中小企業(yè)如何吸引人才企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)設(shè)計(jì)畢業(yè)論文(參考版)
2025-01-19 08:53本頁面
【正文】 說到底，具體問題只能具體分析，只能自己尋找最佳的解決方案。由于歷史、現(xiàn)狀、管理理念和個(gè)性、企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)和員工的構(gòu)成等諸多因素的差別，每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)。在這個(gè)過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜制定相應(yīng)的人才策略，并在實(shí)際中不斷改進(jìn)、完善?？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇?！。?）鐘點(diǎn)雇傭：比如按小時(shí)付費(fèi)的各種管理經(jīng)營咨詢等?？紤]到中小企業(yè)的條件，為降低人才利用的成本，還應(yīng)不拘形式聘用各種人才。中小企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時(shí)，應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解，考察評價(jià)時(shí)“硬指標(biāo)”（如學(xué)歷、專業(yè)、技能、年齡等）與“軟指標(biāo)”（如誠實(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、心理狀況、世界觀等）相結(jié)合。（2）加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才?！⊥獠窟x聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。 從外部選拔人才可防止“近親繁殖”，選擇余地大，有助于維護(hù)選拔的嚴(yán)肅性，難以擺脫以往不良慣性，能相對比較公平的處理企業(yè)長期積累的疑難雜癥。中小企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對性。在很多情況下是效率最高、效果最好的方式。從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，有利于激勵(lì)企業(yè)員工；有利于培養(yǎng)人才；可靠性強(qiáng)、忠誠度相對較高；同主要供應(yīng)商和用戶的重要關(guān)系可保持完整無損。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次、各個(gè)崗位的人員職位并非終身制，“能上能下”，優(yōu)勝劣汰，而且外部人員可以適時(shí)進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè)注入新鮮血液，真正做到人才順暢流動(dòng)。 除了采用、落實(shí)前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應(yīng)的方法，以保證人才始終處于被激勵(lì)的狀態(tài)，從而長久地為企業(yè)作貢獻(xiàn)。因此企業(yè)不僅要作好當(dāng)前管理，還必須有一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃與方略?！。?）需有一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃與方略?！。?）做好日常管理。運(yùn)用其它可以創(chuàng)造的條件來吸引人才。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。一個(gè)企業(yè)的文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。其實(shí)成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的文化真正發(fā)揮作用時(shí)，可以起到其他管理手段達(dá)不到的作用。 美國高露潔公司是全球頂尖的日用品公司，其在中國建立分公司的吸引人才就充分運(yùn)用企業(yè)文化，運(yùn)用其二百年的歷史背景，公司的以人文本、精益求精、團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化在中國成立分公司的十年中吸引大量人才，創(chuàng)造銷售業(yè)績年創(chuàng)新高。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況靈活運(yùn)用。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項(xiàng)的要點(diǎn)是對人才價(jià)值的合理評價(jià)，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。適用于進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。宜與期股權(quán)配合使用。（3）崗位股權(quán)：即一種只與崗位對應(yīng)的股權(quán)。（2）干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實(shí)施要點(diǎn)是工作績效的評價(jià)，以及與工作績效相對應(yīng)的股權(quán)的大小。通過將個(gè)體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，充分激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。運(yùn)用股權(quán)來吸引人才。要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有
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