【正文】 23 / 23。實(shí)踐證明, 加強(qiáng)采購(gòu)物流管理, 是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié), 是保證商品質(zhì)量的重要手段, 是提高企業(yè)敏捷性的重要前提, 是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力, 增加利潤(rùn)的主要途徑。5 結(jié)論 采購(gòu)是企業(yè)供應(yīng)鏈的源頭，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)活動(dòng)是一項(xiàng)很重要的行為和活動(dòng)，采購(gòu)過(guò)程中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都會(huì)影響到采購(gòu)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有效的采購(gòu)管理將是企業(yè)在21世紀(jì)贏得競(jìng)爭(zhēng)力的有力武器，已經(jīng)受到越來(lái)越多的國(guó)際大型企業(yè)的廣泛重視。日本企業(yè)成功實(shí)踐證明，與供應(yīng)商建立并保持良好的合作關(guān)系，對(duì)企業(yè)提高采購(gòu)績(jī)效具有重要作用，雙贏采購(gòu)戰(zhàn)略和準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)戰(zhàn)略都是建立在良好的供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)上的。中國(guó)是一個(gè)低成本國(guó)家，隨著制造業(yè)的發(fā)展，逐步成為世界采購(gòu)中心，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該充分利用本地資源優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建自身的競(jìng)爭(zhēng)力。考核本身并不能改變績(jī)效，只有通過(guò)考核和針對(duì)問(wèn)題的改進(jìn)行動(dòng)的計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，才能提高績(jī)效。績(jī)效考核必須從過(guò)去的關(guān)注職能考核轉(zhuǎn)向總體方法，并提高采購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。好的績(jī)效考核體系是驗(yàn)證采購(gòu)活動(dòng)是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致的方法，它為個(gè)人和組織供評(píng)價(jià)和反饋系統(tǒng)，這些評(píng)價(jià)和反饋系統(tǒng)又是企業(yè)改進(jìn)采購(gòu)活動(dòng)時(shí)的重要依據(jù)。這正是國(guó)家經(jīng)貿(mào)委目前在大力推進(jìn)的一項(xiàng)工作。實(shí)踐證明, 傳統(tǒng)的管理方式方法無(wú)力解決這些矛盾。主要行為發(fā)生在企業(yè)圍墻之外、發(fā)生在充滿(mǎn)利益誘惑的市場(chǎng)環(huán)境中的采購(gòu)和銷(xiāo)售管理, 是企業(yè)管理諸多難題中比較突出的矛盾。 全面推進(jìn)管理信息化，再造業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的集成買(mǎi)方市場(chǎng)的形成、經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的空前加劇, 使中國(guó)企業(yè)處在一個(gè)多變的不確定的市場(chǎng)環(huán)境之中, 企業(yè)管理的難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大?？傊? 在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的時(shí)代, 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)管理水平的要求越來(lái)越高, 其中采購(gòu)管理是一個(gè)重要的方面。面對(duì)全球化經(jīng)濟(jì)大潮,我們的企業(yè)不僅要優(yōu)化國(guó)內(nèi)資源配置,而且要學(xué)會(huì)優(yōu)化國(guó)際資源配置, 以國(guó)際化采購(gòu)與協(xié)作戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。而在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理下, 通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用, 從產(chǎn)品構(gòu)想到設(shè)計(jì)研發(fā), 再到生產(chǎn)、質(zhì)量控制和采購(gòu)每一個(gè)環(huán)節(jié), 企業(yè)和供應(yīng)商和下游用戶(hù)企業(yè)都要全方面地互動(dòng)起來(lái)。建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理, 無(wú)疑是對(duì)傳統(tǒng)的采購(gòu)管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。