【正文】 2．業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略時過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個新的利潤增長點(diǎn)。對不同行業(yè)企業(yè)，集團(tuán)管控模式的選擇應(yīng)該有不同的評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)。 只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足； (4)由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加； (5)隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。 (3)下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。 3．操作管控型 主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，其關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手這是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能； (2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理；(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視； (2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大； (2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性； (3)子公司往往 36 段包括財務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)／技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等 。 公司的出資額內(nèi)；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢； (4)相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張；(5)這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明 確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能； (2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)； (3)財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系(1)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵； (2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險局限在對子(1)母公司配備人員較多，管理層次較多； (2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性； (3)戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾； (4)扁平的組 35 目 的。 (1)控制距離過長，信息反饋不順暢；(2)母公司與子公司之間信息不對稱，難以實(shí)施有效的控制；(3)子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制； (4)母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。 (1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體； (2)母公司的投資機(jī) 制靈活有效。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化企業(yè)。 特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 1．財務(wù)管控型 主要 以財務(wù)指標(biāo)對下屬企業(yè)進(jìn)行管理，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報，集團(tuán)主要通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)公司價值最大化，主要手段為財務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排。 除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型。 其優(yōu)點(diǎn)在于： (1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視； (2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離 短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大； (3)子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動； (4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。 3．操作管控型 這種模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，其關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手段包括財務(wù)控制、營銷控 制、網(wǎng)絡(luò)／技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。 其優(yōu)點(diǎn)在于： (1)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵； (2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)； (3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢； (4)相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張； (5)這種管理模式用于進(jìn)入成熟期 、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。 該模式主要的管控 手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。 缺點(diǎn)在于： (1)控制距離過長，信息反饋不順暢； (2)母公司與子公司之間信息不對稱，難以實(shí)施有效的控制； (3)子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制； (4)母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。 其優(yōu)點(diǎn)在于： (1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體； (2)母公司的投資機(jī)制靈活有效。