【正文】 由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果設(shè)計(jì)的底薪不高。由于要求銷售人員具備一定的素質(zhì)，底薪不能太低，應(yīng)該適中；提成一定不能太高，否則容易陷入對(duì)短期利潤(rùn)的追求；綜合獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該定得比較高；考核傾向是比較注重過程，寧可讓產(chǎn)品的銷售速度和市場(chǎng)增長(zhǎng)速度慢一 點(diǎn)，也要把過程控制住，使客戶群體認(rèn)可公司以及銷售人員本身，從而為以后的推廣做準(zhǔn)備。既然閃電戰(zhàn)只重結(jié)果，那么提成就必須定得比較高，以保證對(duì)銷售人員的激勵(lì)度。 閃電戰(zhàn)的市場(chǎng)策略要求企業(yè)設(shè)計(jì)的底薪比較低、提成比較高、綜合獎(jiǎng)勵(lì)比較少、考核傾向重結(jié)果。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的相同狀況下，游擊戰(zhàn)正好與攻堅(jiān)戰(zhàn)相反，它暫時(shí)不理會(huì)?發(fā)酵效應(yīng)?，而去追求一些短期利潤(rùn)，針對(duì)某個(gè)市場(chǎng)或者客戶群體，?打得了就打，打不贏就走?。?發(fā)酵效應(yīng)?的后果令企業(yè)在相應(yīng)的客戶群體中難以立足，所以在攻堅(jiān)戰(zhàn)中，每個(gè)企業(yè)都在追求 長(zhǎng)期的市場(chǎng)占有率，有的甚至不惜犧牲短期利潤(rùn)來(lái)進(jìn)軍某個(gè)市場(chǎng)，站穩(wěn)之后再尋求長(zhǎng)期的利益。所謂?發(fā)酵效應(yīng)?，是連鎖反應(yīng)的形象說(shuō)法，通俗地講，就是?壞事傳千里?。在這種策略下，如果追求短期利益，就會(huì)傷害客戶群體、傷害公司品牌，也給以后新產(chǎn)品的推廣設(shè)臵了很大的障礙。這種情況下適合運(yùn)用攻堅(jiān)戰(zhàn)的市場(chǎng)策略。 第三種市場(chǎng)策略是攻堅(jiān)戰(zhàn)。 再如，日本向中國(guó)出售彩電也是一步一步的 —— 先銷售黑白電視讓中國(guó)人先用著，覺得差不多了再推出小彩電，然后是更大的彩電。從模擬機(jī)到數(shù)字機(jī)，從低端機(jī)到高端機(jī)，都是一步一步推 出，而不是急著把這個(gè)市場(chǎng)全部做透。圖 51 很清楚地描述了它的內(nèi)涵，即企業(yè)看到了市場(chǎng)存在很大空白，顯然有利可圖，同時(shí)也有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是它不急于把銷量一下拉得很大，而是要求銷售隊(duì)伍一步一步規(guī)范地去銷售產(chǎn)品，追求對(duì)市場(chǎng)的長(zhǎng)期占有。這就是閃電戰(zhàn)的市場(chǎng)策略，它追求的是較快的貨幣回收速度。當(dāng)市場(chǎng)的空白點(diǎn)還比較多，而且公司要求銷售隊(duì)伍要快速實(shí)現(xiàn)短期利潤(rùn)的時(shí)候，適宜運(yùn)用閃電戰(zhàn)策略。這些不同的發(fā)展方向經(jīng)過組合，就形成了企業(yè)在某個(gè)階段、某個(gè)區(qū)域的四種競(jìng)爭(zhēng)策略。其中，橫軸分為兩個(gè)方向：一個(gè)是存在大片空白市場(chǎng)，也就是競(jìng)爭(zhēng)不激烈；另一個(gè)是代表密集競(jìng)爭(zhēng)，即市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。不同企業(yè)，它的市場(chǎng)策略就會(huì)不一樣，而不同的市場(chǎng)策略對(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制有著不同的制約作用。 如果說(shuō)以效率為導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍是通過一遍一遍地走那些基本固化的工作流程，最終獲得了 成功，即所謂的?雙腳踏出億萬(wàn)金?，那么以效能為導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍就可以說(shuō)是?過程創(chuàng)造億萬(wàn)金? —— 每個(gè)銷售環(huán)節(jié)都得自己思考，自己去創(chuàng)造，自己找關(guān)系，自己找到客戶的心理底線，最終使客戶接受你這個(gè)人和你的產(chǎn)品。 ◆考核傾向：效能型銷售主要是通過?過程創(chuàng)造，求得結(jié)果?。在以效能為導(dǎo)向的銷售模式中，這種開拓對(duì)于公司而言，具有非常大的促進(jìn)作用，因?yàn)樗芷鸬?樣板?作用。這些方面做得好，就應(yīng)該獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，而且這種綜合獎(jiǎng)勵(lì)的比例應(yīng)該比效率型銷售模式的綜合獎(jiǎng)勵(lì)高很多。 ◆綜合獎(jiǎng)勵(lì)：效能型銷售人員的綜合獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該設(shè)計(jì)得比較高。 當(dāng)然，這是比較極端的情況，但是應(yīng)該從中認(rèn)清一點(diǎn)：對(duì)于這種?一對(duì)一?情況下的獎(jiǎng)勵(lì)提成，必須綜合考慮，謹(jǐn)慎對(duì)待。因?yàn)槟氵@ 300 萬(wàn)元訂單的成功，很可能不是一己之力，甚至不是你努力的結(jié)果。 這里要特別強(qiáng)調(diào)一種比較特殊的情況，即一對(duì)一的訂單提成的設(shè)計(jì)。這種銷售模式的提成比例如何體現(xiàn)呢？應(yīng)該體現(xiàn)在階段性考核的計(jì)劃完成率上。 ◆底薪：設(shè)計(jì)要稍微高一些。比如說(shuō)每天要參加早會(huì)和夕會(huì)，要匯報(bào)工作，要進(jìn)行一定量的銷售拜訪，要走訪一定量的零售店和代理商的門市部等等，這些就是以效率為導(dǎo)向的銷售模式的考核傾向。 ◆考核傾向：效率型銷售主要是通過?固化過程求得結(jié)果?。以效率型為導(dǎo)向的銷售模式很少涉及綜合獎(jiǎng)勵(lì)問題。 ◆提成比例：提成應(yīng)該設(shè)計(jì)得高一點(diǎn)，這樣可以鼓勵(lì)銷售代表積極地每天都去努力。下面分別介紹效率型銷售模式是如何針對(duì)這四點(diǎn)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的。下面對(duì)兩者模式的薪酬設(shè)計(jì)分別進(jìn)行分析。 銷售模式對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的制約 首先來(lái)看制約薪酬設(shè)計(jì)的第一個(gè)要素 —— 銷售模式。 對(duì)于上述三點(diǎn)，將詳細(xì)地展開闡述。因此，進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)還必須考慮企業(yè)所采用的市場(chǎng)策略帶來(lái)的影響。 第二個(gè)制約薪酬設(shè)計(jì)的重要因素，就是企業(yè)的市場(chǎng)策略。這個(gè)問題首先要把握好，否則薪酬設(shè)計(jì)就會(huì)存在偏差，而不合理的薪酬設(shè)計(jì)最終起到的作用就會(huì)適得其反。 在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，第一個(gè)是要考慮銷售隊(duì)伍所運(yùn)用的銷售模式到底是效率型還是效能型。本講將重點(diǎn)針對(duì)這個(gè)核心問題進(jìn)行講解。 如何解決?為什么干?這個(gè)問題呢？最重要、最有效的辦法就是合理設(shè)計(jì)針對(duì)銷售人員的薪酬制度和考核機(jī)制。如果第一個(gè)問題沒有解決，那么第二個(gè)問題就應(yīng)該排到后邊。只有在內(nèi)心深處很好地解決了?為什么干?的問題，銷售人員才能真正用心考慮如何做好的問題。這兩個(gè)表格都應(yīng)該好好掌握。在這個(gè)問題中，主要介紹了 6個(gè)關(guān)鍵工作流程的梳理、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和崗位職責(zé)的界定。需要強(qiáng)調(diào)的是，以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行市場(chǎng)劃分，應(yīng)該設(shè)臵類似產(chǎn)品經(jīng)理的崗位來(lái)直接負(fù)責(zé)每個(gè)產(chǎn)品線。 全責(zé) 客戶關(guān)系、 重復(fù)購(gòu)買量 （ 7）信息反饋 收集一線銷售信息和客戶意見，對(duì)營(yíng)銷策略、廣告、售后服務(wù)、采編信息和頁(yè)面制作等提出參考意見。 （ 5）客戶檔案管理 對(duì)每一個(gè)有意向的客戶，從接觸到銷售實(shí)施、到服務(wù)完畢所有的信息資料進(jìn)行客戶分級(jí)管理，并整理歸檔。 全責(zé) 客戶接待量 簽單量 （ 3）銷售實(shí)施 負(fù)責(zé)通過委托代理商銷售、大客戶銷售等各種銷售形式，與代理商及客戶進(jìn)行洽談，簽定相關(guān)軟件銷售合同，督促合同正常如期履行，并根據(jù)合同按期催收回款項(xiàng)。 溝通關(guān)系： 內(nèi)部 市場(chǎng)部 外部 客戶 同行業(yè) 單位規(guī)模 下屬人員 人員類別 職工總數(shù)： 人數(shù)： 經(jīng)理： 直接： 專業(yè)人員： 間接： 其他： 補(bǔ)充說(shuō)明 職責(zé)范圍 負(fù)責(zé)程度 衡量標(biāo)準(zhǔn) 按重要順序依次列出每項(xiàng)職責(zé)及其目標(biāo) 全責(zé) /支持 數(shù)量、質(zhì)量 （ 1）開發(fā)客戶 根據(jù)公司營(yíng)銷管理制度及規(guī)定，積極開展銷售活動(dòng)，開發(fā)潛在客戶，作好客戶記錄，完成規(guī)定或承諾的銷售指標(biāo)。 業(yè)務(wù)了解范圍： 國(guó)內(nèi)外軟件銷售情況及熟練的軟件銷售技能。 經(jīng)驗(yàn)：一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。它包含兩大部分（共 2 頁(yè)）：第一部分包括表頭、設(shè)臵崗位目的、崗位隸屬關(guān)系、崗位間的溝通關(guān)系、崗位要求等內(nèi)容；第二 部分主要是說(shuō)明不同崗位所應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)的責(zé)任程度。銷售部相關(guān)的崗位職責(zé)，比如銷售代表、銷售內(nèi)勤、銷售工程師的崗位職責(zé)，以及相關(guān)的物流管理者和相關(guān)的財(cái)務(wù)人員的崗位職責(zé)，都有相應(yīng)的范本。要做到這一點(diǎn)，就要以客戶為導(dǎo)向來(lái)設(shè)計(jì)，否則最終受到損害的還是企業(yè)自身。 現(xiàn)在，該公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，把技術(shù)支持部門直接劃歸集團(tuán)客戶中心管轄，與業(yè)務(wù)代表一起臵于一個(gè)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下，這樣就保證了技術(shù)支持人員對(duì)銷售人員的隨時(shí)支持。該公司把技術(shù)支持部門和銷售部門設(shè)立為兩個(gè)平行的機(jī)構(gòu)，當(dāng)一個(gè)銷售人員想請(qǐng)技術(shù)部門的人幫忙去做一個(gè)銷售呈現(xiàn)方案時(shí)，他首先要請(qǐng)示自己的直接上司，然后直接上司再請(qǐng)示上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，最后由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)指派技術(shù)支持部門的銷售工程師來(lái)配合銷售人員進(jìn)行銷售。這項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容是為一個(gè)團(tuán)體設(shè)計(jì)一種基于手機(jī)的內(nèi)部通訊方案，使用該方案的團(tuán)體能夠進(jìn)行 4 位數(shù)的內(nèi)部撥號(hào)，并且可以點(diǎn)播信息，同時(shí)還享受一定的優(yōu)惠。也就是說(shuō)，要以客戶能夠完滿地實(shí)現(xiàn)采購(gòu)為導(dǎo)向。 節(jié)點(diǎn)Ｄ 4：確定招聘渠道，進(jìn)行初次選拔。 （ 2）將審批合格的招聘計(jì)劃下發(fā)人力資源部。 （ 3）對(duì)超出自己管理權(quán)限的人員招聘計(jì)劃，及時(shí)上報(bào)總裁審批。 節(jié)點(diǎn)Ｂ 2：審定 （ 1）行政人事副總裁對(duì)人力資源部經(jīng)理上報(bào)的招聘計(jì)劃進(jìn)行審定。 （ 2）審核內(nèi)容包括計(jì)劃的真實(shí)性、可行性等，審核須認(rèn)真及時(shí)。 （ 2）將招聘計(jì)劃草案報(bào)人力資源部經(jīng)理審核。 （ 2）將用人計(jì)劃及空缺職位上報(bào)大區(qū)經(jīng)理。所以，盡管梳理流程比較費(fèi)時(shí)間，還是要盡早著手。