做到這一點(diǎn),關(guān)鍵是要強(qiáng)化主業(yè),突出核心業(yè)務(wù), 培育核心能力, 干自己能做成一流的業(yè)務(wù), 自己不能做成一流的實(shí)行業(yè)務(wù)外包, 交給能做成一流的企業(yè)去干, 而與之結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,共同參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這種在國(guó)際上興起的供應(yīng)鏈管理,對(duì)中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)還是一個(gè)新課題, 是對(duì)過(guò)去熱衷于縱向一體化的企業(yè)管理模式的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 建立有機(jī)、高校的采購(gòu)、供應(yīng)商管理組織結(jié)構(gòu)在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的時(shí)代, 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素主要有時(shí)間( T) 、質(zhì)量(Q) 、成本(C) 、服務(wù)(S)和柔性( F) 五項(xiàng)。工程項(xiàng)目的發(fā)包絕大多數(shù)都可采取招標(biāo)方式，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用物資的招標(biāo)采購(gòu)比例可以達(dá)到近一半；較大金額的不適于招標(biāo)采購(gòu)物資可由企業(yè)組織相應(yīng)的談判組和供應(yīng)商進(jìn)行談判。對(duì)擬購(gòu)商品的品牌、數(shù)量、性能、價(jià)格、售后服務(wù)等情況進(jìn)行多次談判，最終買(mǎi)到符合預(yù)期要求，甚至超出用戶(hù)預(yù)期的商品。對(duì)技術(shù)含量特別要求或不可預(yù)見(jiàn)的急需采購(gòu)宜采用競(jìng)爭(zhēng)性談判方式。由于大型工程項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)效性強(qiáng)，物資需用量大，質(zhì)量要求高，要根據(jù)采購(gòu)部門(mén)材料計(jì)劃． 編制集中采購(gòu)方案，按照招標(biāo)程序，制定嚴(yán)密的招標(biāo)實(shí)施措施。這樣．既可隨時(shí)了解材料需求、質(zhì)量、價(jià)格等情況，節(jié)省人力物力，又可防止人工操作的不規(guī)范。 科學(xué)合理的選擇采購(gòu)方式設(shè)立計(jì)算機(jī)采購(gòu)、驗(yàn)收臺(tái)賬，建立局域網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)資源共享。物資采購(gòu)的監(jiān)督檢查。對(duì)新供應(yīng)商進(jìn)入應(yīng)建立嚴(yán)密的準(zhǔn)入制度和定期評(píng)估制度。根據(jù)所需物資的特點(diǎn)確定采購(gòu)方式。建立健全嚴(yán)格的規(guī)章制度。實(shí)現(xiàn)采購(gòu)權(quán)、驗(yàn)收權(quán)、保管權(quán)的分立。弄清企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)的工作職責(zé)，對(duì)物資采購(gòu)的實(shí)施、質(zhì)量的檢驗(yàn)、資金的動(dòng)態(tài)管理、采購(gòu)的監(jiān)督控制、綜合考核等職能進(jìn)行劃分，明確這些職能的主管部門(mén)和它們應(yīng)負(fù)的職責(zé)。總而言之，要想采購(gòu)有效率，就得對(duì)采購(gòu)進(jìn)行控制，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估來(lái)不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，最終使采購(gòu)能夠更好地為企業(yè)服務(wù)。中國(guó)的許多企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商績(jī)效和在對(duì)采購(gòu)活動(dòng)績(jī)效評(píng)估時(shí)缺少系統(tǒng)的評(píng)估體系，有的企業(yè)甚至沒(méi)有評(píng)估，跟著感覺(jué)走，這樣使得采購(gòu)缺少動(dòng)力和控制。由此可見(jiàn)，單一的考核指標(biāo)與考核方式并不能帶來(lái)好的效果，同時(shí)考慮本身也能改變績(jī)效，通過(guò)考核與改進(jìn)行動(dòng)的計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，才能提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。通用電氣的采購(gòu)是全球采購(gòu)，為了提高采購(gòu)數(shù)量就必須想方設(shè)法從國(guó)外爭(zhēng)取項(xiàng)目轉(zhuǎn)移，只有供應(yīng)商的績(jī)效好，才能從國(guó)外爭(zhēng)取更多的項(xiàng)目。同時(shí)，供應(yīng)商的績(jī)效也是考核采購(gòu)員采購(gòu)活動(dòng)的指標(biāo)，采購(gòu)員為了提高采購(gòu)績(jī)效就必須與供應(yīng)商共同發(fā)展。表 32 供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表重要性:1－10 重要性 秦詳公司 嘉榕公司 利蘭公司 詳航公司分值:1－5質(zhì)量 10 4 5 3 1價(jià)格 9 3 2 1 5交貨期 8 5 4 4 3付款周期 6 5 5 3 5項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 4 4 4 4 1合計(jì) 193 178 145 153對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估主要參照以往的績(jī)效。