【正文】 ——MES（Manufacturing Execut。 ERP的本質從上可知，ERP實際上是在做企業(yè)兩個層次的集成：① 流程的集成：這里的流程包括企業(yè)的作業(yè)流程、業(yè)務流程等方方面面；② 數(shù)據(jù)的集成：即把所有基礎的數(shù)據(jù)都集中到同一個體系當中來。由于ERP支持了混合型生產方式，所以它既體現(xiàn)了“精益生產”的思想，又體現(xiàn)了“同步工程敏捷制造”的思想。198。 ERP的基本原理ERP是把客戶需求和企業(yè)內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，并對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理的管理信息系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)采用客戶/服務器（C/S）體系結構和分布式數(shù)據(jù)處理技術，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務（Ebusiness、Emerce）、電子數(shù)據(jù)交換EDI，此外，還能實現(xiàn)在不同平臺上的互操作。而ERP系統(tǒng)則將財務計劃功能和價值控制功能集成到整個供應鏈上，如在生產計劃系統(tǒng)中，除了保留原有的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃外還擴展了銷售執(zhí)行計劃SOP和利潤計劃。而ERP系統(tǒng)支持在線分析處理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服務及質量反饋，強調企業(yè)的事前控制能力，它可以將設計、制造、銷售、運輸?shù)韧ㄟ^集成來并行地進行各種相關的作業(yè)，為企業(yè)提供對質量、適應變化、客戶滿意、效績等關鍵問題的實時分析能力。② 在管理功能方面的差別ERP除了具有MRPⅡ系統(tǒng)的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業(yè)務處理流程）的管理。 ERP與MRPⅡ的關系ERP是在MRPII基礎上進一步發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)，二者之間的區(qū)別在于：——ERP在以上的體系中，ERP（Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃）是最重要的核心，脫離了這個管理系統(tǒng)，整個體系就無法實現(xiàn)有機的聯(lián)系從而正常地運轉。極速供應鏈管理的全程規(guī)劃所謂極速供應鏈管理的全程規(guī)劃，就是在全程供應鏈管理的總體思路中進一步地強調通過提升供應鏈的速度來降低庫存的策略，其中由于海量數(shù)據(jù)的交換和處理需要，大量的信息化手段就成為了其核心支撐技術。從上一部分的BenQ的案例可以發(fā)現(xiàn)，在極速供應鏈管理體系的構建過程中，信息化手段的運用其實發(fā)揮了非常重大的作用。其中英文所標識的內容是運用到的管理工具，將在后續(xù)課程中詳細介紹。圖97 極速供應鏈管理的系統(tǒng)建設示意圖【圖解】在上圖中，下半部分的采購供應鏈管理、制造供應鏈管理以及分銷供應鏈管理是沿著物流的流向來分布的，其核心是企業(yè)內部的制造供應鏈管理，由它向兩端擴展引出了其他兩個部分的內容；供應鏈績效管理貫穿于其他三個管理之中，其數(shù)據(jù)正是來源于這三個管理環(huán)節(jié)的日常運營。 及時了解和分析各區(qū)域、產品、客戶群等的銷售和獲利狀況。 與第三方配銷中心的數(shù)據(jù)交換全部通過電子交換方式進行；198。 