【正文】 事實(shí)上，有時出售資產(chǎn)對企業(yè)是有好處的 資金的來源與使用的長短期分析 固定資產(chǎn) 10000 2250 10600 2850 合計 10000 12850 1850 長期 $ $ 存貨 應(yīng)收帳款 短期借款 應(yīng)付帳款 12850 1000 5100 3250 1000 1250 長期借款 公積金 短期 使用 合計 合計 現(xiàn)金 應(yīng)交稅金 500 1750 來源 $10000 $10600 $2850 來源 短期 長期 使用 $2250 2250 7750 2850 來源 短期 長期 使用 理想的現(xiàn)金流量模式 1. 用于長期投資的資金來自長期資金來源 2. 用于短期投資的資金來自短期資金來源 3. 一部分長期資金可用于短期資產(chǎn)投資 三條財務(wù)準(zhǔn)則： 小結(jié)： 1. 企業(yè)的現(xiàn)金循環(huán) 2. 簡易現(xiàn)金流量表的編制方法 3. 理想的現(xiàn)金流量模式 培訓(xùn)框架 1. 為什么預(yù)算？ 2. 如何讓計劃趕上變化？ 3. 誰來做預(yù)算？ 4. 如何編制預(yù)算 ? 5. 預(yù)算的執(zhí)行系統(tǒng) 6. 預(yù)算與績效考核 7. 預(yù)算的執(zhí)行與控制 預(yù)算的執(zhí)行系統(tǒng) ?跨國公司為什么經(jīng)常重組？ ?組織跟隨戰(zhàn)略 “Our strategy is our anization.” Sir John Browne British Petroleum 戰(zhàn)略管理 盈利模式 計劃管理 目標(biāo)與資源相匹配 流程管理 效率與風(fēng)險的平衡 組織管理 責(zé)任與權(quán)力匹配 文化管理 持續(xù)發(fā)展 管理的五個層次 正式組織 用權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)來連接人群的集合 非正式組織 用情感、興趣、愛好來連接人群的集合 正式組織與非正式組織 1. 職能型組織結(jié)構(gòu) 2. 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 3. 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的三種類型 員工 總經(jīng)理 市場部 銷售部 生產(chǎn)部 員工 員工 營銷總監(jiān) 制造總監(jiān) 主管 主管 員工 員工 員工 員工 員工 員工 主管 主管 員工 員工 員工 員工 員工 員工 主管 主管 員工 職能型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)的利弊 優(yōu)點(diǎn) : ?CEO對業(yè)務(wù)部門與職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo) , 指揮系統(tǒng)清晰 , 分工明確，決策效率高 ?職能部門作為 CEO的參謀和助手，向 CEO提供信息和建議，對業(yè)務(wù)部門提供指導(dǎo)，有利于管理工作專業(yè)化 職能型組織結(jié)構(gòu)的利弊 缺點(diǎn)： ?部門之間橫向聯(lián)系少，內(nèi)部信息溝通不暢 ?CEO管理幅度大，無暇考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ?運(yùn)營以 CEO為中心，事事要老板拍板，影響客戶反應(yīng)速度 /滿意度 ?部門間相互推卸責(zé)任，惡性循環(huán) 產(chǎn)品部 /事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) CEO 地區(qū) 國家 經(jīng)營及職能部門 全球產(chǎn)品部 執(zhí)行委員會 總部職能部門 關(guān)注產(chǎn)品特性 事業(yè)部制的利弊 優(yōu)點(diǎn) : ?權(quán)力下放，有利于 CEO擺脫日常行政事務(wù)，將更多的時間用于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?各事業(yè)部不必事事請示匯報，自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)快速反應(yīng)能力 ?各事業(yè)部集中力量專門從事某一方面的經(jīng)營活動，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型多元化的企業(yè)集團(tuán) ?各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤 事業(yè)部制的利弊 缺點(diǎn)： ?容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹 ?各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益 ?如果不同產(chǎn)品事業(yè)部服務(wù)于同一客戶，易發(fā)生協(xié)調(diào)問題，影響客戶滿意度 ?“山頭主義”，諸侯割據(jù)，總部“空心化” 矩陣型組織結(jié)構(gòu) Staff 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 項(xiàng)目總監(jiān) Staff 員工 Staff Staff 項(xiàng)目 /產(chǎn)品經(jīng)理 員工 項(xiàng)目 /產(chǎn)品經(jīng)理 項(xiàng)目 /產(chǎn)品經(jīng)理 相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào) 矩陣制的利弊 優(yōu)點(diǎn) : ?將企業(yè)橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來 ,有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作與配合 ,及時溝通信息，解決問題 ?在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便 ?較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難 ?有利于企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合 矩陣制的利弊 缺點(diǎn) : ?組織關(guān)系復(fù)雜 , 一旦項(xiàng)目組與部門發(fā)生矛盾 ,項(xiàng)目組成員將面臨左右為難的尷尬處境 ?有些小組成員會被原有工作分散精力 , 受臨時工作觀念影響 ?財務(wù)主管在矩陣制組織結(jié)構(gòu)中的兩難處境 如何消除因組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 /人事變動對預(yù)算的執(zhí)行帶來的影響 ? ? 新的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)對全年預(yù)算的完成負(fù)責(zé)到底 ? 調(diào)整前應(yīng)就如何完成預(yù)算進(jìn)行充分溝通 ? 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整時間表盡量應(yīng)與新財年預(yù)算時間表相配合 ? 部分責(zé)任中心負(fù)責(zé)人變動 /缺位，應(yīng)由缺位負(fù)責(zé)人的上級負(fù)責(zé) – 老板的承諾 小結(jié)： 1. 管理的五個層次 2. 組織結(jié)構(gòu)的三種類型及其特點(diǎn) 3. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對預(yù)算的影響及解決思路 培訓(xùn)框架 1. 為什么預(yù)算？ 2. 如何讓計劃趕上變化？ 3. 誰來做預(yù)算？ 4. 如何編制預(yù)算 ? 5. 預(yù)算的執(zhí)行系統(tǒng) 6. 預(yù)算與績效考核 7. 預(yù)算的執(zhí)行與控制 績效考核的目的 1. 讓戰(zhàn)略 “ 落地 ” 2. 造一架天平 3. 搭一部梯子 用績效說話 ?功勞 VS 苦勞 ?態(tài)度 VS 能力 ?德才兼?zhèn)? VS 先德后才 如何設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo) （ KPI） ？ ?通常在員工工作產(chǎn)出評估中，我們最關(guān)注什么？（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限） ?如何衡量這些 工作產(chǎn)出 的 數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限 ？ ?這些指標(biāo)是否可以量化？ ?如果不能量化，誰可以評估工作完成的結(jié)果？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？ 設(shè)定目標(biāo)的 SMART原則 Specific (明確的 ) Measurable (可衡量的 ) Achievable (通過努力可完成 ） Relevant (與員工的個人目標(biāo)相關(guān)） Time Bound (有時效的 ） 如何將目標(biāo)分解？ 目標(biāo)如何被下屬理解和接受？ ?適度挑戰(zhàn)性：達(dá)到產(chǎn)生成就感的程度 /因人而異 (高期望導(dǎo)致高績效 ) ?與個人目標(biāo)相關(guān)度：對個人利益的影響程度 (高相關(guān)導(dǎo)致高投入 /努力 ) ?下屬覺得自己參與了設(shè)定過程 選擇自己目標(biāo)的工作群體的績效高于被