【正文】 ” 區(qū)分要求我們把人分為 A、 B、 C 三類 君子務(wù)本 本立而道生 “他們擁有我們所說的 “ GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個 E”： 有很強的精力（ energy） 。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時時地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當(dāng)之無愧。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。 君子務(wù)本 本立而道生 “活力曲線”圖 君子務(wù)本 本立而道生 “作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。如果他們的管理團隊有 20個人，那么我們就想知道， 20%最好的四個和10%最差的兩個都是誰 ——包括姓名、職位和薪金待遇。每年，我們都要求每一家 GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強迫我們每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分。 ? 考評時，莫言錢，就事論事。 君子務(wù)本 本立而道生 績效管理導(dǎo)入要點 ? 要有充分的宣導(dǎo)，啟蒙與解釋。 員工激勵的目的在于發(fā)揮個體的潛能，它包含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力三種意義。 而輔導(dǎo)則是在某一方面有特殊知識的人員幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程。 總 結(jié) 君子務(wù)本 本立而道生 績效評價是對過去一段時間里績效目標(biāo)完成情況的評估，是員工激勵和績效改進的依據(jù)。 持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂與核心，通過溝通消除障礙，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。 君子務(wù)本 本立而道生 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績效計劃、持續(xù)的績效溝通、績效計測、績效評價、績效診斷與輔導(dǎo)、員工激勵?？傮w來說， X有潛力繼續(xù)進一步發(fā)展，應(yīng)作為公司的重點培養(yǎng)對象。但在團隊協(xié)作方面應(yīng)進一步提高，在拓寬思路的前提下主動加強與其它人、部門的溝通，尤其是非正式的溝通，盡快完成從技術(shù)人員向技術(shù)管理人員角色的轉(zhuǎn)換。 君子務(wù)本 本立而道生 人力資源系統(tǒng)中勝任能力模型的益處 人力資源系統(tǒng) 益處 培訓(xùn)與開發(fā) ?使人們能夠把重點放在對效率有最大影響的技能、知識和個性特點方面 ?確保培訓(xùn)與開發(fā)機會與組織的價值觀和策略牢牢掛鉤 ?最有效地利用用于培訓(xùn)與開發(fā)的時間和資金 ?為持續(xù)輔導(dǎo)和反饋信息提供了一個框架 君子務(wù)本 本立而道生 對個體員工的勝任能力和勝任能力差距分析，可以幫助企業(yè)確定每個員工的培訓(xùn)需求 職位要求勝任能力描述 員工目前勝任能力描述 創(chuàng)新 領(lǐng)導(dǎo)力 團隊合作 1 2 3 4 5 6 培訓(xùn)計劃以勝任能力模型為基礎(chǔ) 依據(jù)員工勝任能力差距分析確定具體所需培訓(xùn) 提供的培訓(xùn) 員工培訓(xùn)計劃 1 2 3 4 5 6 √ — — — √ √ 君子務(wù)本 本立而道生 中 層 經(jīng) 理 1. 戰(zhàn) 略 思 考 2. 分 析 判 斷 3. 計 劃 執(zhí) 行 4. 客 戶 導(dǎo) 向 5. 專 業(yè) 能 力 6. 談 判 能 力 7. 溝 通 影 響 8. 合 作 精 神 9. 團 隊 管 理 10. 誠 信 可 靠 11. 事 業(yè) 心 12. 學(xué) 習(xí) 創(chuàng) 新 13. 總 評 1 2 3 4 5 6 7 8 9 . . . . . . . . . . . . . 基于人員素質(zhì)評估的結(jié)果可以系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)的需求 君子務(wù)本 本立而道生 員工培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮 所需要的知識與能力 ?專業(yè)知識 (包括公司各部門功能及運作 ) ?個人能力 – 交流與溝通能力 – 團隊合作能力 – 解決實際問題的能力 ?