【正文】 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個(gè)國家到另一個(gè)國 家 , 編制全面預(yù)算是一個(gè)共同的公司慣例。 在日本公司中，有 67%要求部門管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國，該比 率為 78%。 13 案例 不同的文化用不同的方法編制預(yù)算 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運(yùn)用 全面預(yù)算。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣 才能做好工作，他們對(duì)實(shí)現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有 積極性?，F(xiàn)在，在 NUMMI，工人們自己拿著計(jì)量表來制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員互相計(jì)時(shí)， 研究效率最高和安全性最高的工作方法。 NUMMI原先是通用汽車公司的一個(gè)工廠， 該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 ? 激勵(lì)原則：經(jīng)營者獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)。 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 預(yù)算評(píng)估 ? 目前存在的問題： ? 編一套，做一套 ? 原因： ? 未將預(yù)算完全納入考核體系 ? 沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性 ? 對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 預(yù)算評(píng)估的對(duì)策： ? 設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。 ?業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。 4 預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系 ? 預(yù)算編制人員的誤解： ? 戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé) ? 運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé) ? 我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法 ? 編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般八九不離十吧！ ? 現(xiàn)狀 ? 運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài) ? 建議 ? 在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá) ? 各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)； ? 部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算； ? 部門經(jīng)理對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃； ? 確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致 ? 克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 劃分責(zé)任中心 – 變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用、可控費(fèi)用、預(yù)算外費(fèi)用、計(jì)劃收入、計(jì)劃利潤 ? 總公司 → 分公司（機(jī)關(guān)、子公司） → 部門 → 班組 → 崗位 預(yù)算責(zé)任分解 – 利潤、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn) …… ? 總公司領(lǐng)導(dǎo) → 分公司（機(jī)關(guān)、子公司） → 部門領(lǐng)導(dǎo) → 班組 → 員工 預(yù)算控制流程及權(quán)利分配 ? 公司 權(quán)利分配 職能部門 財(cái)務(wù) /CFO CFO/CEO 財(cái)務(wù) /CFO HR 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算控制 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算分析 預(yù)算考核 預(yù)算執(zhí)行 部門 /財(cái)務(wù) 預(yù)算流程 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng) ? 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 目前存在的問題： ?公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。 預(yù)算預(yù)警 ? 重大事件、例外事件 vs ? 與任何電子郵件系統(tǒng)相連 ? 自動(dòng)提示信息 四、預(yù)算管理控制的責(zé)任分解 ? 組織架構(gòu)的選擇 責(zé)任中心的劃分 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的健全 建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系 預(yù)算的執(zhí)行與控制 預(yù)算控制 預(yù)算反饋 確定預(yù)算單位 (1) 劃分預(yù)算類型 盈利性單位：如制造車間、運(yùn)輸車隊(duì)； 資金占用單位：如采購、倉儲(chǔ)、銷售； 專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)單位：如研發(fā)、技改、中試； 費(fèi)用單位：如行政職能部門； 差額預(yù)算單位：如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)。 ? 基本特點(diǎn) ? 凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后 ， 即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息 ， 對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂 ， 并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月 ， 重新編制新一年的預(yù)算 ，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期 。 ? 根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平 ， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算 。主要方法有： ? 固定預(yù)算 ? 彈性預(yù)算 ? 滾動(dòng)預(yù)算 ? 零基預(yù)算 固定預(yù)算 ?是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項(xiàng)目。 用調(diào)劑出來和籌措回來的資金以銀行信貸方式發(fā)放給 結(jié)算成員單位 , 并計(jì)算各公司相應(yīng)的資金占用成本或者利息收入。 ?資金籌措職能 。 對(duì)資金活動(dòng)的流量與流向、合理與合法、時(shí)間等實(shí)施 日常調(diào)節(jié)與控制 ?資金管理職能 。負(fù)責(zé)集團(tuán)各成員單位日常的往來結(jié)算。 ? 結(jié)算中心一般是一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算主體。國務(wù)院、省委、省政府對(duì)這一作法給予充分肯定（國辦發(fā) [2021]64號(hào)文件、粵府 [1996]52號(hào)文件、財(cái)政部財(cái)工字（ 1997） 346號(hào)文件等。 ? 控制資金的支付，保證資金利用的合理性。 資金集中管理的目的 ?加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率 ? 合理利用集團(tuán)內(nèi)的閑散資金，保證資金利用的有效性。先領(lǐng)導(dǎo)后下級(jí)。先外圍后核心。不能把企業(yè)搞的一片混亂。 3 財(cái)務(wù)人員的角色。 注意：預(yù)算管理的成功在于若干輪預(yù)算的 PECA才能真正完善。 2 上級(jí)如何做？ 3 下級(jí)如何做？ 可能產(chǎn)生問題的地方？ 檢查：過程控制的手段，結(jié)果的錯(cuò)誤往往是過程的失控。 分權(quán)式：下級(jí)根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合崗位特點(diǎn)確定崗位目標(biāo)。組織、人、財(cái)、物、方法 時(shí)間：進(jìn)度、完成時(shí)間。 3 歷史加成 在原來基礎(chǔ)上提高或減少 10%，這里要綜合分析市場、政策等外部因素。結(jié)果考核 年度計(jì)劃的保證實(shí)施 戰(zhàn)略、預(yù)算、計(jì)劃和目標(biāo)區(qū)別？ 工作（預(yù)算管理）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng) 1 計(jì)劃： 2 實(shí)施： 3 檢查： 4 總結(jié)： 計(jì)劃 目標(biāo)、措施、時(shí)間 目標(biāo)的來源 公司目標(biāo)的確定是關(guān)鍵 1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化 利潤：利潤達(dá)到 500萬 2 標(biāo)桿超越 找到參照企業(yè)或參照數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)對(duì)比提出。行為考核，做好本職工作，協(xié)助其他部門工作。 ? 現(xiàn)金流導(dǎo)向外控因素最大。 ? 利潤導(dǎo)向、收入導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、現(xiàn)金流導(dǎo)向的選擇。全面預(yù)算管理是在全面考驗(yàn)企業(yè)機(jī)制、人員素質(zhì)、管理水平。關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 以 CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ) 預(yù)防 實(shí)現(xiàn)資源所有者利益最大化 ? 企業(yè)對(duì)資源所有者責(zé)任的基礎(chǔ) 受托契約責(zé)任