淺析企業(yè)集團資金管理模式的現(xiàn)狀與問題-自己(參考版)
2025-03-29 02:21本頁面
【正文】 四、擬主要參考文獻[1] 伍柏麟．中國企業(yè)集團論．[M]，復(fù)旦大學(xué)出版社，1996年．[2] 袁琳．論企業(yè)集團化與財務(wù)管理集中化．[J]，《會計之友》，2000年第9期[3] 馬學(xué)然．樹立資金管理的三個理念．[M]，《經(jīng)濟師》，2006年第1期[4] 任勇．財務(wù)結(jié)算中心:集團公司集中管理內(nèi)部資金的有效方式．[J]，《財會通訊》(綜合版)，2004年第13期[5] 張芳．論企業(yè)集團的未來財務(wù)管理模式．[J]，《上海會計》，2001年第4期。資金分配中．沒有對人力資本所有的盈余分享權(quán)予以應(yīng)有關(guān)注，人力資源激勵的力度低。，資金分配上對人力資源激勵的力度不夠。，籌資渠道單一．風(fēng)險意識差。三、企業(yè)集團資金管理所面臨的常見問題分析。 財務(wù)公司模式具有金融中心、中介、信息反饋功能，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合，能夠?qū)崿F(xiàn)完全市場化管理，對資金集約化管理。 內(nèi)部銀行模式具有結(jié)算、融資、監(jiān)筲、發(fā)行貨幣、信息反饋等功能，可提高資金的整體使用效果。2．2企業(yè)集團資金管理的模式優(yōu)劣分析 建立結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的集中管理，能調(diào)整原有資金的分布方式，改善資金的運行機制，盤活存量資金，使資金的使用效率顯著提高。，每次交易開始前的風(fēng)險收益比率的比例應(yīng)定為1：3，在交易中，如果風(fēng)險收益比率的比例在1：2以上的屬于正常范圍，一旦突破這個界限，并且接近1：1的風(fēng)險收益比時，要堅決退出。，處于贏利狀態(tài)時，可以依據(jù)原來的操作計劃，逐漸地分期分批獲利了結(jié)；處于虧損狀態(tài)中，并確認趨勢轉(zhuǎn)向時，要一次性果斷清倉離場。如果，不嚴格控制資金投入比例，那么，期貨市場任何一次小小的波動，都可能決定投資者的生死存亡?！奥嗜弧钡闹饕Y金管理法則有：，中戶投資者每筆最大交易資金不能超過總資金的1/4，大戶投資者的每筆最大交易資金以少于15％為宜。投入或已在場內(nèi)的資金比例，一定要和大盤的態(tài)勢有關(guān)：，投入資金應(yīng)在25%；，并且短期向上趨勢有較好的延續(xù)時間判斷，投入總資金應(yīng)在60%左右；，既行情進入中級向上階段，必須有80%以上資金在場內(nèi)，其中，頻繁做短的資金應(yīng)占總資金的50%左右，僅允許30%左右的資金做個別中線；，但仍在向上通道中運行，只允許40%以下的資金做短線，估計拐點短期將現(xiàn)階段，只允許20%以下資金在場內(nèi)做前期強勢股足夠盤整后的相對低位拐點，超短進出，出擊次數(shù)盡量減少；，以休息為主，對于可以確認的個股低位信號，依最嚴格的指標驗證標準分析，投入資金不超過15%，持股最長時間應(yīng)在3日以內(nèi)，任何可疑的拐動跡象，皆是止贏或止損的充分條件；，完全休息；，但可辨認為小波段拐點，投入在場內(nèi)的資金不超過25%；，完全退出場外；，已在場內(nèi)的資金必須半數(shù)以上退場。企業(yè)的資金流入與流出之間需要適當?shù)呐浜?，既要保持有效的流動性，又要保持適當?shù)木狻? 集團資金管理的目標就是使資金管理適應(yīng)公司不斷發(fā)展的需求，資金的聚集與回籠及時，保證公司資金可以均衡流動。當然也可以集中在更高級，這要根據(jù)需要而定。需要時，會計憑證也是可以集中的。這些業(yè)務(wù)處理權(quán)哪些需要集中，集中到哪一級，是會計核算集中需要首先解決的問題。，集的是會計核算業(yè)務(wù)的處理權(quán)。將所有成員企業(yè)的日常會計數(shù)據(jù)儲存在集中的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器上。對利潤的使用進行集權(quán)管理。，包括固定資產(chǎn)投資和股權(quán)投資，同時，職工的福利設(shè)施也是自主完成，則可支配利潤的使用權(quán)應(yīng)主要在成員企業(yè)，實現(xiàn)利潤的資金可以集中管理，但相應(yīng)投資部分的使用權(quán)則應(yīng)留給成員企業(yè)。利潤的集權(quán)，集的是可支配利潤的使用權(quán)。這樣，將業(yè)務(wù)收入資金的控制權(quán)和日常資金的使用權(quán)分離，各司其職，既控制了資金，又不影響資金的使用。但一定要做到資金的集權(quán)管理。一些企業(yè)因經(jīng)營環(huán)境或其他原因造成成員企業(yè)異地多家銀行開戶，有的基層單位網(wǎng)絡(luò)不暢，資金難以真正集中；有時將資金集中起來以后難以及時劃撥，影響被集中企業(yè)資金使用。資金控制要掌握兩個原則：一是保障原則。資金集權(quán)，集的是業(yè)務(wù)收入資金的控制權(quán)，而不是日常資金的使用權(quán)，這個概念一定要明確。資金的集中原本是為了提高資金使用效率，并非為了監(jiān)控資金的使用。關(guān)鍵是如何做到適度。集中除了考慮純粹意義上經(jīng)濟效益的因素以外，在很大程度上是為了集權(quán)的考慮，否則就談不上控制。集中與分散、集權(quán)與分權(quán)是兩對矛盾。會計核算集中的好處還包括：，及早發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；；，有利于組織扁平化管理；，有利于信息真實；，為決策提供支持。換句話說，就是為了避免基層單位會計做假，提高會計信息的可控性。利潤集中實現(xiàn)起來比較方便，只需要將每一年成員企業(yè)利潤分配后可支配的利潤以資金形式上繳就可以了。利潤集中的出發(fā)點是讓成員單位只有賺錢的權(quán)利而沒有支配賺來的錢的權(quán)利。不僅將成員企業(yè)形成積累的資金集中上來，而且把積累的資本使用權(quán)也收上來。但對于作業(yè)分散型企業(yè)來說，有時基礎(chǔ)作業(yè)單位需在不同的銀行（如中國銀行、建設(shè)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行等）開戶，集中起來就更困難一些，需要借助資金集中的平臺才能實現(xiàn)。其好處還包括：；，集中財力辦大事；，應(yīng)付經(jīng)濟緊縮或不時之需；，減少借款或其他形式負債的費用支出；，提高資金管理水平。企業(yè)財務(wù)活動很多，并不是什么都要集中，要根據(jù)企業(yè)管理的需要和可能而定。財務(wù)控制的方式主要是適度的集中和集權(quán)。集團型企業(yè)由于成員單位多、涉足經(jīng)營領(lǐng)域多、分布區(qū)域廣、了解信息有限，常常難以控制。企業(yè)對財務(wù)活動進行集中和集權(quán)管理，要考慮企業(yè)自身實際情況，進行全面、細致地規(guī)劃，穩(wěn)步推進，而千萬不能急于求成。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實時生成合并報表和帳務(wù)數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨帳簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。另外，在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后
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