【正文】 信息化管理工具 ?部署企業(yè)級 BI的三個層次 ? 企業(yè)商業(yè)模型設計 ? 了解為誰分析和分析什么 ? 不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合 ? 整合 ERP、 CRM、 EIP、 OA、 CAD、 CAPP、 PDMBI需要從不同的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫中挖掘這些數(shù)據(jù)，這就需要全企業(yè)數(shù)據(jù)規(guī)則的統(tǒng)一 ? 數(shù)據(jù)的智能分析 。因為企業(yè)仍然有相當數(shù)量的信息保存在辦公或工作組里，或保存在企業(yè) Intra和 Inter上的 Web服務器中； ? 四是為企業(yè)提供強大的報表功能，比如在同一時間顯示多個不同業(yè)務指標的記分卡式多指標報表、用戶按維度分類分析并作比較的關(guān)鍵特征指標（ KPI）報表、固定需求的狀況報表以及即時報表。 ? BI系統(tǒng)為企業(yè)提供的不僅僅是系統(tǒng)的產(chǎn)品、工具和功能，更重要的是向企業(yè)交付的是一整套解決問題的方案，即真正意義上的管理思想 信息化管理工具 ?商業(yè)智能決策支持系統(tǒng)（ BI）特點 ? 一是在不斷提供完善的技術(shù)同時，還提供整體應用的解決方案，即系統(tǒng)整體設計思想，這一設計思想已將未來的決策分析需求納入系統(tǒng)； ? 二是利用分類技術(shù)將信息消費者使用的決策支持對象分門別類，幫助業(yè)務人員解決每天業(yè)務運轉(zhuǎn)可能出現(xiàn)的各種主要問題，從而簡化對業(yè)務信息的訪問。通過詳盡的指標體系，實時反映企業(yè)的運行狀態(tài)，將采集的數(shù)據(jù)形象化、直觀化、具體化。 信息化管理工具 ?管理駕駛艙 ? “管理駕駛艙” 由全球最大的企業(yè)管理解決方案供應商 —— SAP公司于 20世紀 90年代后期所推出的。 ? 由客戶信息管理、銷售過程自動化、營銷自動化、客戶服務與支持管理、客戶分析系統(tǒng) 5 大主要功能模塊組成。 ?ERP（企業(yè)資源計劃）的模塊包括 ? 銷售與分銷； ? 生產(chǎn)計劃與控制； ? 物料管理； ? 人力資源管理； ? 財務管理； ? 質(zhì)量管理； ? 設備管理； ? 辦公自動化； ? 總經(jīng)理查詢； ? 系統(tǒng)維護； 信息化管理工具 ?ERP的優(yōu)勢 ? 先進企業(yè)管理思想的載體； ? 資金流、物流、信息流、增值流、業(yè)務流，五流合一，流程通暢、清晰，可追溯； ? 計劃的一貫性、可執(zhí)行性； ? 高度模塊化，高度集成化； ? 信息高度共享，消除重復勞動； ? 縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期； ? 降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，尤其是大大降低了庫存資金的占用； ? 提高客戶服務水平，大大增強企業(yè)的創(chuàng)收能力； 信息化管理工具 信息化管理工具 ?CRM客戶管理系統(tǒng) ? 基于網(wǎng)絡、通訊、計算機等信息技術(shù)，能實現(xiàn)不同職能部門的無縫連接，能夠協(xié)助管理者更好地完成客戶關(guān)系管理的兩項基本任務：識別和保持有價值客戶。 ? 股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策 ﹑ 分享利潤 ﹑ 承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是 532績效考核模型設計的意圖之一。 ? 更好地體現(xiàn)了公平性。 ? 努力與績效相聯(lián)接的操作性更強。 績效管理工具 ?532績效薪酬模型的特點 ? 避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。社區(qū) 人力資本 信息資本 組織資本 文化 領(lǐng)導力 協(xié)調(diào)一致 團隊工作 長期股東價值 績效管理工具 績效管理工具 ?華潤集團 6S評價體系 ? 利潤中心編碼體系 ? 利潤中心管理報表體系 ? 利潤中心預算報表體系 ? 利潤中心業(yè)績評價體系 ? 利潤中心審計體系 ? 利潤中心經(jīng)理人考核體系 平衡計分卡（ BSC） 增值利潤（ EVA） 關(guān)鍵績效指標（ KPI） 總體框架 核心理念 構(gòu)成要素 業(yè)績合同（ PC) 表現(xiàn)形式 績效管理工具 6S評價體系的基本依據(jù) 6S評價體系實施 BSC框架 利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略 指標 構(gòu)建 關(guān)鍵業(yè)績指標 業(yè)績合同 評價 計算獎勵 戰(zhàn)略分解 績效管理工具 選擇指標原則 利潤中心的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務重點 利潤中心的行業(yè)特點和個性化需要 利潤中心應予關(guān)注和改善的事項 指標本身的相對客觀性和可操作性 績效管理工具 評價體系的指標計分 量化指標 與目標值比較 上年實際數(shù)據(jù) 本年預算數(shù)據(jù) 非量化指標 與上年情況比較 由集團領(lǐng)導根據(jù)利潤中心目標完成情況打分 體現(xiàn)評價個性化，由集團主管領(lǐng)導提出每年的總體要求。安全與健康 上市 R ＆ D組合 增長 獲得 風險管理 客戶管理流程 創(chuàng)新流程 法規(guī)與社會流程 生產(chǎn) D的投資項目 ?建立客戶反饋系統(tǒng) 學習和成長 員工的專業(yè)技能 專業(yè)培訓覆蓋率 90% ?聘請專業(yè)講師 ?建立知識數(shù)據(jù)庫 績效管理工具 財務層面 客戶層面 內(nèi)部流程層面 學習與成長 層面 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 增加收入機會 提高客戶價值 客戶價值主張 產(chǎn)品 /服務特征 關(guān)系 形象 價格 質(zhì)量 可用性 選擇 功能 服務 伙伴關(guān)系 品牌 運營管理流程 ? 哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為 75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 績效管理工具 ?平衡計分卡 ? 1992年卡普蘭和諾頓在平衡計分卡中給出了財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個層面的評價指標，構(gòu)建了財務指標與非財務指標相結(jié)合的評價指標體系，并在以后的論文中給出了可操作性的實施步驟，使平衡計分卡成為戰(zhàn)略管理的有效工具。 ? 多主管、矩陣式的評價： 每位項目主管，在專案結(jié)束之后，即需繳交對該部屬的績效作出評估 績效管理工具 ?360度績效評估優(yōu)點 ? 通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質(zhì)能力、工作風格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考； ? 360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評估者的評估結(jié)果，所以更容易得到受評者的認可。 績效管理工具 ?360度績效評估 ? 主管的評價 ：是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。 ? 客戶的評價： 對從事服務業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。 績效管理工具 ?360度績效評估 ? 下屬的評價： 由部屬來評價上司，但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。 ? 同事的評價 ：是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。 ? 適用于：協(xié)作性和流程性強的行業(yè)企業(yè) 績效管理工具 ?360度績效評估 ? 自我評價 ：讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設定未來的目標。 指標的標準值指標的實際值準評分值指標的標實際得分某項指標 ??指標 標準值 標準評分值 實際值 實際得分 流動比率 2 8 銷售凈利率 8% 10 9% 存貨周轉(zhuǎn)率 5 8 4 績效管理工具 ?360度績效評估 ? “全方位評估”，最早由英特爾首先提出并加以實施的。 ? 二等級法：合格、不合格 績效管理工具 ?綜合評分法 ? 20世紀 6