【正文】 目標銷售額（噸） 100% 相關說明 ? 銷售業(yè)績以銷售發(fā)貨額統(tǒng)計 ? 該指標可作每日管理工具由營銷每日自行累計 ? 每月、每年指標可作管理及考核指標 ? 各類產品可分別進行統(tǒng)計 數(shù)據(jù)收集 營銷系統(tǒng)辦公室 數(shù)據(jù)來源 財務報表：由財務部門提供 數(shù)據(jù)核對 財務部 統(tǒng)計周期 每日、每月一次 統(tǒng)計方式 數(shù)據(jù)和趨勢圖 3. 策略目標分解法 課程結束 謝謝大家 文雪鋒 18903602022 。 計劃完成量 100% 相關說明 ? 計劃完成量根據(jù)研發(fā)部門月滾動計劃計算 ? 當期未完成項目，遞延下期計算 數(shù)據(jù)收集 研發(fā)部門 數(shù)據(jù)來源 研發(fā)部門 數(shù)據(jù)核對 人事行政部 統(tǒng)計周期 每半年、每年一次 統(tǒng)計方式 數(shù)據(jù)和趨勢圖 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標的確定 指標描述示例 3 指標名稱 銷售目標達成率 指標定義 指年度銷售目標經分解后形成月度銷售目標實際達成的比率 設立目的 考核營銷部門在銷售方面目標與實際情況的對比。 指標描述示例 1 指標名稱 申請立項通過率 指標定義 某一時期，研發(fā)部門產品申請立項通過的比率 設立目的 考察科研中心產品立項質量情況 計算公式 申請立項通過率＝產品立項通過數(shù) 247。這些指標因為涉及到公司各個層級和部門，因此對這些指標進行明確的定義和規(guī)定是非常必要的。在部門策略目標的制訂過程中，由于部門不僅承擔企業(yè)一級 KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身組織建設、工作改進等責任，因此部門在確定策略目標前必須進行部門的 SWOT分析 部門職責定位 部門工作目標 外部分析 ? 市場機會 ? 威脅 內部分析 ? 強項 ? 弱勢 部門策略 目標確定 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標的確定 部門 KPI指標的來源： 1. 企業(yè)一級 KPI指標落實； 2. 部門策略目標分解確定出的 KPI指標。 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標的確定 資產回報率 營業(yè)開支 營業(yè)收入 顧客滿意 按時交貨 更短的運轉周期 過程質量 更低返工 員工技能 員工士氣 員工建議 財務 顧客 內部業(yè)務 員工管理 后置 前行 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標的確定 根據(jù)上述的方法，我們最終確定 G集團 A公司的一級 KPI指標 財務策略目標 收入的增長與收入結構的改善 客戶策略目標 取得客戶對公司和產品的認可 內部運營策略目標 完善產品質量，促進產品的更新 員工管理策略目標 人才隊伍的形成與穩(wěn)定 及人才素質的提高 實現(xiàn)銷售額、實現(xiàn)利潤、投資回報率、成本利潤率、凈資產保值增值率 新客戶銷售額增長率 省外市場銷售比率 新產品銷售比率 研發(fā)銷售比 員工流失率、員工滿意度、新技術收益率 財務指標 顧客指標 內部業(yè)務指標 員工管理指標 連續(xù)體 滯后 先行 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標的確定 一級 KPI指標的進一步分解 公司一級 KPI指標體現(xiàn)建立以后，還應當繼續(xù)分解為部門二級 KPI指標體系。當企業(yè)面臨這一轉變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，必須從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵驅動因素，通過對財務、客戶、內部經營過程、員工管理四個方面關鍵要素的提煉，并將關鍵要素轉換為財務、客戶、內部經營、員工管理四個方面的指標，通過指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質服務水平。缺點在于只能反映短期績效，不能反映長期績效；只能反映最終結果，不能反映關鍵過程；只能度量產出績效，不能度量績效驅動因素；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動。這些策略目標作為一體化系統(tǒng)，具有內在邏輯結構 —— 因果關系鏈。 為此，我們對平衡記分卡進行了適當?shù)母脑?，依?jù)平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，展開為財務策略、客戶策略、內部運營策略、員工管理策略等四個方面的策略目標，以此反映戰(zhàn)略關鍵驅動因素。當可變指標增加或減少某個固定的比率，而其它指標保持不變的時候，通過引起的企業(yè)總資產貢獻率或凈資產收益率變化的程度來決定指標的重要程度 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 C、關鍵驅動因素分析 1. 敏感性分析 對于 G集團 A公司的財務關鍵驅動因素進行敏感度分析后，我們發(fā)現(xiàn)凈資產收益率的變化影響較大的指標有五項。 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 B、影響戓略展開的因素分析 通過價值樹分解 G集團 A公司的價值體系，明確該公司最關鍵的財務價值驅動因素，并確定衡量戰(zhàn)略實施狀況的關鍵財務指標 總資產貢獻率 凈資產收益率 銷售營業(yè)利潤 總資產周轉率 成本費用利潤率 …… …… …… 銷售完成 存貨周轉 銷售成本 原料成本 人工成本 固定資產 周轉資產 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 C、關鍵驅動因素分析 關鍵驅動因素的分析，主要是指兩項工作： 1. 進行關鍵驅動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標； 2. 就是將后置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接起來，也就是根據(jù)平衡記分卡的原則進行策略目標分解。我們繼續(xù)對于處于發(fā)展階段的 G集團 A公司可能影響擴張戰(zhàn)略展開的因素進行分析，分析結果如下 影響 A公司擴張戰(zhàn)略展開的因素分析 同時對于 G集團 A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況進行檢點，以確定管理系統(tǒng)的重點和短板 目標 計劃 控制 改善 技術準備 明確 強 強 強 產品準備 較明確 強 強 強 人才準備 不明確 較弱 弱 弱 生產準備 較明確 強 強 強 資金準備 明確 強 較強 弱 技術準備 產品準備 人才準備 生產準備 資金準備 A公司 充分 充分 不充分 較充分 充分 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 3. 綜合企業(yè)的發(fā)展階段、影響戰(zhàn)略展開的因素分析以及管理狀況分析，最終確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標重點。 產品成熟度 技術能力 市場空間 生產能力 投資回報 A公司 較成熟 強 大 強 高 B公司 較成熟 較強 有限 弱 有限 C公司 較成熟 較弱 有限 較強 下降 D公司 較成熟 弱 較大 有限 較高 E公司 較成熟 弱 較大 有限 高 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 2. 影響戰(zhàn)略展開的因素分析。應當主動出擊搶占市場機會，適度擴大生產能力，爭取進一步提高投資回報率。 萌芽階段 發(fā)育階段 發(fā)展階段 產品成熟 技術能力 市場空間 投資回報 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 A、企業(yè)發(fā)展戓略的確定 1. 企業(yè)發(fā)展階段界定。企業(yè)發(fā)展階段的界定一般從五個方面進行檢點，綜合考慮五個方面的因素來劃分發(fā)展階段。 戰(zhàn)略重點是技術積累 、客戶滿