【正文】 107 企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個(gè)問題 1. 預(yù)算編制過程過于耗時(shí)、成本太高； 2. 預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍； 3. 事實(shí)上，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突； 4. 預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率； 5. 預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加； 6. 預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制； 7. 預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變； 8. 預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為； 9. 缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改； 10. 作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證； 11. 人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享； 12. 預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。 現(xiàn)場控制 是指組織活動(dòng)開始以后 ， 對活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督 。 預(yù)算編制方法與要點(diǎn) 103 基于銷售觀的預(yù)算編制流程 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 銷貨成 本預(yù)算 研究開發(fā) /設(shè) 計(jì)成本預(yù)算 制造間接 成本預(yù)算 銷售費(fèi) 用預(yù)算 分配成 本預(yù)算 客戶服務(wù) 成本預(yù)算 管理費(fèi) 用預(yù)算 損益 預(yù)算表 資本預(yù)算 現(xiàn)金流 量預(yù)算表 損益預(yù)算表 資產(chǎn)負(fù)債 預(yù)算表 期末存 貨預(yù)算 直接原材料 成本預(yù)算 直接制造、人 工成本預(yù)算 預(yù)算導(dǎo)向：銷售收入 104 總經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 總經(jīng)理 預(yù)算委員會 公司 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部門 管理部門 事業(yè) 部 公司 財(cái)務(wù)部 董事會 單一法人框架下年度預(yù)算編制流程 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃 部門收入預(yù)算 部門費(fèi)用預(yù)算 提交公司的財(cái)務(wù)部匯總 部門利潤預(yù)算 總裁辦公會討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤預(yù)算直至通過 職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃 部門費(fèi)用預(yù)算 公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計(jì)劃 公司收入預(yù)算 公司費(fèi)用預(yù)算 公司利潤預(yù)算 董事會對收入、費(fèi)用、利潤預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過 105 多級法人框架下預(yù)算編制流程 子公司 各部門 子公司 財(cái)務(wù)部 子公司 總經(jīng)理 總經(jīng)理 （預(yù)算委員會） 編制各部門 預(yù)算 預(yù)算指導(dǎo)文件 下達(dá)預(yù)算 任務(wù) 匯總平衡 審核 N 編制預(yù)算 Y 審核 預(yù)算平衡 / 編制預(yù)算 審批 N N 下達(dá)正式預(yù)算 執(zhí)行 Y 備案 備案 母公司 財(cái)務(wù)部 Y 審核 Y N 106 預(yù)算事前控制、現(xiàn)場控制、事后控制的關(guān)系 管理的投入 事前控制 現(xiàn)場控制 管理的過程 事后控制 管理的產(chǎn)出 信息流向 糾正措施 事前控制 是指組織活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。 概率預(yù)算 適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制 ，也適合長期預(yù)算的編制 。 確定預(yù)算 適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。 滾動(dòng)預(yù)算 適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。 定期預(yù)算 適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制。 零基預(yù)算 適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。 增量預(yù)算 適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制 。 彈性預(yù)算 適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制。 預(yù)算導(dǎo)向 成本導(dǎo)向 收入導(dǎo)向 利潤導(dǎo)向 現(xiàn)金流導(dǎo)向 預(yù)算起點(diǎn) 目標(biāo)成本 銷售收入 目標(biāo)利潤 凈現(xiàn)金流量 預(yù)算依據(jù) 毛利率 銷售利潤率 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 管理重點(diǎn) 生產(chǎn)管理 營銷管理 流程管理 價(jià)值管理 預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式 102 預(yù)算種類 方法 要點(diǎn) 固定預(yù)算 適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制。