【正文】 項目經(jīng)理 PMO PM 目標 企業(yè)整體 項目本身 范圍 全組織內(nèi) 特定項目的制約范圍內(nèi)提交具體成果 重點 重要的計劃范圍變更 Major program scope changes 特定項目的目標 控制資源 共享的組織資源 分配到項目的資源 內(nèi)容 整體風險、機會、項目之間關(guān)系 具體工作包范圍、進度、成本和質(zhì)量 匯報內(nèi)容 從整體角度考慮對項目的看法 具體項目的績效、項目信息 。 為什么要 Benchmarking? ? 可以評價企業(yè)績效 ? 建立了企業(yè)趕超的對象 ? 可以提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本即改善績效 ? 是一種學習方法 ? 可以使企業(yè)形成外向型企業(yè)文化 ? 提高了工作滿足感 Benchmarking的 類型 ? 內(nèi)部 Benchmarking ? 競爭 Benchmarking ? 行業(yè) Benchmarking ? 最優(yōu) Benchmarking 怎樣 Benchmarking？ ? Benchmarking計劃 ? 組建 Benchmarking小組 ? 信息收集 ? 差距分析 ? 采取改進行動 Benchmarking中差距分析的 5個問題 ? 目的為何？為什么？某些作業(yè)（動作）可否省去？ ? 在何處做？為什么？可否改變場所或放在一起做？ ? 在何時做？為什么？可否改變時間、順序或同時做？ ? 如何做？為什么？可否簡化或改善工作方法？ ? 由誰做？為什么？可否更換人員或由同一人做？ Benchmarking的阻力 ? 驕傲自大不承認自己存在缺陷 ? 害怕暴露自己的缺陷 ? 習慣 ? Benchmarking的難度 ? 費用 Benchmarking的成功因素 ? 顧客導向 ? 過程導向 ? 企業(yè)高層領(lǐng)導的支持與參與 ? 企業(yè)整體利益至上的觀念 ? 開放思想 ? 共享信息 ? 長期進行 Benchmarking ? 全員參與 一 .項目管理辦公室的定義與分類 （一）項目管理辦公室的定義 項目管理辦公室是組織或企業(yè)中集中管理和協(xié)調(diào)各個項目的機構(gòu)，是企業(yè)或組織提高自己項目管理成熟度的核心部門。 ? 廣泛性：美國財富雜志 500強中 70%將 Benchmarking作為一項經(jīng)常性的管理活動，企業(yè)包括 ATamp。 如何安排任務(wù) ? 相同形狀隊伍結(jié)構(gòu) – 結(jié)構(gòu)簡單、可以并行、難以集成 ? 專業(yè)隊伍結(jié)構(gòu) – 利于專長發(fā)揮、工作不平衡、責任不清晰 ? 集體協(xié)商隊伍結(jié)構(gòu) – 交流充分、集成簡單、成員固定 ? 外科醫(yī)生隊伍結(jié)構(gòu) – 水平受個人影響大、效率高 項目啟動會議 ? 項目啟動會議 (Kickoff Meeting)是項目成立以后的第一次全體會議，目的是： – 項目組的初步交流 – 加深對項目目標的理解 – 統(tǒng)一思想認識 – 明確崗位職責 正式組織與非正式組織 正式組織 ： 當兩個以上的人為了既定的目標而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是“正式組織” 正式組織與非正式組織 非正式組織 ： 沒有自覺的共同目標（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織 問題： ? 作為一個項目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？ ? 作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導是否有意拆散你們的“小群體”？ 正式組織與非正式組織相容嗎？ 非正式組織的積極性 ? 滿足員工部分需要 ? 增強合作精神 ? 互相幫助 ? 規(guī)范行為 非正式組織的消極性 ? 目標沖突 ? 一致性壓力 ? 影響變革 如何利用非正式組織？ Benchmarking 一種有效的組織學習方法 “學習是任何一個組織環(huán)境適應(yīng)性的最大特征 ” 未名 Benchmarking的出現(xiàn) ? 時間： 20世紀 70年代末 80年代初 ? 公司： Xerox施樂公司 ? 緣由：市場占有率下降，產(chǎn)品逐漸失去競爭力 ? 活動：了解自己、了解自己的對手以及那些行業(yè)中的一流企業(yè)，研究他們并向他們學習，善加利用他們的有益經(jīng)驗的活動。 – 走在游戲的前面。 – 學會鼓勵他人，以此保證項目按計劃進行。 – 更好的處理沖突，避免被卷入其中。 – 學會如何識別政治上的危險信號，避免損失。 ?誰造成了損失： – 也就是未完成重要任務(wù)，讓團隊內(nèi)起了沖突，超過了預算，造成了客戶的不滿等等。 實施項目經(jīng)理負責制的條件 ? 管理方式的轉(zhuǎn)變 – 企業(yè)內(nèi)部：與高層管理者的關(guān)系由行政指令轉(zhuǎn)為契約 – 企業(yè)外部：與客戶供應(yīng)商等利益相關(guān)方也是契約關(guān)系 – 團隊內(nèi)部：非行政指令，主要用經(jīng)濟手段激勵和管理 ? 組織形式的轉(zhuǎn)變 – 由傳統(tǒng)職能型轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖繛橹行? ? 工作重心的轉(zhuǎn)變 – 由傳統(tǒng)的關(guān)注技術(shù)問題的管理轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注實施和監(jiān)督的管理 ? 項目團隊的建設(shè) – 項目成功離不開強有力的團隊 – 普遍做法是由項目建立選拔和配置團隊成員 項目經(jīng)理的責任 ? 通過一系列的領(lǐng)導和管理活動，使項目的目標成功實現(xiàn)，并使項目利益相關(guān)者都獲得滿意 ? 項目經(jīng)理的責任可粗略分為： – 對所屬的上級組織的責任 – 對所領(lǐng)導的項目組的責任 項目經(jīng)理的責任 — 對于所屬上級組織的責任 ? 保證項目的目標符合于上級組織目標 ? 充分利用和保管上級分配給項目的資源 ? 及時與上級就項目進展進行溝通 項目經(jīng)理的責任 — 對于所管項目的責任 ? 明確 項目目標 及約束 ? 制定項目的各種活動計劃 ? 確定適合于項目的組織機構(gòu) ? 招募項目組成員，建設(shè)項目團隊 ? 獲取項目所需資源 ? 領(lǐng)導項目團隊執(zhí)行項目計劃 ? 跟蹤項目進展及時對項目進行控制 ? 處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系 ? 項目考評與項目報告 項目經(jīng)理的工作 ? 進行項目界定 ? 確保所有的工作都有了合理的界定 ? 領(lǐng)導并指導項目組共同努力順利取得項目成果 ? 確保在項目內(nèi)部、項目和利益相關(guān)者之間有良好的溝通機制 ? 確保每件工作都遵循項目界定來進行計劃、時間和質(zhì)量 ? 確保有適當?shù)墓芾沓绦騺碚{(diào)節(jié)和控制成本、時間和質(zhì)量 ? 定期提供一份有關(guān)成本、質(zhì)量和時間方面的進展報告 ? 確保有程序來發(fā)現(xiàn)和解決那些影響質(zhì)量、時間和成本的問題 ? 確保有程序來處理任何必要的變動 ? 確保項目的完成并按正規(guī)的方式結(jié)束 項目經(jīng)理的權(quán)力 ? 權(quán)責對等是管理的一條基本原則 – 權(quán)大于責可以導致亂拍板、無人承擔后果 – 責大于權(quán)可以導致趨于保守、沒有創(chuàng)新精神 ? 項目經(jīng)理從上