______；并請結合自身在流程改善方面的實際經(jīng)驗，談談你對流程和流程改善的理解。經(jīng)過分析問題產(chǎn)生的原因，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所遇到的問題主要來源于三個方面：①總體運作流程過程中的問題；②生產(chǎn)現(xiàn)場人員的人為失誤；③企業(yè)的基本技術問題。企業(yè)的基本技術包含：設備部分、產(chǎn)品設計與開發(fā)部分，以及工藝設計與開發(fā)部分。因此，由于人為失誤造成的問題所占的比例最高。企業(yè)中的單個部門運作流程如果不順暢，很可能會導致整個企業(yè)的運行效率低下。程序是一種描述一系列活動或運作流程的方式，它可能以文字的形式記錄下來，也可能是約定俗成的標準，并不需要文字記錄。例如，ＩＳＯ9000質量認證體系是由一系列標準化的程序文件組成的。程序文件就是衡量流程有效性的指標。圖2－11　標準化技巧監(jiān)控流程運作標準化的程序文件定義出了流程運作的衡量指標。而且只要訂單一旦發(fā)生修改，所有的數(shù)據(jù)報表就又得重新做、重新遞送。經(jīng)理決定陪同這位助理一起遞送報表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描述的那么辛苦。報表名稱接受對象分 析處理意見訂 單企業(yè)組織運行出現(xiàn)沖突的原因包括：責任部門的權責規(guī)定不清晰、部門之間存在著彼此間的利益沖突，以及表單記錄過于繁瑣而導致的效率下降。企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。事實上，很多表單數(shù)據(jù)都是可以進行合并或取消。本部門但是，經(jīng)理同時也發(fā)現(xiàn)這位助理每天遞送的報表大部分都是沒有必要的。根據(jù)這位助理的統(tǒng)計，他每天來來回回遞送報表時，僅是更換拖鞋的次數(shù)就高達260多次。將這些監(jiān)控和測量的結果記錄下來并形成文件，移交給下一個部門，從而使整個流程得以繼續(xù)運行下去。企業(yè)相關的管理規(guī)定是企業(yè)的經(jīng)過標準化的程序文件。圖2－10　企業(yè)所遇到的不同問題的影響度企業(yè)問題的演變和確保流程有效的標準化技巧改善后的問題點越集中，越能說明流程運作狀況越穩(wěn)定。圖2－9　問題的發(fā)現(xiàn)與持續(xù)改善衡量指標并不僅僅是靜態(tài)的記錄和列表，而是要和上一階段的情形做比較，并與未來一段時間內(nèi)的趨勢作比較，從中找到流程狀況的變化規(guī)律。圖2－7　以報表記錄的簡化減少行政作業(yè)在任何公司，都不可避免地要填寫大量的表單記錄，這項工作需要耗費相當大的精力和很多寶貴的時間。企業(yè)運用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料，作為分析決策的依據(jù)。凡是對生產(chǎn)和管理會產(chǎn)生負面影響的規(guī)定，都要堅決、徹底地予以廢除；對于那些比較繁瑣并且累贅的規(guī)定，要盡最大可能地加以整合和簡化。圖2－5　以部門職責為主軸的組建權責如圖2－5所示，以部門職責為主軸，剖析每個運作流程中所涉及到的部門，明確各個部門和崗位在流程中所賦予的權力和所需承擔的責任。這樣，通過流程改造的步驟，將流程重新組合，進而對公司的責任部門做出相應的調整。針對現(xiàn)狀提出最適宜的改善措施，實現(xiàn)流程的合理化。從流程角度解決組織運作中的沖突一般說，公司組織運作中所出現(xiàn)的矛盾和沖突大部分都來源于責任部門的權責規(guī)定不清晰