領(lǐng)導(dǎo)管理能力 – 基本管理能力 – 人員管理能力 中級管理人員的培訓(xùn)課程 培訓(xùn)課程 – 市場營銷；金融；財務(wù)；投資與風(fēng)險；客戶服務(wù)；信息系統(tǒng)；人力資源管理 – 人際溝通；公共關(guān)系學(xué)；談判藝術(shù) – 團隊建設(shè) – 潛能開發(fā)；創(chuàng)造性思維 – 標(biāo)準(zhǔn)化管理；目標(biāo)管理；會議管理；項目管理；組識計劃；計劃管理；決策學(xué) – 績效評估；激勵技巧；指導(dǎo)與輔導(dǎo) 君子務(wù)本 本立而道生 員工培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮（續(xù)） 所需要的知識與能力 ?個人能力 – 交流與溝通能力 – 團隊建設(shè)能力 – 決策能力 ?領(lǐng)導(dǎo)管理能力 – 戰(zhàn)略管理 (包括策劃與實施 ) – 財務(wù)管理能力 – 人力資源管理 – 信息管理 高級管理人員的培訓(xùn)課程 培訓(xùn)課程 – 鼓舞與激勵；談判藝術(shù) – 高層管理小組的建設(shè) – 決策學(xué)；現(xiàn)實世界的決策 – 在新型放松管理環(huán)境中發(fā)展壯大；加入世貿(mào)組織對中國銀行業(yè)的影響；在一個戰(zhàn)略體系中綜合財務(wù)和市場營銷 – 財務(wù)計劃、預(yù)算和控制 – 按照戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整人力資源 – 信息系統(tǒng)與企業(yè)管理 君子務(wù)本 本立而道生 通過勝任能力的管理改進人員績效 意愿 個人特征 個性 價值觀 、內(nèi)驅(qū)力 其它個人特征 行動 具體行為 知識 技能 能力 結(jié)果 工作結(jié)果 產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量， 客戶滿意度， 新技能掌握速度 勝任能力 與 績效 的關(guān)系 君子務(wù)本 本立而道生 勝任能力與績效關(guān)系 舉例 ?能力勝任能力驅(qū)動工作業(yè)績 ?強的能力勝任能力帶來高績效 客戶服務(wù) + 超前創(chuàng)新 積極主動 + + 靈活機動 + = 增加市場占有率 團隊合作 弱 中等 強 君子務(wù)本 本立而道生 勝任能力評估是指以勝任能力模型為基礎(chǔ)，參考崗位要求，通過對在崗人員過去行為的了解挖掘其優(yōu)點與不足，從而客觀判斷其是否具備勝任崗位要求的勝任能力的過程 總結(jié)多方反饋的綜合結(jié)果 基于可觀察到的、以滿足內(nèi)外部客戶期望為目的的員工日常工作行為 反饋細(xì)化到通用勝任能力模型的各個具體行為 指出員工不足之處的同時，發(fā)現(xiàn)其長處，以幫助其在今后工作中揚長避短 系統(tǒng)、全面了解員工綜合勝任能力和發(fā)展?jié)摿? 評估結(jié)果作為員工個人發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃制定的依據(jù) 是 上級或面試官的個人意見 主觀的評判或無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的評估 簡單地給各個勝任能力進行打分 對員工存在的不足之處進行批評 隨意的、片面的評估 以得到評估結(jié)果為最終目的 不是 君子務(wù)本 本立而道生 姓名 : X 部門 /崗位 : Y事業(yè)部技術(shù)總監(jiān) 在崗時間 : 1年 年齡 : 35 優(yōu)點 缺點 能堅持原則維護公司的利益 能夠提出本部門發(fā)展方向，思路清楚，采取了有效措施激勵下屬和提高下屬能力 專業(yè)能力較強，能利用專業(yè)知識解決專業(yè)問題 能注意主動征求不同人的反饋意見 能親自參與重要任務(wù)的實施，注重關(guān)鍵細(xì)節(jié) 能言行一致，以身作則，用行為溝通 能不斷學(xué)習(xí)，以提高專業(yè)知識（在讀碩士，有計劃讀博士，重視專業(yè)學(xué)習(xí)，重視人員培訓(xùn)） 重視國內(nèi)外領(lǐng)先知識和人才引進 要更善于從整體來看問題，提高全局觀 對非原則性問題不善于妥協(xié)，有時較固執(zhí)，應(yīng)意識到自己想法片面性的必然 工作計劃缺乏溝通，應(yīng)把溝通計劃作為工作的一部分 應(yīng)創(chuàng)造更多條件讓員工發(fā)展專業(yè)技能 要更敢于建立有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo) 思路要拓寬，要善于打破慣性思維，在工作中實施新方法新思路 需改進溝通方式，采用更多的溝通渠道，尤其是非正式溝通等 總體評估： X能夠勝任中高層管理崗位的工作。