各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預(yù)算模式。 ?但是，最近幾年因新的保溫材料 ─玻璃纖維 (fiber glass)制造公司陸續(xù)成立，依照業(yè)務(wù)員所送來的產(chǎn)品目錄，規(guī)格為 7吋的玻璃纖維與前述 5吋的巖棉保溫效果相同，但價(jià)格便宜 20%，因此，王君決定徑行改用玻璃纖維，并立即通知廠商送貨。 ? 缺點(diǎn)： 工作量大 重點(diǎn)：預(yù)算的編制 87 彈性預(yù)算法（二）－示例 項(xiàng)目 業(yè)務(wù)量 1,800 2,000 2,200 銷售收入 720,000 800,000 880,000 銷售成本 變動(dòng)成本 直接材料 324,000 360,000 396,000 直接人工 54,000 60,000 66,000 變動(dòng)制造費(fèi)用 36,000 40,000 44,000 固定成本 140,000 140,000 140,000 銷售毛利 166,000 200,000 234,000 重點(diǎn)：預(yù)算的編制 88 滾動(dòng)預(yù)算法 ? 概念： 預(yù)算執(zhí)行一個(gè)月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余 11個(gè)月進(jìn)行調(diào)整和修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新使預(yù)算的時(shí)間跨度為一年的預(yù)算方法。 ? 適用范圍： 固定性的費(fèi)用，例如固定資產(chǎn)預(yù)算、折舊預(yù)算、職員工資預(yù)算等 重點(diǎn)：預(yù)算的編制 86 彈性預(yù)算法（一） ? 概念： 根據(jù)可以預(yù)見的一系列業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額的一種預(yù)算編制方法。 ? 適用范圍 ：歷史資料較全的項(xiàng)目、部門 ? 可參考計(jì)算公式：預(yù)算值＝基期值 （ 1＋變動(dòng)率） ? 優(yōu)點(diǎn)： 方法簡單，工作量小 ? 缺點(diǎn) ：承認(rèn)現(xiàn)實(shí)的基本合理性，使基期不合理的費(fèi)用開支得以繼續(xù)存在，不利于控制 重點(diǎn)：預(yù)算的編制 85 固定預(yù)算 ? 概念： 以某一特定業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為前提所編制之預(yù)算。 重點(diǎn)：預(yù)算的編制 83 Jennifer Lee 重點(diǎn)：預(yù)算的編制 零基預(yù)算法（二） 適用范圍 ：歷史資料不全的項(xiàng)目或部門、變動(dòng)較大的部門、新部門、新項(xiàng)目； ? 優(yōu)點(diǎn)： 有助于激勵(lì)基層單位參與預(yù)算的積極性； 目標(biāo)明確，有助于區(qū)別輕重緩急； 有助于提高投入產(chǎn)出意識，克服浪費(fèi)。 XX事業(yè)部 XX收入差異分析表 采購差異分析表、部門日常費(fèi)用差異分析表、 油料消耗差異分析表、低值易耗差異分析表、 維修費(fèi)差異分析表、電費(fèi)差異分析表、備品備件差異分析表 固定資產(chǎn)購置差異分析表 …… XX本部 XX 事業(yè)總部 固定資產(chǎn)購置差異分析表、投資預(yù)算差異分析表 …… 項(xiàng)目投資預(yù)算差異分析表、采購明細(xì)差異分析表、 固定資產(chǎn)購置差異分析表、部門日常費(fèi)用差異分析表 …… XX預(yù)算差異定量分析項(xiàng)目所作的差異分析表示例（部分）如下： XX事業(yè)總部 新線 XX投資預(yù)算差異分析表、部門費(fèi)用預(yù)算差異分析 …… 預(yù)算管理 — 具體工作（階段 I） 預(yù)算管理流程 78 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主） 預(yù) 算編制的程序： 79 預(yù)算指標(biāo)確定中的三個(gè)重大問題的把控： ① 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤、目標(biāo)營業(yè)收入）如何提出？由誰提出？ 原則： A ，戰(zhàn)略規(guī)劃是起點(diǎn)（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標(biāo)多元化（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點(diǎn) D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 80 原則： A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求 、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ,營業(yè)周期 ② 總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) ? 公平： 鞭打快牛 ? 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 ? 恩威并重： 我的心太軟 81 預(yù)算編制方法 ? 零基預(yù)算法 ? 增量預(yù)算法 ? 固定預(yù)算法 ? 彈性預(yù)算法 ? 滾動(dòng)預(yù)算法 重點(diǎn)：預(yù)算的編制 82 零基預(yù)算法（一） ? 概念 : 對所有的預(yù)算支出均以零為基數(shù)，從實(shí)際需要和可能出發(fā)，對各項(xiàng)預(yù)算方案進(jìn)行成本－效益分析，逐項(xiàng)審議各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定預(yù)算成本費(fèi)用開支的一種方法。 