【正文】 也正是在這個(gè)意義上，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)成為了對(duì)傳統(tǒng)主流經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)重要的補(bǔ)充和修正，而不是如某些“從芝加哥來(lái)的”經(jīng)濟(jì)學(xué)家所認(rèn)為的那樣，“只是一堆不成體系的反例”而已。 ? 更多的列舉是不必要的。每個(gè)人只有一次機(jī)會(huì) ——按照傳統(tǒng)“黑板經(jīng)濟(jì)學(xué)”公理般的“最大化”假設(shè) :“理性”的甲應(yīng)該給乙分配一個(gè)最小單位的貨幣，而“理性”的乙則沒(méi)有理由不接受，因?yàn)槌鲇凇白畲蠡笨紤]， 1元總比沒(méi)有好。規(guī)則是 :承諾給甲一筆錢，條件是甲必須與一個(gè)陌生人乙分享。 ? “最后通牒”實(shí)驗(yàn)。這天晚上，在一個(gè)聚會(huì)上，你高興地向大家宣布了你的決定，并稱第二天就將購(gòu)買。但大部分人不會(huì)。理由是 :已經(jīng)花了 100元了！ ——但其實(shí)不管你看不看下去，100元已經(jīng)花了，不會(huì)再回來(lái)！作為一個(gè)“理性”人，應(yīng)該忘記這 100元的初始投入，轉(zhuǎn)而考慮自身在未來(lái)能得到的效用。 ? 你花 100元買了一張票看電影。沿著這一思路，經(jīng)濟(jì)學(xué)日益演變成了一門關(guān)于“選擇”的學(xué)問(wèn)，關(guān)于“最大化”的學(xué)問(wèn)，不夸張地說(shuō)，逐漸的模型化與邏輯化發(fā)展甚至使其變成了應(yīng)用數(shù)學(xué)的一個(gè)分支。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)將“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)作為其思想體系的前提性假設(shè)和基礎(chǔ)性假設(shè)，并逐漸將其公理化。而另一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家，如塔洛克（ G Tullock 1974）、西爾弗（ M Silver， 1974）等，也試圖將傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的假設(shè)和成本 ——收益的分析方法延伸到對(duì)“革命”的研究中，他們也得出了與奧爾森大致相似的結(jié)論。例如，分析一下他們的“成本”和“收益” :向單位請(qǐng)假，長(zhǎng)途奔波數(shù)小時(shí)，凌晨時(shí)分就守候在現(xiàn)場(chǎng)，冒著被襲擊的危險(xiǎn)，喊“破”了嗓子 …… 他們能得到些什么呢？圖的又是什么呢？ ? 這并非筆者出于一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)人的本能而突發(fā)奇想，事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)學(xué)發(fā)展到今天這個(gè)所謂“經(jīng)濟(jì)學(xué)帝國(guó)”時(shí)代，其研究領(lǐng)域早已擴(kuò)展到了人類行為的方方面面。 ? （ 10）人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢(shì)，人力資源管理的角色多重化、職業(yè)化。 ? （ 8）人才流動(dòng)速率加快，流動(dòng)交易成本與流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)增加，人才流向高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)。 ? （ 6）人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移。 ? （ 4）人力資源管理的核心 —人力資源價(jià)值鏈管理。 ? （ 2）員工是客戶， HRM就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。 ?OPM3模型假定條件 ? OPM3堅(jiān)信組織戰(zhàn)略執(zhí)行的效果與其項(xiàng)目管理能力、項(xiàng)目組合管理能力，以及項(xiàng)目投資組合管理能力密切相關(guān) 。 ?OPM3模型優(yōu)勢(shì) 優(yōu)點(diǎn) ? 它是同類中的先行者，它是第一個(gè)同時(shí)涵蓋組織項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目投資組合管理等三個(gè)版圖的成熟度模型。 ? 評(píng)估組織現(xiàn)有項(xiàng)目管理的成熟度。 ?OPM3模型的運(yùn)用 ?OPM3是一個(gè)分級(jí)的通用模型，它適用于不同規(guī)模、不同行業(yè)以及不同地區(qū)的各類組織，它既適用于盈利性組織，同樣也適用于非盈利性組織。 ? 通過(guò)為期 5年、超過(guò) 30個(gè)國(guó)家、 800位項(xiàng)目經(jīng)理的試用和改進(jìn)后， OPM3第一個(gè)版本于2021年 12月問(wèn)世 。 ?OPM3的起源 ? OPM3由美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（ PMI）組織開(kāi)發(fā)。 ? 把握了組織項(xiàng)目管理的成功要素后，就能夠以此為依據(jù)對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目管理的成熟度進(jìn)行評(píng)估。 ? 美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（ PMI）通過(guò)對(duì) 600例最佳組織項(xiàng)目管理實(shí)踐的分析，發(fā)布了這一模型，作為組織學(xué)習(xí)和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 水平 2：結(jié)構(gòu)過(guò)程和標(biāo)準(zhǔn) ? 水平 3：組織標(biāo)準(zhǔn)和制度化的過(guò)程 ? 