【正文】 如何形成一種大家都能夠認(rèn)同的管理模式還是一個很大的挑戰(zhàn) ? 環(huán)境不斷變化，正在進(jìn)行內(nèi)部的各項改革在各省的具體落實不盡相同 ? 集團和省公司的專業(yè)化管理能力和手段都還不到位 因此，建議的設(shè)計原則 ? 目標(biāo) ：追求實效，解決幾項戰(zhàn)略舉措（ BPR， MSS，MR等）遇到的共同的涉及省公司組織與管理的具體問題，而不要求形式上名份上的刻板完美 ? 范疇 ：以 12個試點省公司為主、取得突破，設(shè)計時充分考慮集團公司的接應(yīng)問題但不求一下子解決集團公司本身的架構(gòu)職能及流程問題 ? 力度 ：“健身”與“治病”相結(jié)合，即以職責(zé)與流程調(diào)整為主，在省公司基本體制（為獨立法人和主要運營責(zé)任主體）保持不變的框架下進(jìn)行設(shè)計 ? 內(nèi)容 ：有所突破，但不求一步到位；如在集團對省重大投資管控方面逐步加強 ? 方法 ：著力于創(chuàng)新，跳出簡單再分配的框框；如在省公司層面設(shè)立 IT中心、計費中心、產(chǎn)品策劃中心等共享服務(wù)，通過把省公司必須承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)落實，使其承擔(dān)對等的責(zé)任與權(quán)利 ? 成果 ：形成一套可衡量的、量化的成果檢驗指標(biāo)，以確保實施成功 25 如同當(dāng)年 BPR, MPR的開展也將是分階段有序推進(jìn) 指導(dǎo)實施 實施規(guī)劃 優(yōu)化改進(jìn) 調(diào)研診斷 第一批推廣 12個省試點 第二批推廣 26 指導(dǎo)實施 實施規(guī)劃 優(yōu)化改進(jìn) 試點階段的主要工作及工作成果 (舉例 ) 調(diào)研診斷 ? 對試點省公司及相關(guān)的集團公司、本地網(wǎng)的部門及領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談。 力爭抓住寬帶和移動的機會， 在國內(nèi)市場獲得領(lǐng)先的客戶優(yōu)勢 ? 長期來講， 應(yīng)從提高業(yè)務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)和管理能力入手， 建立企業(yè)的創(chuàng)新意識、 創(chuàng)新機制并大力發(fā)展創(chuàng)新文化， 在創(chuàng)新能力方面確定市場的領(lǐng)導(dǎo)地位， 獲得無法模仿的競爭優(yōu)勢 1 2 3 4 基本 發(fā)展 領(lǐng)先 最佳 1. 客戶領(lǐng)先 2. 運營卓越 3. 資源高效 4. 創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力 2 對標(biāo)公司 20 ?IT向省公司集中 與本地網(wǎng)作為基本營運單元的配合，如計費入省與本地網(wǎng)營銷支撐和響應(yīng)體系的問題？ ?戰(zhàn)略對標(biāo)提出了十多項附加的運營考核指標(biāo)，如何與現(xiàn) 省公司績效考核體系 結(jié)合？ 貫徹戰(zhàn)略對標(biāo)及 ITSP （ 企業(yè)信息化規(guī)劃）要解決的問題需要在 MPR中體現(xiàn) 需要解決的問題 初步，不完全 MPR已經(jīng)成為必然選擇和迫切需要 21 今日議題 ?MPR的主要內(nèi)容、原則和步驟 ?主要內(nèi)容集中于定位、架構(gòu)與關(guān)鍵流程 ?設(shè)計原則：追求實效 ?試點啟動、分階段逐步推進(jìn) ?MPR是中國電信管理變革的必然選擇 ?對集團、省管控模式的初步探討 22 積極穩(wěn)妥地啟動省公司流程重組 (MPR)來明確三級定位的方向并推動省公司的突破 MPR必須要回答的問題 1. 在基本體制保持不變的條件下，為了企業(yè)更健康更持續(xù)發(fā)展的需要，集團應(yīng)以什么模式來管?。渴?yīng)以什么模式來管本地網(wǎng)？ 2. 管控模式一旦確定，其具體內(nèi)涵應(yīng)是什么？意味著集團與省、省與本地網(wǎng)之間什么權(quán)應(yīng)集，什么權(quán)應(yīng)授，哪些現(xiàn)有的權(quán)責(zé)要完善，哪些要新增，來確保責(zé)任與權(quán)利的分享與對等，從而從根本上解決“效率雙損失”和“好事爭著做，難事沒人做”的情形？ 3. 省公司的組織形式（包括結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)）應(yīng)如何調(diào)整來適應(yīng)管控模式的調(diào)整并有效支撐本地網(wǎng)前后端組織的高效運行？基于集團公司近期前端架構(gòu)的調(diào)整，省公司架構(gòu)應(yīng)如何有效接口使集團的調(diào)整不僅是動框框，而能取得實際效果？ 4. 有哪些關(guān)鍵的管控與業(yè)務(wù)流程需要相應(yīng)地建立或重組來支撐新的管控模式與組織架構(gòu)？ 5. 如何通過統(tǒng)一的科學(xué)的業(yè)績指標(biāo)體系，來保障集團各項改革舉措的成功和整體效果的體現(xiàn)？ 23 MPR可以包含的具體內(nèi)容 管理定位與組織架構(gòu) ?