要提醒的是，梳理流程很費(fèi)時(shí)間，工作量也很大，所以必須要有充分的思想準(zhǔn)備。它針對(duì)的是應(yīng)收賬款問題，比如催收賬款的工作，是由銷售人員承擔(dān)還是由財(cái)務(wù)人員承擔(dān)？應(yīng)該有明確的界定。將這個(gè)流程界定清楚，就能夠很好地回應(yīng)客戶，同時(shí)整個(gè)公司內(nèi)部的運(yùn)行效率也會(huì)提高。 （ 5）合同及物流管理流程 第五個(gè)是合同及物流管理流程。 （ 4）銷售過程管理流程 第四個(gè)流程是銷售過程管理的流程。 （ 3）客戶信息管理流程 第三個(gè)是客戶信息管理流程。 （ 2）銷售人員階段考核管理流程 第二個(gè)是針對(duì)銷售隊(duì)伍的階段考核流程。如果人才流動(dòng)過于頻繁，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)非常大的損失。 （ 1）銷售人員甄選錄用流程 第一個(gè)是銷售人員的甄選錄用流程。 這里主要結(jié)合以效能為導(dǎo)向的銷售來(lái)講解 6 個(gè)關(guān)鍵流程。這就是整個(gè)市場(chǎng)劃分的幾個(gè)相應(yīng)的原則和趨勢(shì)。 上面這個(gè)案例表明：好的市場(chǎng)劃分能給公司帶來(lái)良好的業(yè)績(jī)；反之，如果劃分的方式不當(dāng)，則會(huì)使公司的銷售業(yè)績(jī)受損。產(chǎn)品經(jīng)理具體做什么呢？簡(jiǎn)而言之，有兩件事情：第一件事情就是經(jīng)常給下面的銷售隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，幫助銷售隊(duì)伍熟悉各個(gè)產(chǎn)品；第二件事情是幫助銷售人員進(jìn)行銷售，尤其是涉及 技術(shù)問題，銷售人員無(wú)法解答時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理要跟技術(shù)人員一道幫助銷售人員進(jìn)行解答。 隨后，Ｗ公司進(jìn)行了進(jìn)一步的改革，增設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理職位。熟悉的產(chǎn)品一張嘴就能侃侃而談，同時(shí)也知道怎么用這些產(chǎn)品，反面意見也容易處理。因?yàn)闃I(yè)務(wù)代表熟悉產(chǎn)品需要一個(gè)過程，?賣熟不賣生?是一個(gè)普遍習(xí)慣。新模式采用以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)劃分方式，即Ａ銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)工商銀行，Ｂ銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)銀行，Ｃ銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)建設(shè)銀行……按不同的行業(yè)來(lái)分，每個(gè)行業(yè)的銷售代表負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品，包括終端類產(chǎn)品、打印機(jī)、金融卡等等。這個(gè)模式往往出現(xiàn)三個(gè)問題：首先，客戶會(huì)覺得公司管理不規(guī)范；其次，一部分客戶會(huì)從中借力，用Ａ壓Ｂ、Ｂ壓Ｃ、Ｃ壓Ａ，也就是兩邊要條件；再次，公司營(yíng)銷各方面 的費(fèi)用也會(huì)增長(zhǎng)，因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品都要有一個(gè)公關(guān)、運(yùn)作的過程。這時(shí)該公司是按照產(chǎn)品來(lái)劃分市場(chǎng)，即Ａ銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)終端類產(chǎn)品，Ｂ銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)打印機(jī)，Ｃ銷售隊(duì)伍在負(fù)責(zé)ＩＣ卡、金融卡。 市場(chǎng)劃分的原則 【案例】 Ｗ公司是南方一個(gè)大型上市公司， 1996 年時(shí)主要生產(chǎn)終端類產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)它按區(qū)域進(jìn)行簡(jiǎn)單的市場(chǎng)劃分。這就是多種市場(chǎng)劃分方式的交叉組合。 