采購(gòu)成本控制與供應(yīng)商管理(參考版)
2025-01-13 08:29本頁(yè)面
【正文】 當(dāng)然我們不可能犧牲我們的民族利益和犧牲我們的代價(jià)來(lái)取得那個(gè)結(jié)果，那不是雙贏那是 投降！” 出現(xiàn)最多的字眼就是“雙贏”，他是談判的核心原則，取得“雙贏”就是要尋找共同點(diǎn)。 談判的概念 所以我覺(jué)得我在這幾年的談判當(dāng)中不會(huì)輕易說(shuō)‘不’，我們加入世界貿(mào)易組織以后確實(shí)要 有一個(gè)全新的理念，就是我們?cè)谔幚硎澜缳Q(mào)易組織經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的時(shí)候，要善于取得一個(gè)共贏 和雙贏的結(jié)果，這是對(duì)國(guó)家最大的利益。 你們?cè)谧暮芏嗥髽I(yè)家業(yè)也是進(jìn)行過(guò)合同的談判，一個(gè)商務(wù)的談判。如果你想要達(dá)成一個(gè)協(xié)議，要在一種非常復(fù)雜的情況下形成一種妥協(xié)， 你不能簡(jiǎn)單地說(shuō)‘不’。我認(rèn)為在談判中，強(qiáng)硬是最簡(jiǎn)單的，我那么多年一直為此付出代價(jià)。 談判的概念 主持人 ：“龍永圖先生，您在最大的弱點(diǎn)是什么？” 龍永圖 ：“我最大的弱點(diǎn)是什么，我最大的弱點(diǎn)是不會(huì)說(shuō)不。 3. 平臺(tái)，談判是沖突雙方合作條件確立的過(guò)程。 ? 談判的三個(gè)層面： 1. 影響，談判是一個(gè)互相影響的過(guò)程。 3. 對(duì)緩沖進(jìn)行三色管理。 1. 庫(kù)存量 =緩沖量 =異常影響的最長(zhǎng)時(shí)間 *被影響工作的效率。黃色區(qū) 適量的庫(kù)存 。 1. 原材料庫(kù)存 2. 零件庫(kù)存 3. 成品庫(kù)存 4. 外協(xié)件庫(kù)存 5. 區(qū)域倉(cāng)庫(kù) 6. 分銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù) 圖解 原材料 庫(kù)房 零件 庫(kù)房 ? 工藝加工 暫存 外協(xié)件庫(kù) 成品庫(kù) ? 區(qū)域倉(cāng)庫(kù) 區(qū)域倉(cāng)庫(kù) 區(qū)域倉(cāng)庫(kù) 區(qū)域倉(cāng)庫(kù) ? ? 供應(yīng)商 ? ?? 分銷(xiāo)商庫(kù)存 ? 客戶(hù) 供 應(yīng) 商 ???? ???? 裝配 如何保持適當(dāng)?shù)膸?kù)存目標(biāo)水平 ? ? 隨著時(shí)間的變動(dòng)，原先設(shè)定的庫(kù)存目標(biāo)是否符合市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài) ? ? 動(dòng)態(tài)庫(kù)存緩沖管理 (DBM, Dynamic Buffer Management)是一套機(jī)制用來(lái)監(jiān)控庫(kù)存水位，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)調(diào)整庫(kù)存目標(biāo)水平，確保適量的庫(kù)存。 ? 產(chǎn)品季節(jié)性變化的需要，如：服裝行業(yè) 如何有效控制庫(kù)存 ? 生產(chǎn)銷(xiāo)售成品的企業(yè)為了占領(lǐng)市場(chǎng)必須要建立成品庫(kù)存。 庫(kù)存產(chǎn)生的原由 ? 是商業(yè)化銷(xiāo)售的需要，企業(yè)需要建立產(chǎn)品庫(kù)存然后拿到市場(chǎng)上去銷(xiāo)售。要“錦上添花”不要“雪中送炭” 供應(yīng)商選擇 常用的“三因素理論”、“六因素理論”、“七因素理論” 三因素：質(zhì)量、價(jià)格、交貨期 六因素：質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、創(chuàng)新、技術(shù)、服務(wù) 七因素：質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、創(chuàng)新、技術(shù)、服務(wù)、社會(huì)責(zé)任 庫(kù)存管理 講師：仲杰 為何要建立庫(kù)存 ? 銷(xiāo)售的需要 ? 