對于定量分析的項(xiàng)目，首先由全面預(yù)算工作小組對差異進(jìn)行分解，填寫差異分析表作為差異分析報(bào)告的附表；然后全面預(yù)算工作小組要求需對差異負(fù)責(zé)的責(zé)任中心對差異原因做出解釋、提出改進(jìn)意見，兩者共同完成報(bào)告。經(jīng)預(yù)算管理委員會審查確認(rèn)的匯總業(yè)績報(bào)告和差異分析報(bào)告是公司高管層采取相應(yīng)控制措施、調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)績考核的依據(jù)。 油料價(jià)格差異 =（某項(xiàng)油料實(shí)際價(jià)格 彈性預(yù)算價(jià)格） 油料實(shí)際用量 油料用量差異 =（某項(xiàng)油料實(shí)際用量 彈性預(yù)算用量） 彈性預(yù)算價(jià)格 示例：油料消耗差異 預(yù)算差異 價(jià)格差異 數(shù)量差異 對重要差異進(jìn)行解釋 各級全面預(yù)算工作小組要求各責(zé)任中心對其經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行深入的分析，解釋重大差異產(chǎn)生的原因，并對其可控性及在后續(xù)月度可能產(chǎn)生的影響作出判斷，并提出消除不利差異措施的改進(jìn)方案。 預(yù)算總差異按價(jià)格差異和數(shù)量差異進(jìn)行分解 。 預(yù)算管理 — 具體工作（階段 I） 預(yù)算管理流程 76 預(yù)算差異分析程序 ——判斷差異重要程度 全面預(yù)算工作小組計(jì)算出各項(xiàng)差異，按差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際發(fā)生的預(yù)算差異，判斷是否為重大差異，是否需要責(zé)任部門作出解釋。 確定差異分析方法 定量分析與定性分析。 確定差異分析對象 對預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有較重要的影響；成本動(dòng)因數(shù)據(jù)應(yīng)可以準(zhǔn)確獲得；該費(fèi)用與其動(dòng)因之間有較為確定的對應(yīng)關(guān)系，如線形關(guān)系。 74 ? 預(yù)算分析：加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的業(yè)務(wù)層面分析，通過差異分析落實(shí)責(zé)任，作為考核依據(jù)之一。 考核單位: 廣鐵本部 考核時(shí)間：類別 序號 構(gòu)成指標(biāo) 指標(biāo)權(quán)重 類別權(quán)重1 50%2 30%3 20%小計(jì)① 4 100%5 40%6 30%7 30%小計(jì)② 8 100%合計(jì)③= ①+ ② 9 100%10 預(yù)算差異復(fù)核 50%11 預(yù)算準(zhǔn)確率 30%12 預(yù)算反饋及時(shí)性 20%修正系數(shù)④ 13 100%修正后分值⑤= ③ ④14否定指標(biāo)⑥ 15綜合分值⑦= ⑤ ⑥16審批: 復(fù)核： 制表：指標(biāo)體系修正指標(biāo)20%備注：本部－Y K －0 180%基本指標(biāo)本期實(shí)際值輔助指標(biāo)本期預(yù)算值分值預(yù)算管理 — 具體工作（階段 I） 預(yù)算管理流程 70 預(yù)算目標(biāo)與其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)共同構(gòu)成業(yè)績合同的指標(biāo)，通過與實(shí)際完成的業(yè)績對比，采用加權(quán)平均法來計(jì)算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)，完成對各責(zé)任中心/責(zé)任人的考核。由全面預(yù)算工作小組負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人員填寫，主管復(fù)核，最后交由預(yù)算管理委員會審批。 引導(dǎo)理解 66 預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了 認(rèn)識誤區(qū) 預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員 引導(dǎo)理解 重點(diǎn)：預(yù)算的編制 預(yù)算是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工作 67 2022/2/6 68 董事會 總經(jīng)理 預(yù)算管理 委員會 預(yù)算執(zhí)行委員 各部門 各部 負(fù)責(zé)人 批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 年度全面預(yù)算編制程序 根據(jù)年度經(jīng)營 目標(biāo)，確定 預(yù)算目標(biāo) 根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解 下達(dá)預(yù)算指標(biāo)， 確定預(yù)算編制 指導(dǎo)思想和要求 根據(jù)部門計(jì)劃 編制部門預(yù)算 審 核 匯總、平衡 初步審查 討論并提出 調(diào)整建議 審核 根據(jù)建議 調(diào)整 審 核 匯總、平衡 質(zhì)詢同意？ 審批 審批經(jīng)營 計(jì)劃、預(yù)算 N 提供分析或 技術(shù)支持 根據(jù)需要 參加質(zhì)詢 參加質(zhì)詢 確定成文 執(zhí)行 執(zhí)行 財(cái)務(wù)部門 68 預(yù)算考核分值計(jì)算 ① 基本指標(biāo)綜合分值 ② 輔助指標(biāo)綜合分值 ③ 兩項(xiàng)指標(biāo)綜合分值 =① 基本指標(biāo)綜合分值 +② 輔助指標(biāo)綜合分值 ② 輔助指標(biāo)綜合分值 ③ 兩項(xiàng)指標(biāo)綜合分值 ① 基本指標(biāo)綜合分值 ④ 修正系數(shù) ⑤ 修正后綜合分值 ⑥ 否決指標(biāo)分值 ⑦ 綜合考核分值 （有利差異）類別權(quán)重指標(biāo)權(quán)重＋預(yù)算值實(shí)際值－預(yù)算值＝