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下， 勝任素質(zhì)模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。 基于勝任素質(zhì) 的選拔 幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的員工。 比較容易衡量 沒有針對難以測量的核心的動機和特質(zhì)來挑選員工。 君子務(wù)本 本立而道生 考評結(jié)果地統(tǒng)計與分析 考評結(jié)果 統(tǒng)計與分析 如何應(yīng)用 要點： 用于報酬地分配和調(diào)整 用于職位地變動 用于員工培訓(xùn)與發(fā)展 績效管理改進計劃 作為員工選拔和培訓(xùn)地指標(biāo) 作為員工選拔和培訓(xùn)地指標(biāo) 具體應(yīng)用 制定改進計劃和培訓(xùn)計劃 要點： 有待發(fā)展地項目 目前地水平和期望達到地水平 發(fā)展這些項目的方式 設(shè)定達到目標(biāo)的期望 制定計劃 考評結(jié)果的統(tǒng)計和分析 君子務(wù)本 本立而道生 考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù) 季度考核結(jié)果 月收入 = 收入 + 年底獎金 固定工資 + 績效工資 年度考核結(jié)果 主要體現(xiàn)在崗位價值和技能上 君子務(wù)本 本立而道生 考核的結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù) ?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智 力等特有品質(zhì) 基于業(yè)績考核得分， 強調(diào)結(jié)果 /成就 高 表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績 不佳者 給予警告，提供有針 對性的發(fā)展支持 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)一般者 保留原位 低 中 高 中堅力量 : 進入下一個發(fā)展機會 中堅力量 :計劃提拔，并特殊指導(dǎo) 超級明星 : 多方向快速提升 業(yè)績 能力潛力 君子務(wù)本 本立而道生 目 錄 1. 中國企業(yè)的雙重使命 2. 執(zhí)行力的內(nèi)涵 3. 績效管理系統(tǒng) 4. 勝任素質(zhì)模型在績效管理中的應(yīng)用 5. Qamp。 ? 說話的溫度。對人有真實的愛，并操練對人有無限的赦免與包容，操練超越自我，改善心智，善待他人。 對團隊的目標(biāo)明確 ， 并能準(zhǔn)確傳遞 ， 按團隊成員特征分配任務(wù) ， 提供指導(dǎo)和反饋 接受 團隊管理及 人員管”培訓(xùn) 2022年 9月前 培訓(xùn)主管 XXX 直接上級 XXX 分月 /季 /年長短期相結(jié)合的績效考核，評估者加強業(yè)績事實記錄。 ? 評估標(biāo)準(zhǔn)不清晰 評估標(biāo)準(zhǔn)不清晰，導(dǎo)致不同人的理解差異。 采用目標(biāo)管理法或行為描述法，明晰績效標(biāo)準(zhǔn)，運用SMART準(zhǔn)則 ? 政治因素 評估者有目的地對評估加以歪曲，以達到個人或公司的目的。 建立員工績效投訴制度，加強對評估者的培訓(xùn)。 建立員工績效投訴制度，加強對評估者的培訓(xùn)。 ? 居中趨勢 評估人避開較高和較低等級，被將被評估者大量評定在中間位置 采用強制分布法進行修正，而不是簡單的尺度法，對評估者培訓(xùn) ? 偏松或偏緊傾向 對工作績效評估標(biāo)準(zhǔn)掌握得偏松或偏緊張。 執(zhí)行 D 反饋 A 計劃 P 評估 C 君子務(wù)本 本立而道生 不同考核對象的考核主體與考核頻率 上級考核 同級考核 下級考核 總經(jīng)理 100% 高層管理人員 （不含總經(jīng)理） 50% 30% 20% 職能部門負(fù)責(zé)人 50% 30% 20% 科員 70% 30% 工人 100% 考核頻率 采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導(dǎo)致的考核成本加大弊端，也避免了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端 季度考核與年度考核結(jié)合 君子務(wù)本 本立而道生 總經(jīng)理 董事會 考評 業(yè)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo) ?主要維度： ?績效（業(yè)務(wù)績效、管理績效） ?能力 ?注：任務(wù)績效中的財務(wù)指標(biāo)是否決性指標(biāo) ?權(quán)重： 100% 考核結(jié)果應(yīng)用： 與年底獎金掛鉤 考核頻率： 每年考核一次 總經(jīng)理由董事會考核 君子務(wù)