水平 4：管理過(guò)程 ? 水平 5：優(yōu)化的過(guò)程 ?什么是 OPM3？ ? OPM3是組織項(xiàng)目管理成熟度模型（ Organizational Project Management Maturity of Model） 的英文縮寫。 ?它們是： ?籌備項(xiàng)目管理的初步培訓(xùn)和教育； ?鼓勵(lì)雇員參加項(xiàng)目管理專業(yè)人員（ PMP）認(rèn)證或雇用 PMP； ?鼓勵(lì)員工開(kāi)始用通用項(xiàng)目管理術(shù)語(yǔ)進(jìn)行溝通； ?了解有效的項(xiàng)目管理工具；逐漸形成對(duì)項(xiàng)目管理原則 —項(xiàng)目管理知識(shí)體系 （ PMBOK） 的理解 ?成功地達(dá)到第一層次，通常有一定的難度。 ?超越第一層次的起點(diǎn)，是對(duì)項(xiàng)目管理的原則有一個(gè)全面的、基本的理解。 ?管理過(guò)程缺少相應(yīng)的文檔或者文檔是零散隨意的。該模型所基于的兩維架構(gòu)如圖所示： ? 成熟度級(jí)別 ? PM Solutions提出的項(xiàng)目管理成熟度模型包括五個(gè)級(jí)別的成熟度，這一點(diǎn)于 CMM是完全一樣的， PMMM不同于 CMM的地方是： PM Solutions創(chuàng)建了一個(gè) PMI的 PMBOK與等級(jí)水平間的交叉矩陣，如前圖所示。 ? 采用 PM Solutions提出的項(xiàng)目管理成熟度模型作為標(biāo)桿管理研究的基礎(chǔ)。) 專家小組及哈佛大學(xué)的知名學(xué)者把 “ 項(xiàng)目管理成熟度模型 ” 集中用于企業(yè)信息化項(xiàng)目的規(guī)劃與管理，在大量實(shí)踐的基礎(chǔ)上率先在 1998年 5月提出了組織的項(xiàng)目管理成熟度模型（ OPM3）； ? 美國(guó)一流企業(yè)與跨國(guó)公司著名咨詢顧問(wèn)和培訓(xùn)師 Harold kerzner博士在 2021年提出了他的項(xiàng)目管理成熟度模型； ? PM Solutions 也于 2021年提出了一種項(xiàng)目管理成熟度模型。 ?通過(guò)引入成熟度架構(gòu)，組織能夠有效避免引入組織員工尚不能接受的人力資源實(shí)踐。 ? PCCM包含 5個(gè)成熟階段，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)以下目的基礎(chǔ)： ?持續(xù)提高員工個(gè)人能力； ?建設(shè)積極高效的團(tuán)隊(duì)； ?激勵(lì)改進(jìn)業(yè)績(jī)； ?培育企業(yè)實(shí)現(xiàn)未來(lái)業(yè)務(wù)計(jì)劃所需的人力資源。 組織利用在第四層業(yè)已建立起來(lái)的量化管理手段來(lái)促進(jìn)第五層的持續(xù)提高。經(jīng)過(guò)第四層之后，組織已具備足夠的知識(shí)做持續(xù)提高，這是整個(gè)組織都聚焦于組織流程的持續(xù)改進(jìn)和提高。當(dāng)組織具備對(duì)績(jī)效過(guò)程定量分解和控制的能力時(shí)，則自然就具備了足夠的知識(shí)對(duì)組織流程進(jìn)行持續(xù)改善。 ? （ 4）可預(yù)測(cè)層 （ Predictable Level）。 雖然存有一定的人力資源管理實(shí)踐，但缺少不同部門間的一致性和協(xié)同性。 典型特征：工作超負(fù)荷、工作環(huán)境復(fù)雜、業(yè)績(jī)目標(biāo)不明、執(zhí)行反饋信息不清、相關(guān)知識(shí)和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。 典型特征： 工作方式不一致、職責(zé)缺位、工作混亂、員工情感偏離。 ? （ 10）當(dāng)前技術(shù)創(chuàng)新及組織變革的速度很快，組織必須持續(xù)發(fā)展人力資源能力，并不斷發(fā)展新的能力。 ? （ 8）人力資源能力的提高是一個(gè)結(jié)構(gòu)化了的過(guò)程，可以通過(guò)一系列成功實(shí)踐和程序來(lái)實(shí)現(xiàn)。 ? （ 6）組織要投資于那些對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要的人力資源能力。 ? （ 4）知識(shí)密集型工作的重心已從工作元素轉(zhuǎn)至工作能力上。 ? （ 2）人力資源能力是競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的源泉。這樣，一個(gè)整合的 PeopleCMM系統(tǒng)便在不斷協(xié)調(diào)組織目的、業(yè)績(jī)以及變革需求的過(guò)程中建立起來(lái)。 PCMM就是要介紹組織一些循序漸進(jìn)、按部就班提高員工專業(yè)能力方法和步驟。 ? HR能力成熟度模式 [PeopleCMM]：為實(shí)施連續(xù)改進(jìn)組織的員工的能力的實(shí)踐提供 一張路線圖。 ?該理論架構(gòu)來(lái)源于 人力資源、知識(shí)管理、組織發(fā)展 等多方面的管理實(shí)踐。 ?要解決以上問(wèn)題，關(guān)鍵在于鍛煉好企業(yè)的“ 價(jià)值鏈 ” ，只有建立起科學(xué)的價(jià)值評(píng)估體系和價(jià)值分配體系，才能形成有效的激勵(lì)機(jī)制，從而推動(dòng)企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和知識(shí)創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。 普通員工的薪酬 ? 在相當(dāng)一部分中國(guó)企業(yè)，由于沒(méi)有建立起一套科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系及職位評(píng)估體系，因而在確定員工的工資時(shí)，往往帶有主觀隨意性，對(duì)一些關(guān)系比較親近，或善于吹牛拍馬 “ 順著桿子往上爬 ”的人給予高工資，而實(shí)際上，這些人的工作并沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)較高的價(jià)值與利益。