維修響應時間為10分鐘，維修周期為 3天；198。 80% 的訂單由經(jīng)銷商通過網(wǎng)絡完成，訂單的處理時間在10分鐘左右；198。圖95 BenO的全程供應鏈示意圖從另外一個角度來看待明基的供應鏈，就可以得到如圖9－6所示的布局圖：圖96 BenO在中國的供應鏈布局示意圖【圖解】從上圖中可以看出，明基在供應鏈的各個環(huán)節(jié)所采取的策略是不一樣的：① 在供應商部分，它采用的是JIT記憶生產的方式來力圖實現(xiàn)零庫存，目前已經(jīng)達到了以一天的庫存為主的狀況；② 在生產制造環(huán)節(jié)，它強調通過紀律來確保產品質量，實施的是5S和6西格瑪?shù)馁|量管理；③ 在產成品送到營銷總部之后，它強調的是渠道的速度，重點在于庫存的管理。BenQ的供應鏈管理目前，明基進行的是全程供應鏈管理，供應鏈管理的內容涵蓋了供應商、生產制造的工廠、運營分公司、賣場和經(jīng)銷商直到最終消費者的各個環(huán)節(jié)，其基本模式如圖9－5所示。明基集團目前的銷售與運營狀況如圖93和圖94所示圖93 BenO的全球銷售與運營示意圖【圖解】從上圖可以清楚地看到，明基集團實施的全球銷售共分為四大區(qū)：美洲、歐洲、東南亞以及中國大陸，每個區(qū)域都有各自的銷售總經(jīng)理在負責。于是，明基于2001年12月5日向全球宣布將以獨立品牌“BenQ”（猶如蝴蝶飛翔，寓意享受快樂科技）作為明基電通全球行銷的標記。198。他于1984年正式到明基任職，隨即將明基與宏基的定位做了一個比較清楚的區(qū)分，即宏基經(jīng)營“Acer”這個品牌，而明基則以“生產制造”作為自己的發(fā)展策略。198。 托生于宏基宏基是由施振榮先生創(chuàng)辦的、在全球個人電腦領域非常知名的企業(yè)。第七講 供應鏈的設計在以上課程相對偏向理論內容的介紹之后，以下的部分我們將從實務的角度,來了解企業(yè)應該如何來進行供應鏈管理，一起分享成功企業(yè)的經(jīng)驗。圖中設置其最快時間為1天，而實際上有些企業(yè)的周轉時間可能達到負值。那么，這個公式就代表了企業(yè)供應鏈中物流環(huán)節(jié)最快的速度，在實施極速供應鏈管理的前后，企業(yè)可以依據(jù)這個公式來進行比較。對于物流而言，通?？梢杂脦齑嬷苻D這個指標來衡量它的速度。解決方案掌握了極速供應鏈的決策思維之后，下面我們來看看具體的解決方案。與以上的模型非常相似的是所謂的“OODA決策圈”，它是美國西點軍校學員所必讀的一個內容。198。198。極速供應鏈管理中包含決策模型，這是企業(yè)從事供應鏈管理的經(jīng)驗總結，它包括以下三個要點：198?；谶@樣的原因，我們倡導極速供應鏈的目的就在于縮短企業(yè)對市場的響應周期。⑤ 庫房，負責對產成品的倉儲。③ 制造，這個部分中最重要的就是對生產進行控制。其供應鏈涵蓋了以下幾個范圍① 銷售，這個部分主要是負責接受訂單和進行市場的預測。 友達的供應鏈管理友達現(xiàn)在是全世界第三大液晶面板的生產廠商，其供應鏈如圖7－5所示：圖7－5 友達供應鏈管理主流程示意圖 【圖解】從上圖中不難發(fā)現(xiàn)，與臺灣集成電路的供應鏈相比較，友達的供應鏈更加復雜。② 在上一個層次之下，第二個層次就是進行車間優(yōu)化，這個層次中包括了其各個工廠自己的供應鏈管理系統(tǒng)，對臺灣集成電路本身而言，實際上是供應鏈管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)。其供應鏈如圖7－4所示：圖7－4 臺灣集成電路的供應鏈管理示意圖【圖解】該公司的供應鏈體系中包括四類公司，分別負責制造、測試、封裝切割以及產品的測試，其供應鏈管理的內容就是分別規(guī)劃和管理好這四個供應鏈。198。圖7－3 全程供應鏈管理示意圖全程供應鏈管理的層次構架如圖7－3所示。 