【正文】 預算管理的未來發(fā)展方向 。 基本資料要求的提出 預算管理的未來發(fā)展方向 最后再次強調(diào)的問題，全面預算一定要基于公司戰(zhàn)略 推行全面預算，必須符合公司戰(zhàn)略。 o 企業(yè)的預算執(zhí)行控制實現(xiàn)了實時、事前控制，加強了企業(yè)現(xiàn)金流的管理。 o 預算分析的及時性、準確性、全面性大大提高。通過系統(tǒng)的實施，預算編制周期由實施前的 3個月縮短到實施后的 2個月。從預算編制角度來看，預算精細化水平較是事前提高了 23倍。 每年 7月定期依據(jù)預算執(zhí)行分析結(jié)果，確定年中各部門對年度預算提出的調(diào)整申請審批于每年 9月由財務(wù)部門提交的預算管理體系調(diào)整建議 （ 6）其他預算管理職責 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責分工 組織架構(gòu)的總體設(shè)置與職責分工 ?財務(wù)部門的主要職責 （ 1）預算啟動 （ 2）預算編制、修改和匯總 （ 3）預算預下達和正式下達 （ 4）超預算審批 （ 5）預算執(zhí)行分析與預算調(diào)整 （ 6）其他預算職責 ?銷售部門的主要職責 （ 1）預算啟動 （ 2）預算編制和修改 （ 3）超預算審批 （ 4）預算執(zhí)行分析與預算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責分工 ?營銷部門的主要職責 （ 1）預算啟動 （ 2）預算編制和修改 （ 3）超預算審批 （ 4）預算執(zhí)行分析與預算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責分工 ?固定資產(chǎn)投資部門的主要職責 （ 1）預算啟動 （ 2）預算編制和修改 （ 3）超預算審批 （ 4）預算執(zhí)行分析與預算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責分工 ?運行維修部門的主要職責 （ 1）預算啟動 （ 2）預算編制和修改 （ 3）超預算審批 （ 4）預算執(zhí)行分析與預算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責分工 ?戰(zhàn)略規(guī)劃部門的主要職責 （ 1）預算啟動 （ 2）預算編制和修改 （ 3）超預算審批 （ 4）預算執(zhí)行分析與預算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責分工 ?人力資源部門的主要職責 （ 1）預算啟動 （ 2）預算編制和修改 （ 3）超預算審批 （ 4）預算執(zhí)行分析與預算調(diào)整 （ 5）預算執(zhí)行情況的考核 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責分工 ?行政部門的主要職責 （ 1）預算啟動 （ 2）預算編制和修改 （ 3）超預算審批 （ 4）預算執(zhí)行分析與預算調(diào)整 組織架構(gòu)的設(shè)置與職責分工 預算管理的未來發(fā)展方向 全面預算，突出價值為導向，探索和推進價值管理體系： 倡導價值理念，營造全員價值創(chuàng)造氛圍； 關(guān)心股東回報； 分析價值驅(qū)動因素，通過標桿管理，發(fā)現(xiàn)價值增值潛力； o 完善和深化邊際貢獻、價格貢獻、物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資占用等不同的價值衡量標準，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價值創(chuàng)造能力，把握關(guān)鍵價值驅(qū)動因素（ KPI）； o 逐步建立基于價值創(chuàng)造的長效激勵機制，引導各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個別技術(shù)經(jīng)濟指標的先進性向追求價值最大化轉(zhuǎn)變。 下年度年初公司收到香港公司正式下達的年度預算指標后，確定年度經(jīng)營目標和年度預算的調(diào)整意見 （ 4）超預算審批。 每年 9月定期召開預算啟動會議，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度運作計劃、年度經(jīng)營目標 （ 2）預算平衡會議。 ?“兩不、三無、四有、一少一高”：開會不通知；發(fā)言不點將；會上無廢話，無推諉扯皮，無邀功擺功；會后有檢查、有落實、有通報、有考核；會議時間越來越少，效率越來越高。各部門經(jīng)理陳述本周部門完成工作的情況，下周要進行的主要工作，其中哪些工作需要其它部門配合支持、公司給予資源支持等。 紅綠燈預警控制制度 信號分類 偏離程度 信號含義 問題警示與管理對策 綠燈 D110% D210% D310% D430天 正常 指出成績，發(fā)出保持運營狀態(tài)訊號，同時檢討預算標準的合理性 紅燈 D1≥10% D2≥10% D3≥10% D4≥30 天 異常 指出問題，發(fā)出危機防范訊號，適時監(jiān)控風險變動趨勢，謹防風險惡化，并責成有關(guān)責任人做出解釋與限期改進計劃 注： D表示報告期預算指標實際完成數(shù)向不利方向偏離預算目標百分比。 /年度的偏離是指預算指標報告期實際完成數(shù)相對預算目標出現(xiàn)不利差異。根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過 1 0% 的資產(chǎn)購置與投資、期間費用由集團總裁辦公會審批。 ?預算追加 ? 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。 – 財務(wù)管理部門對預算執(zhí)行單位的預算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預算調(diào)整方案，提交預算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準，然后下達執(zhí)行。? 預算調(diào)整需立足于：– 客觀因素發(fā)生重大變– 先奏后斬；– 完成既定的審批程序；– 頻率不宜過快。例如，差旅費的控制 ?預算外授權(quán)：對偶發(fā)性、沒有預算標準可參照的非正常經(jīng)濟行為，由高層次的機構(gòu)或管理人員進行專門研究后授權(quán)執(zhí)行。④ 審議批準 . 12 月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預算⑤ 下達執(zhí)行 . 財務(wù)部將年度總預算在次年三月底前分解為一系列指標，正式下達給各預算執(zhí)行單位。 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 預算責任中心的界定 責任中心 業(yè)績指標 決策權(quán)限 典型代表 成本中心 既定產(chǎn)量下總成本最小既定預算下產(chǎn)量最大 擁有生產(chǎn)某約定產(chǎn)量的決策權(quán)力 工廠、車間、工段、班組 費用中心 既定產(chǎn)出或服務(wù)水平下總成本最低；既定預算下總產(chǎn)出或服務(wù)水平最大 產(chǎn)出難以觀察和衡量 會計、人事、公關(guān)、研發(fā)等部門 收入中心 既定的價格（或銷量）和預算下收入最大 銷售、分銷 等 利潤中心 實際利潤；實際利潤與預算的差異 決定產(chǎn)品組合、數(shù)量、價格以及質(zhì)量 投資中心 投資報酬率、剩余收益、EVA. 具備經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán) 獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè) 預算責任中心的界定 ?推行 “ 歸口管理 ” 的預算編制原則 – 誰干事誰編預算，干什么事編什么預算 ?建立適宜的預算數(shù)據(jù)形成程序 – 量身定做的預算編制模式 ?把握好預算指標的 “ 松 ” 與 “ 緊 ” – 避免 “ 會哭的孩子有奶吃 ” 現(xiàn)象 預算編制 公司年度 經(jīng)營計劃 財務(wù) 部門 生產(chǎn) 部門 公司 層面 銷售收入 預算 直接材料預算 直接人工預算 間接費用預算 成本 預算 銷售費用預算 管理費用預算 行政 部門 財務(wù)費用預算 損益預算 繳稅 計劃 現(xiàn)金流量 預算 還貸 計劃 投資 計劃 貨款回 收計劃 采購支 出計劃 資產(chǎn) 負債預算 費用 支出 計劃 審批 年度 正式 預算 下屬公司預算 銷售 部門 采購 部門 預算指標：歸口分級管理 ?自上而下 – 戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想 ?自下而上 – 作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想 ?自上而下、自下而上、自上而下 – 上下搏弈、集權(quán)為主 預算制定：民主集中制 ?自上而下 – 一切權(quán)力在總部，預算管理職責集中于預算委員會 企業(yè)總部 –優(yōu)勢：使戰(zhàn)略思想和規(guī)劃順利地貫徹到預算中；管理效率高，減少討價還價不足：權(quán)力高度集中，不能發(fā)揮各分布自身的管理主動性和創(chuàng)造性信息的精確度可能受到影響 –適用范圍：高度集權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營單一化程度高的組織總部與經(jīng)營單位沒有太多差別的小規(guī)模組織 預算制定：民主集中制 ?自下而上 – 企業(yè)總部協(xié)調(diào)和最終審核批準預算，分部、分公司編制預算 –優(yōu)勢：有利于提高分部的主動性，起到更好的激勵作用；預算的準確性提高 –不足：可能產(chǎn)生預算寬余使預算的程序變長，更加耗時費力 –適用范圍：資本控股集團高層管理者缺少所有經(jīng)營活動的詳細、準確的信息和知識的組織 預算制定：民主集中制 ① 下達目標 . 董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預測的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預算目標包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制的政策。 ① 提出總公司年度預算總目標和預算編制