這一傳統(tǒng)也影響到企業(yè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，這種狀況勢(shì)必造成他心里的不平衡。比如，紅塔山集團(tuán)原總裁褚時(shí)健領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)年創(chuàng)利近 200億，而他年度的最高獎(jiǎng)金也只拿到 20萬(wàn)元。 經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值分配 ? 中國(guó)歷來(lái)有 “ 不患貧而患不均 ” 的傳統(tǒng)思想，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。這是一套比較科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。其職位評(píng)估要素有三個(gè)方面： “ 知能 ” 要素 ， 包括技術(shù)知識(shí)、管理范圍、人際關(guān)系技巧等項(xiàng)目； “ 解決問(wèn)題 ” 因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項(xiàng)目； “ 應(yīng)負(fù)責(zé)任 ”要素，包括采取行動(dòng)的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項(xiàng)目。 ? 2）其次，要通過(guò)職位評(píng)估，確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值，從而確定其工資的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，處于高速成長(zhǎng)階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追蹤型，處于收縮階段采取落后型。 “ 價(jià)值分配 ” 的內(nèi)容不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)。接著，要把企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到各個(gè)部門和單位，最后分解到每個(gè)員工，要使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，把力量集中在爭(zhēng)取企業(yè)的共同成果上。 ? 比如，某公司經(jīng)過(guò)研討后，認(rèn)為該企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為：人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、利潤(rùn)增長(zhǎng)等 6個(gè)方面 ，接著他們找出這些要素所體現(xiàn)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，如技術(shù)領(lǐng)先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場(chǎng)速度等重點(diǎn)業(yè)務(wù)；市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在市場(chǎng)份額、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等重點(diǎn)業(yè)務(wù)，這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)也就成為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的項(xiàng)目。 ? 即企業(yè)先要根據(jù)不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點(diǎn)制訂出某一段時(shí)期（如某一年度）的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)。 ? 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核 指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。 ? 比如，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘工程師的行為能力標(biāo)準(zhǔn)為：①能進(jìn)行人力資源需求調(diào)查，收集、分析有關(guān)資料，制訂出人員需求方案；②能進(jìn)行招聘活動(dòng)的策劃、實(shí)施，熟悉有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件；③能處理應(yīng)聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設(shè)。 ? 職業(yè)行為能力評(píng)價(jià)： 指的是評(píng)價(jià)員工是否具備某一職務(wù)所要求的職務(wù)行為能力，或者說(shuō)是 職務(wù)勝任力 。 ? 以上所說(shuō)的不同素質(zhì)要求也就形成了不同職務(wù)的素質(zhì)模型。 ? 進(jìn)行個(gè)性特質(zhì)評(píng)價(jià)首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務(wù)的素質(zhì)模型。第二個(gè)環(huán)節(jié)是 “ 價(jià)值評(píng)價(jià) ”強(qiáng)調(diào)的是要建立科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)考核體系，這一體系包括個(gè)性特質(zhì)評(píng)價(jià)、職業(yè)行為能力評(píng)價(jià)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時(shí)也要注重通過(guò)開(kāi)發(fā)提升員工的價(jià)值。 “ 價(jià)值創(chuàng)造 ” 強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開(kāi)發(fā)。 ? 價(jià)值鏈上的每