要同時管理來自各階段的顧客需求、客戶訂單、制造企業(yè)與供應商在產品、零部件、原輔材料上的供需平衡問題，需要集成各種應用工具，如CAX/ PDM/ FRP/ CRM等，它們是全程供應鏈管理集成平臺的基礎；198。 管理功能覆蓋整個產品生命周期的各階段供需業(yè)務的處理，信息種類繁多；198。同時，當產品銷售到客戶手中后，制造企業(yè)還需向客戶提供三包服務和零配件供應，而向客戶和維修市場供應的零配件，有許多來自零部件供應商，如何采購和配送零配件，才能滿足維修市場和客戶的需求，是售后服務過程中供應鏈管理關注的問題。全程供應鏈管理一般的供應鏈管理都是在產品進入生產和銷售階段，當有客戶訂單產生時，由訂單驅動產品裝配作業(yè)和零部件物料需求，從而拉動整個供應鏈運轉。SCOR模型實際上是為企業(yè)相互探討和溝通供應鏈管理提供了一個相對容易的平臺，當然，這種模型并不是唯一的，AMR（美國制造研究協(xié)會）就在SCOR模型的基礎上，延伸出了一個新的模型，詳見圖7－2：圖7－2 AMR SCM 業(yè)務模型示意圖【圖解】在這個供應鏈業(yè)務模型中，總共劃分出了四個層次：① 第一層—計劃，這與SCOR模型中的“計劃”的內涵是一致的；② 第二層—排程與接單，它對應的是SCOR模型中的“來源”、“生產與制造”以及“運送”等內容；③ 第三層—交易，這是在SCOR模型基礎上新添加的一個內容；④ 第四層—響應，即對供應鏈實施評估、監(jiān)控、預警以及模擬和控制。198。198。SCOR模型實際上有三層架構，具體內容如下：198。198。198。198。198。它的基本原理可以按照以下四個部分來展開，其構成如圖7－1所示：圖7－1 SCOR模型的構成示意圖【圖解】在上圖中，可以很清楚地看出SCOR模型的各個組成部分之間的聯(lián)系，下半部分的三個內容屬于執(zhí)行層面的模塊，而“計劃”則位于它們上面一個層次而貫穿于它們之中。SCOR即Supply Chain Operation Reference的縮寫。SCOR模型是由美國一個推廣供應鏈的非盈利性協(xié)會所首創(chuàng)的。這里面總共劃分出了四個模塊：① 資源管理：即根據(jù)企業(yè)的瓶頸資源（包括生產制造以及外包的部分）、訂單的預測以及一些商業(yè)的規(guī)則，權衡到底企業(yè)可以承諾給客戶多少的產品數(shù)量；② 訂單管理：處理如何滿足客戶訂單的問題；③ 制造管理：確保生產制造的順利進行；④ 可用量管理：它可以在客戶訂單還沒有下達之前告訴企業(yè)應該生產哪些產品，以及在接到客戶訂單之后計算出滿足訂單所需要的時間。從這個核心出發(fā)，這個系統(tǒng)可以連到接單系統(tǒng)，而接單系統(tǒng)又會連接到訂單預測系統(tǒng)，然后再連接到車間現(xiàn)場系統(tǒng)，隨后就是其以BOM為主要內容的產品結構系統(tǒng)以及原物料系統(tǒng)，最后來面對的是企業(yè)的客戶。國家半導體是美國一個非常強大的企業(yè)，在20世紀90年代初，它與美國加州伯克萊大學共同研究創(chuàng)造了IMPReSS系統(tǒng)，應該算作是近代最早的一個供應鏈的系統(tǒng)。（一）基本構架整合型制造管理的基本構架如圖6－5所示，它包含從產品的銷售預測、產品設計、物料和產品流程、生產制造直到產品完成出貨的整個企業(yè)流程，已經(jīng)具備了ERP的雛形、體現(xiàn)了ERPD的思想。由此可見，基于環(huán)境和客戶需求的不斷變化，供應鏈管理的內容越來越精細，所需要考慮的環(huán)節(jié)和內容會越來越多。產能是指一個企業(yè)生產的能力。198。 Ⅱ系統(tǒng)的分類MRPⅡ依據(jù)內涵和范圍的不同，又可以劃分為以下兩個種類：198。 模擬的預見性；198。 數(shù)據(jù)的共享性；198。 計劃的一貫性與可行性；198。它在生產管理的深度、廣度以及功能上都有質的飛躍，給企業(yè)帶來明顯的經(jīng)濟效益。