匯仁集團匯仁內(nèi)部診斷報告(參考版)
2024-10-19 00:20本頁面
【正文】 主要表現(xiàn)在三個方面： ? 管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長 ? 人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長 ? 企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步發(fā)展 19 匯仁問題的分析 外部環(huán)境 企業(yè)文化 經(jīng)營理念 資源配置的 傾斜 重視直接增值環(huán)節(jié) 忽視間接增值環(huán)節(jié) 企業(yè)迅速發(fā)展 規(guī)模不斷壯大 適應(yīng)市場 的要求 資源配置的 失衡 外部環(huán)境的巨大變化 企業(yè)整體管理 能力不均衡 與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模 和戰(zhàn)略要求不匹配 20 匯仁問題的分析 一、管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長 21 匯仁問題的分析 管理關(guān)系與企業(yè)規(guī)模失衡 高速發(fā)展的 過程失衡 集團化的發(fā)展規(guī)模，非集團化的管理平臺 ?企業(yè)集團與法人主體間的管理關(guān)系 ?決策者和管理者的角色定位 如何理順集團管理關(guān)系 ？ 22 ? 企業(yè)集團與法人主體間的管理關(guān)系不清 企業(yè)各法人主體的資產(chǎn)關(guān)系不清，導(dǎo)致以資產(chǎn)為紐帶的管理關(guān)系難以理順，企業(yè)集團化管理平臺無法建立 本應(yīng)建立在集團管理平臺的各管理部門，依附在了制造業(yè)管理平臺之上，使集團管理體系脈絡(luò)不清 資產(chǎn)關(guān)系的混亂和管理脈絡(luò)的不清，進一步造成責任主體的不明確，使企業(yè)無法實現(xiàn)以責任主體為對象的授權(quán)與控制 匯仁問題的分析 23 ?企業(yè)最高決策者與日常管理者角色定位模糊 目前，匯仁集團最高決策者與日常管理者的角色是合一的，但： 客觀上匯仁已經(jīng)出現(xiàn)最高決策者與日常管理者分離的要求 企業(yè)最高決策者的行為在相當大程度上已經(jīng)與日常管理分離 一方面，企業(yè)戰(zhàn)略決策與管理的程序化決策經(jīng)常成為一體，最高決策者與日常管理者之間容易角色錯位，可能會造成日常管理工作的隨意性、關(guān)注重點的不均衡性、傷害企業(yè)日常管理的民主氣氛等現(xiàn)象 另一方面，企業(yè)最高決策者時間和精力的限制，經(jīng)常造成企業(yè)最高日常管理者的缺位，造成日常管理工作效率下降、部門協(xié)調(diào)不力、管理系統(tǒng)性不足等現(xiàn)象 匯仁問題的分析 24 匯仁問題的分析 管理的組織模式與戰(zhàn)略要求失衡 高速發(fā)展的 過程失衡 如何構(gòu)建集團管理模式 ？ GAP GSP GMP 培育業(yè)務(wù) 成熟業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù) ?目前的組織架構(gòu)建立在 OTC產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上 ,對新興業(yè)務(wù)缺少系統(tǒng)考慮。對問題的深層次剖析是本部分內(nèi)容的重點。1 九略管理顧問 內(nèi)部使用，請勿外傳 匯仁集團 企業(yè)內(nèi)部診斷報告 九略管理顧問公司 二 OO二年七月二十六日 2 關(guān)于報告的說明 診斷報告的主要依據(jù)來自于以下四個方面： 項目組對匯仁高管層、中層、一般員工百余人次的內(nèi)部訪談 匯仁集團提供的反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營狀況的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃報告、組織結(jié)構(gòu)概況、部分管理制度等文字性材料 調(diào)查問卷之分析 結(jié)果 戰(zhàn)略調(diào)整對管理模式的要求 3 關(guān)于報告的說明 戰(zhàn)略調(diào)整對管理模式的要求 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)藥流通 戰(zhàn)略目標： 2021年銷售收入達到 50億，三個 業(yè)務(wù)分支都達到相當?shù)囊?guī)模 資本目標： 12家子
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