供應(yīng)商的供貨業(yè)績(jī)包括質(zhì)量、交貨、價(jià)格、服務(wù)等，采購(gòu)部每月對(duì)供應(yīng)商供貨業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估打分。這一目標(biāo)績(jī)效，常以同行業(yè)最佳的績(jī)效水準(zhǔn)為目標(biāo)。（4）目標(biāo)績(jī)效預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效是代表在現(xiàn)況下，應(yīng)該可以達(dá)成的工作績(jī)效；而目標(biāo)績(jī)效則是在現(xiàn)況下，不經(jīng)過(guò)一番特別的努力，是無(wú)法完成的較高境界。標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效的設(shè)定，有下列三種原則：A)固定的標(biāo)準(zhǔn)－標(biāo)準(zhǔn)一旦建立，則不再變動(dòng)；B)理想的標(biāo)準(zhǔn)－在完美的工作條件下，應(yīng)有的績(jī)效；C)可達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)－在現(xiàn)況下，應(yīng)該可以做到的水平，通常依據(jù)當(dāng)前的績(jī)效加以分析設(shè)定；（3）同行業(yè)平均績(jī)效若其他同業(yè)公司在采購(gòu)組織。但公司采購(gòu)部門(mén)，無(wú)論組織、職責(zé)或人員等，均應(yīng)在沒(méi)有重大變動(dòng)的情況下，才適合使用此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。四、評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)有了績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)之后，必須考慮依據(jù)何種標(biāo)準(zhǔn)，作為與目前實(shí)際績(jī)效比較的基礎(chǔ)。D）采購(gòu)?fù)瓿陕?。C）采購(gòu)部門(mén)的費(fèi)用率。B）采購(gòu)人員的平均采購(gòu)金額。A）訂購(gòu)單的件數(shù)。（5）采購(gòu)活動(dòng)效率指標(biāo)以上品質(zhì)、數(shù)量、時(shí)間及價(jià)格績(jī)效，是就采購(gòu)人員的工作效果來(lái)平衡。對(duì)價(jià)格績(jī)效的考核，企業(yè)要先建立價(jià)格資料庫(kù)，才能進(jìn)行有效的考核。而這些費(fèi)用與損失，通常都會(huì)被管理者忽略。例如經(jīng)常停工斷了，造成顧客訂單流失，恢復(fù)正常作業(yè)時(shí)機(jī)器必須做的各項(xiàng)調(diào)整等。C）提前交貨導(dǎo)致的利息支出指標(biāo)。A） 緊急采購(gòu)費(fèi)用指標(biāo)緊急采購(gòu)的費(fèi)用與正常采購(gòu)的費(fèi)用的差額，如緊急采購(gòu)所引起額外的物料費(fèi)用，運(yùn)輸費(fèi)用。（3）時(shí)間績(jī)效指標(biāo)這項(xiàng)指標(biāo)是用以衡量采購(gòu)人員處理訂單的效率，及對(duì)于供應(yīng)商交貨時(shí)間的控制。B）呆料。進(jìn)貨驗(yàn)收合格率＝合格品數(shù)量/采購(gòu)總數(shù)量在制品驗(yàn)收合格率＝可用數(shù)量/采購(gòu)總數(shù)量2）數(shù)量績(jī)效指標(biāo)該指標(biāo)用于考核采購(gòu)數(shù)量是否適當(dāng)，防止采購(gòu)人員為爭(zhēng)取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價(jià)格的時(shí)，可能導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。前者指供應(yīng)商交貨時(shí)的產(chǎn)品驗(yàn)收合格率；后者則是。二、采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)采購(gòu)人員在其工作職責(zé)上，必須達(dá)到適時(shí)、適量、適質(zhì)、適價(jià)地等基本任務(wù)，因此，其績(jī)效評(píng)估應(yīng)以此“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標(biāo)作為衡量績(jī)效的尺度。評(píng)估時(shí)，不但要衡量績(jī)效，也要分析各種外來(lái)因素所產(chǎn)生的影響。2．必須以企業(yè)整體目標(biāo)的觀點(diǎn)，來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。（2）采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的基本原則：1．績(jī)效評(píng)估必須持續(xù)進(jìn)行，要定期地檢測(cè)目標(biāo)達(dá)成的程度。供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是采購(gòu)過(guò)程中不可缺少的環(huán)節(jié)，只有對(duì)供應(yīng)商采取有效的管理才能使供應(yīng)商的供貨業(yè)績(jī)穩(wěn)步提高。由于西門(mén)子公司定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,供應(yīng)商的數(shù)量不僅可以控制在合理的范圍內(nèi)，同時(shí)，供貨業(yè)績(jī)也很穩(wěn)定。（3）對(duì)有條件接受的供應(yīng)商的策略由于這類(lèi)供應(yīng)商評(píng)價(jià)結(jié)果存在很多問(wèn)題，已不易進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系，西門(mén)子公司采取