在基本體制不變條件下的集團、省、本地網(wǎng)三級管理定位及相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任的對等分配 ? 省公司組織架構(gòu)及部門職責(zé)，包括： –產(chǎn)品管理與客戶群管理的關(guān)系 –幾個可能的產(chǎn)品 /獨立業(yè)務(wù)部門的設(shè)臵，如互聯(lián)網(wǎng)、公話等 –共享服務(wù)的設(shè)臵 –職能部門的名稱和職責(zé)設(shè)定 ? 集團公司前端架構(gòu)近期調(diào)整后省公司的必要接口 ? 統(tǒng)一的業(yè)績考核指標(biāo)體系 重點管理流程（選 23個） 重點業(yè)務(wù)流程（選 12個） 建議的內(nèi)容 ? 產(chǎn)品開發(fā)和管理流程 ? 跨區(qū)域資源開通與維護(hù)流程 ? 人力資源管理流程 ? 預(yù)算管理流程 ? 投資管理流程 ?戰(zhàn)略落實與滾動規(guī)劃實施流程 具體流程重點可以根據(jù)診斷結(jié)果加以調(diào)整，仍以抓住主要矛盾、解決最關(guān)鍵問題為指導(dǎo)原則 24 必須充分認(rèn)識到 MPR的復(fù)雜性，以追求實際效果為目標(biāo)、實事求是逐步推進(jìn)為方法指南 省公司流程重組的復(fù)雜性 ? 省公司是處于承上啟下的位臵，所以省流程重組的涉及面遠(yuǎn)超出省公司本身 ? 集團公司的定位尚未完全明確，改革尚在摸索中，并不具備條件全面展開。目前產(chǎn)品策劃省公司和市公司都在投入。主要是管理層次和管理幅度的問題。省公司在集團大方向下定資費，并對分公司作適度的管控。資費應(yīng)該由省公司去做，以市場導(dǎo)向。 最 后，缺乏根據(jù)渠道及客戶群的K PI指 標(biāo)考核，最底層的分局還是按產(chǎn)品定立考核指針, 所以有些分局為達(dá)到產(chǎn)品考核指針，嚴(yán)重忽略某類目標(biāo)客戶群廣州電信深圳電信● ● 提 供工具及方法去測量產(chǎn)品成本, 把 考核指標(biāo)改為以利潤為中心 設(shè) 立明確及專業(yè)的考核部門，制定各部門的考核指標(biāo) 把 激勵機制，考核指標(biāo)及實際工作內(nèi)容掛鉤 增 加按客戶群或渠道計算的考核指標(biāo)2 . 縱向組織架構(gòu)問題問題歸類 改進(jìn)領(lǐng)域編號 關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)描述 問題發(fā)現(xiàn)領(lǐng)域16 組織架構(gòu)主要發(fā)現(xiàn)的詳細(xì)說明（續(xù)） 管理 流程 系統(tǒng) 組織架構(gòu)人員 三級架構(gòu)中各級部門設(shè)置不同，難以找到相對應(yīng)的對口部門，容易造成信息溝通與共享的問題 目前省公司依然采用業(yè)務(wù)管理的模式，但地市的市場已經(jīng)開始客戶管理的模式，這兩種模式必要會有沖突和矛盾，難以找到相對應(yīng)的對口部門，容易造成職責(zé)不明確，也可能造成部門間的沖突及信息溝通與共享的問題，削弱市場策劃能力“省公司找不到腳, 分公司找不到頭”廣東電信廣州電信深圳電信● 重新強調(diào)以客戶為中心的戰(zhàn)略含義,盡快落實BPR在各省公司的推行時間表 在BPR 并未實施的省份，需設(shè)計一個完善的對口交接流程，去解決省公司與本地網(wǎng)中間的真空狀態(tài) 三級架構(gòu)中層次分工不明顯, 還是有角色及職責(zé)上的混淆 集團層、省公司、分公司層關(guān)系要合理。如目前主要的問題是權(quán)重的問題。應(yīng)該按照能提供個性化服務(wù)所保障的人數(shù)進(jìn)行設(shè)置。另外，社區(qū)經(jīng)理的主要任務(wù)為技術(shù)安裝，現(xiàn)在他們需要肩負(fù)營銷工作，因本身缺乏營銷技能及經(jīng)驗，故在執(zhí)行營銷工作時會出現(xiàn)一定的難度。另外，代理渠道和主渠道都在用打折的方法爭取客戶，代理渠道為了爭取代理費，而地面局由于已經(jīng)拿到了用于支付代理費的成本，所以不想在這筆錢內(nèi)支付代理費，所以抵觸代理渠道，希望主渠道能爭取到客戶。廣東電信廣州電信深圳電信福建電信● 明確制定各產(chǎn)品部門及渠道部門的工作職責(zé)，盡量避免職責(zé)重迭 產(chǎn)品部門可集中擔(dān)當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的角色，集中包括有關(guān)產(chǎn)品周期，產(chǎn)品特性及需求控制，定價各方面的管理 渠道部門可偏重于市場營銷及銷售管理問題歸類 改進(jìn)領(lǐng)域編號 關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)描述 問題發(fā)現(xiàn)領(lǐng)域14 組織架構(gòu)主要發(fā)現(xiàn)的詳細(xì)說明（續(xù)） 管理 流程 系統(tǒng) 組織架構(gòu)人員1 . 橫向組織架構(gòu)問題 渠道之間存在沖突 在客戶群升級的情況下, 客戶經(jīng)理間的交接過程沒有一定的規(guī)范。產(chǎn)品部門和客戶部門之間怎么合理運作，產(chǎn)品策劃和客戶策劃之間怎么去組織。深圳電信 ● ● 重新強調(diào)以客戶為中心的戰(zhàn)略含義，盡快落實以客戶為中心的組織架構(gòu)在各省的推行時間表