（二）MRPⅡⅡ的關系MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning），即制造資源計劃，是一個擴展的MRP版本，它將財務、會計、應收賬款以及其他業(yè)務流程同基本MRP系統(tǒng)的生產計劃和庫存控制職能集成起來。 物料清單應包括包裝材料、標簽、說明書等項，一些專門工具也應該包括在物料清單里；198。 物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號；198。（BOM）的含義物料清單（Bill Of Materials），是企業(yè)物料管理中的一個重要文件，它不僅列出了制造最終產品所需的原材料、零件和組件，還列出了產品生產的順序。198。198。② 產品結構信息，它說明了生產或裝配一件最終產品所需要的材料、零部件的數(shù)量，還表明了各種零部件之間的數(shù)量關系，以及它們各自的重要程度。其系統(tǒng)模式如圖61所示，其基本結構包括以下三個部分：圖6－1 MRP式系統(tǒng)示意圖198。（一）MRP的具體內容 我們在前面已經(jīng)了解了有關MRP的觀念、技術方法和基本思想，下面來看看它的基本結構及核心內容。 對關鍵資源的前導工序和后繼工序采取不同的計劃方法為了使工件不在關鍵工序前過多的積壓和后繼工序能迅速成套，OPT系統(tǒng)對關鍵工序的前導工序采用拉動型方式編制計劃，對關鍵工序的后繼工序采用推動型方式編制計劃，這樣可以增加計劃的可實施性。 由關鍵資源決定非關鍵資源的利用率由于生產系統(tǒng)總的物流量或產出量取決于系統(tǒng)中關鍵資源的通過能力，因此關鍵資源的負荷及生產率決定了非關鍵資源的利用率和生產效率。 保證關鍵資源的滿負荷工作這是因為關鍵資源是限制整個生產系統(tǒng)生產效率的最薄弱環(huán)節(jié)，它工作的每一分鐘都直接貢獻于企業(yè)的產出量。類似“木桶理論”，在企業(yè)的生產過程中，限制整個生產系統(tǒng)生產效率的最薄弱的環(huán)節(jié)可以稱為企業(yè)的關鍵資源，在關鍵資源上的加工工序稱為關鍵工序，含有關鍵工序的零部件稱為關鍵零部件。 集中主要精力保證最薄弱環(huán)節(jié)滿負荷工作，不至于影響生產進度；198。OPT就是適應上述情形的一種生產計劃與控制技術，其基本原理是：198。（二）OPTOPT（Optimized Production Technology），即優(yōu)化生產技術，是一種用于安排企業(yè)生產人力和物流調度的計劃方法。198。 目標管理方法目標管理是指生產現(xiàn)場的所有工作人員，具有及時發(fā)現(xiàn)生產過程中出現(xiàn)的問題、查明原因并加以改善的責任和能力。其中，看板是一種帶有信號性或指令性的傳遞卡片，應用于生產過程的各個環(huán)節(jié)，是控制和掌握零部件在各生產環(huán)節(jié)之間的生產時間、數(shù)量、進程的一種憑證依據(jù)。198。JIT的兩個支柱是及時化和目標管理，具體可分為以下四個部分：198。 人的作用，主張授權員工參與管理和解決實際問題。 設備的預防性維護；198。 客戶的個性化要求；198。JIT管理方式的核心是：消除一切無效勞動和浪費，在市場競爭中永無止境地追求盡善盡美。實際上，JIT的理念可以追溯到20世紀初的美國，Henry Ford在對生產汽車的裝配流水線進行簡化時就運用了JIT的特殊理念；而直到20世紀70年代全球范圍內生產要素價格的飛漲，導致高投入不能得到高產出、以增加投入為主要發(fā)展手段的傳統(tǒng)的大量生產方式已難以為繼，JIT技術才被豐田汽車推上歷史舞臺，其思想方法及其相應的概念才得到準確的界定。追溯到20世紀70年代，全世界流行的管理方式主要有三種：美國庫存管制協(xié)會所倡導的MRP（物料需求計劃），興盛與日本豐田汽車公司的豐田式的管理模式（JIT）以及歐洲的OPT（