生產(chǎn)的需要 ? 管理的需要 ? 老板的需要 精益生產(chǎn)是如何形容庫(kù)存的 ? 庫(kù)存是萬(wàn)惡之源 ? 庫(kù)存是遮羞布 ? 0庫(kù)存是企業(yè)的目標(biāo) 成本觀加深了對(duì)庫(kù)存敵視 ? 降低成本先要降低庫(kù)存 ? 庫(kù)存帶來(lái)了資金的擠壓 ? 庫(kù)存讓企業(yè)的利潤(rùn)變成庫(kù)存 ? 庫(kù)存危害著企業(yè)的流動(dòng)資金從而危害著企業(yè)的安全。集中采購(gòu)、批量采購(gòu) 2. “開(kāi)發(fā)有潛力的新供應(yīng)商”針對(duì)的是瓶頸型供應(yīng)商。 高 低 低 高 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 采 購(gòu) 金 額 杠桿型 杠桿作用最大化，價(jià)格越低越好 戰(zhàn)略型 建立雙贏伙伴關(guān)系，致力長(zhǎng)期緊密 合作 一般型 精簡(jiǎn)內(nèi)部流程，用最簡(jiǎn)單的方法 去采購(gòu) 瓶頸型 降低風(fēng)險(xiǎn)，保證供應(yīng) A類(lèi) 供應(yīng)商 80% 盡早對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)，方便管理。此時(shí)采購(gòu)方的企業(yè)文化是，在整個(gè)價(jià)值鏈上不斷完善。 第五個(gè)階段是“世界級(jí)水平”起點(diǎn)到終點(diǎn)鏈接精益企業(yè)，電子化精益實(shí)踐成為標(biāo)準(zhǔn)操作。 供應(yīng)商關(guān)系策略 供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)的五個(gè)階段 第四個(gè)階段是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，采購(gòu)方和供應(yīng)商業(yè)務(wù)及流程一體化，雙方 有一致的戰(zhàn)略與政策，普遍采取電子商務(wù)，共享電子信息流。 第三個(gè)階段是“生產(chǎn)聯(lián)盟”，采購(gòu)方與供應(yīng)商關(guān)系緊密，采購(gòu)過(guò)程中時(shí) 間是決定因素，關(guān)注關(guān)鍵工藝能力，嘗試一起開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。 第二個(gè)階段是“供應(yīng)鏈管理”，采購(gòu)方與供應(yīng)商是長(zhǎng)久關(guān)系，采購(gòu)過(guò)程 中質(zhì)量是關(guān)鍵因素，注重減少供應(yīng)商數(shù)量，已獲得規(guī)模效應(yīng)。但總體來(lái)看，雙方的 關(guān)系式短暫的，供應(yīng)商極其容易發(fā)生轉(zhuǎn)換。 5. 每年一個(gè)人出現(xiàn) 。 3. 每天發(fā)生 50起新生嬰兒掉在地上事件。 —— ISO9000： 2022的質(zhì)量定義 因?yàn)椤安畈欢唷倍冻龃鷥r(jià) 在中國(guó) %正確意味著什么？ 1. 每天北京有一次飛機(jī)著陸時(shí)不安全的。最終用戶(hù)很少知道“規(guī)范”是什么，質(zhì)量對(duì)他們而言就是產(chǎn)品交貨時(shí)和使用中的“適用性”。 —— 戴明（ Deming） 質(zhì)量意味著對(duì)規(guī)范或要求的符合，合格及質(zhì)量。 9，談判技巧 在后邊供應(yīng)商管理中將詳細(xì)講解 供應(yīng)商的質(zhì)量管理 關(guān)于質(zhì)量的名言警句 以檢驗(yàn)出有缺陷的東西并把它們?nèi)拥魹槟康臑闀r(shí)已晚，沒(méi)有效率而且成本很高。 ? 進(jìn)行嚴(yán)格的合同評(píng)審 將合同分為： 1，一般合同； 2，重要合同； 3，重大合同； 4，特大合同。 Relationship 關(guān)系 Riskamp。 6，合同管理 ? 采購(gòu)合同的重要性： 1）建立評(píng)價(jià)與支付機(jī)制； 2）規(guī)范采購(gòu)人員的行為； 3）可追溯，便于審 計(jì)； 4）產(chǎn)生強(qiáng)制力，交易雙方必須遵循提款約定， 5）管理
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