集團管控常見的十大問題(參考版)
2025-01-21 08:00本頁面
【正文】 。但我們對管控體系還是要先思考起來，因為你畢竟一個企業(yè)的運作，還是要朝著集團化發(fā)展的，如果只搞專業(yè)，只搞單體，實際上有很多利益你是掙不到的?？梢赃@么說，凡是有下屬業(yè)務(wù)單元的，乃至于總分或生產(chǎn)廠的架構(gòu)，也還是存在集團化管控的縮影的。我們說，集團派人員到子公司做董事層，做監(jiān)事層都可以，但唯獨不能做經(jīng)理層，你像有些集團甚至將副總派下去做子公司老總，這就是不治之癥，是中國企業(yè)的癌癥，這一步一走，基本上這個集團就沒救了，你的權(quán)利慢慢受到侵蝕，威信慢慢喪失，集團就被架空了，這也是常見的管控問題。 以上凡此種種，構(gòu)成了當前集團管控凸顯的一些主要問題問題。集團對子公司的“非法行為”管不管得住就，對跑冒滴漏管不管得住，這也是非常值得關(guān)注的問題。所以集團層面的審計監(jiān)督體系一定要有，既要鼓動子公司有作為，也要防止他們亂作為。子公司福利化傾向不能制止，吃光，分光，用光，玩光，研討光。第十個問題是監(jiān)察審計體系缺失，無法體現(xiàn)剩余分紅權(quán)。有些子公司天高皇帝遠，自己搞自己的一套，集團根本插不上手，長此以往就形成了一方諸侯，勢大欺主。我們有些央企，跨越七八個產(chǎn)業(yè)，當然還跨地域，組織層級也不少，集團下面子集團，還有子子集團，孫公司，重孫公司，非常龐大。第九個問題是跨行業(yè)，跨地域、跨層級的管控，普適性較差，只是個別行業(yè)，個別地區(qū)、個別子公司管得好，一旦跨行業(yè)，跨地域、跨層次了以后就管不住了，普適性較差。所以一定要有這么一個戰(zhàn)略績效管理體系，把集團的戰(zhàn)略給管住，把戰(zhàn)略執(zhí)行給管住，把戰(zhàn)略實施的效果給管住。這個里面實際上反映出缺少了一個重要環(huán)節(jié)，那就是集團戰(zhàn)略績效管理的缺失。第八個問題是子公司戰(zhàn)略績效的管理體系缺失，管不住他子公司的戰(zhàn)略性績效。通過這樣的一套管控體系，不僅對某些核心子公司進行管控，同時能對其它子
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