圖 45 客戶型組織模式 適用企業(yè)類型 ◆產(chǎn)品的銷售量集中在一些采購(gòu)量大的主要客戶上 ◆客戶的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)分散，但采購(gòu)集中，如連鎖超市 圖 46 適用企業(yè)類型示意圖 重點(diǎn)提示 除了上述 3 種基本劃分方式，還有一種情況需要說(shuō)明，即 3 種方式交叉組合的情況。銷售經(jīng)理就可以針對(duì)這個(gè)群體派專門的人或者小組來(lái)負(fù)責(zé)，由其承擔(dān)所有的產(chǎn)品的銷售。 圖 43 產(chǎn)品型組織模式 適用企業(yè)類型 ◆企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類比較多 ◆產(chǎn)品比較復(fù)雜 ◆客戶分屬不同的行業(yè)，且行業(yè)差異大 圖 44 適用企業(yè)類型示意圖 第三種方式是按客戶劃分。比如張三負(fù)責(zé)Ａ產(chǎn)品，李四負(fù)責(zé)Ｂ產(chǎn)品，王五負(fù)責(zé)Ｃ產(chǎn)品，這是按照產(chǎn)品來(lái)劃分銷售市場(chǎng)。按照這種方式劃分銷售市場(chǎng)所形成的銷售組織形式即為區(qū)域型組織模式。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 4 講 市場(chǎng)的區(qū)割劃分與內(nèi)部的組織設(shè)計(jì) 【本講重點(diǎn)】 市場(chǎng)劃分的基本方式及原則 銷售隊(duì)伍內(nèi)部組織設(shè)計(jì) 第一節(jié) 市場(chǎng)劃分的基本方式及原則 市場(chǎng)劃分的三個(gè)基本方式 對(duì)于銷售市場(chǎng)的劃分，主要有三個(gè)方式：按區(qū)域劃分，形成區(qū)域型組織模式；按一種產(chǎn)品或一組產(chǎn)品來(lái)劃分，形成產(chǎn)品型組織模式；按客戶劃分，形成客戶型組織模式。確定財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)時(shí)常用的 4 種方法是：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競(jìng)品法及發(fā)展需要法。銷售指標(biāo)應(yīng)該分解為 4 大類：財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長(zhǎng)指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)、管理動(dòng)作指標(biāo)； 其次，我們要掌握確定這 4 類銷售指標(biāo)的方法。 【本講總結(jié)】 本講講述了如何設(shè)計(jì)與分解銷售指標(biāo)。所以，如果客戶滿意度不高，不能一板子全打到銷售隊(duì)伍的屁股上，要認(rèn)真分析是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，進(jìn)行綜合考慮。 其他三類銷售指標(biāo)的確定 客戶增長(zhǎng)指標(biāo)的確定 確定客戶增長(zhǎng)指標(biāo)的步驟主要有以下幾個(gè)： ◆總結(jié)去年的各個(gè)典型市場(chǎng)的客戶數(shù)量 ◆對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行成長(zhǎng)性分析 ◆預(yù)測(cè)未來(lái)的相應(yīng)客戶數(shù)量的自然增長(zhǎng)比率 ◆形成?市場(chǎng)－客戶?增長(zhǎng)計(jì)劃 客戶滿意指標(biāo)的確定 在目標(biāo)體系中加入滿意度指標(biāo)，往往能帶來(lái)驚喜。如果達(dá)不到 12 個(gè)億的話，不僅沒辦法向股民交代，也不利于咱們明年的生存發(fā)展。在銷售指標(biāo)分析會(huì)上，都是按照前面三種方法來(lái)草擬銷售指標(biāo)，會(huì)場(chǎng)火藥味很濃。舉一個(gè)典型的例子，看看到底什么是發(fā)展需要法。這個(gè)方法的核心就是對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，力爭(zhēng)走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。顧名思義，就是指在定銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)