房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式(參考版)
2025-01-19 02:55本頁面
【正文】 因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然 選擇。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。 “項目投資主體虛擬化 +項目管理主體實體化 ”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表 明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上 “投資商與開發(fā)商相分離 ”的主流業(yè)態(tài)形式，應該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。 “項目管理主體實體化 ”是指由公司（或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書》，并支付一定額度的管理費用。 “項目投資主體虛擬化 ”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題 ―― 體制決定機制，機制 決定體系（規(guī)章制度）。 通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面： ㈠項目組織管理（包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設計，定崗定員，項目部的組建、解散等）； ㈡項目人力資源各類（包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等）； ㈢項目資金與財務管理； ㈣項目計劃與目標管理； ㈤項目投資決策管理； ㈥項目研發(fā)與設計管理； ㈦采購與招標管理； ㈧項目工程 管理（包括質(zhì)量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）； ㈨項目營銷管理； ㈩項目客戶關(guān)系管理，等。因此必須對各項開發(fā)流程進行重新設計。 第三步，進行流程設計，建立項目管理體系 多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。 劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。 第二步，劃分項目類型 項目類型有不同的劃分方式。 多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。 在明確職能定位的基礎上，企業(yè)應重新進行組織結(jié)構(gòu)設計。 以 “公司－項目部（項目公司） ”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事： （ 1）供地；（ 2）供資金；（ 3）管控與評價。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發(fā)工作。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。 建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵 如前所述， “多項目開發(fā)綜合癥 ”的原因之一是 “規(guī)章制度不健全 ”。 統(tǒng)一的 VIS。 賣場設計、廣告風格定型。 確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便于識別的 “符號 ”，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。 確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。 區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。 可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎。 通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn) “第一梯隊 ”企業(yè)都基本確
教學教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1