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。 我國企業(yè)集團(tuán)化管理面臨的問題（ p192）： 1．各自為政，資源分散； 2．鞭長莫及，風(fēng)險加大； 3．缺乏標(biāo)準(zhǔn)，管理無序； 4．流程冗長，運(yùn)作低效。 我國企業(yè)常見的公司治理結(jié)構(gòu)問題 國有企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題（ p189）： 1．所有者代表缺位； 2．關(guān)聯(lián)交易； 3．股權(quán)過于集中； 4．內(nèi)部人 控制； 5．經(jīng)理人員的激勵與約束失效； 6．公司黨委會與公司法人治理結(jié)構(gòu)存在矛盾。 首先是根據(jù)公司戰(zhàn)略以及母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，確定對子公司的管控定位，從而確定子公司法人治理結(jié)構(gòu)的類型。 以上主要介紹的是單體公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計內(nèi)容，而對于母子公司的治理結(jié)構(gòu)而言，在具體運(yùn)作上則存在著較大的差異。 (3)強(qiáng)化監(jiān)事會的作用。 在詳細(xì)規(guī)定監(jiān)事會的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任和議事規(guī)則之外，還必須注意以下四個方面： (1)監(jiān)事的選擇。 (4)在董事會與經(jīng)理層間建立正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序 在董事會和經(jīng)理層之間建立起一個正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序，可以提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。 董事會參與制定戰(zhàn)略時，必 須掌握全面的、有效地、真實(shí)準(zhǔn)確的信息，為了保證戰(zhàn)略決策的科學(xué)性，有必要在董事會與經(jīng)理層之間建立一套有效的信息傳導(dǎo)機(jī)制，使信息的提供與獲取達(dá)到均衡。最終，董事會通過參與、對話、集體決策，做出最佳判斷。 董事會通常設(shè)立戰(zhàn)略委員會，以落實(shí)戰(zhàn)略管理權(quán)和投資決策權(quán)；設(shè)立預(yù) 算和財務(wù)管理委員會，落實(shí)預(yù)算和財務(wù)管理權(quán)；提名委員會，落實(shí)對中、高管人員的提名權(quán)；薪酬和考核委員會，落實(shí)對中、高管人員薪酬、績效考核和激勵管理。 董事會要把治理融人調(diào)查研究中，調(diào)查研究的過程同樣也是治理的過程。根據(jù)我國《公司法》規(guī)定，董事會對股東大會負(fù)責(zé)， 在設(shè)計董事會時，需要重點(diǎn)考慮以下幾個方面： (1)合理設(shè)計董事會結(jié)構(gòu)，成員構(gòu)成盡量多樣化 根據(jù)公司董事會成員的專業(yè)構(gòu)成情況，適當(dāng)增加法律、會計等方面的專業(yè)人土，使董事會成員在財務(wù)會計、國際市場、經(jīng)營管理經(jīng) 驗(yàn)、工業(yè)知識、客戶經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)付危機(jī)能力、領(lǐng)導(dǎo)或戰(zhàn)略規(guī)劃能力以及法律等方面都各有專長，形成多樣化的董事會構(gòu)成。具體包括以下核心內(nèi)容： 1．股東大會 1. 股東大會 股東大會是全體投資者的大會。 .二是形成規(guī)范的工作制度，確定程序，建立規(guī)范，為治理體制的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，提供可靠的制度和程序保障。 (二 )公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的內(nèi)容 公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計內(nèi)容主要包括兩部分：一是建立完善的治理體制，劃清責(zé)權(quán)，明晰定位。按照公司治理的對象來看可以劃分為兩個目標(biāo)：一是經(jīng)營者，對其治理來自董事會，目標(biāo)在于公司經(jīng)營管理是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是公司的經(jīng)營業(yè)績；二是董事會，對其治理來自股東及其他利益相關(guān)者，目標(biāo)在于公 司的重大戰(zhàn)略決策是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是股東及其它利益相關(guān)者投資的回報率。 30 戰(zhàn)略 答案： c 第三章 組織咨詢 組織診斷（ p165）： 組織診斷的原則： 1．戰(zhàn)略導(dǎo)向原則； 2．業(yè)績導(dǎo)向原則； 3．過程導(dǎo)向原則。 機(jī)會組合 威脅組合 威脅組合 機(jī)會組合 答案： b 例題：在 swot 分析矩陣中，應(yīng)該是企業(yè)之最佳選擇的是（ ）。 幣政策 答案 。 例題：某企業(yè)正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（ ）。這種滾動調(diào)整，可能會導(dǎo)致實(shí)施的年度經(jīng)營計劃與上年末制定的年度計劃出現(xiàn)較大的偏差。 (四 )調(diào)整的時間 29 咨詢?nèi)藛T提出的戰(zhàn)略規(guī)劃，通常要轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營計劃。這種轉(zhuǎn)向?qū)⑹蛊髽I(yè)的使命發(fā)生變 化，要開發(fā)新的產(chǎn)品技術(shù)和管理技能。 這種變化的程度完全取決于行業(yè)之間彼此差異或者相似程度，以及新企業(yè)實(shí)行集中管理的程度。 4．企業(yè)轉(zhuǎn)向 企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營方向。 3．徹底的戰(zhàn)略調(diào)整 徹底的戰(zhàn)略調(diào)整是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合的重大變化。 2．戰(zhàn)略實(shí)施措施的調(diào)整 咨詢?nèi)藛T會在戰(zhàn)略咨詢報告中提出客戶實(shí)施戰(zhàn)略 的措施和建議，這些措施和建議是基于制定戰(zhàn)略期間對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的判斷提出的。 (二 )戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容 1．戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整 制定得再好的戰(zhàn)略規(guī)劃也會因內(nèi)外部環(huán)境的變化而顯得不合時宜。在這種情況下，企業(yè)既定的 發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃是不可能不變的。 德爾菲法是一種群體決策評價工具，可以應(yīng)用此方法對備選戰(zhàn)略方案進(jìn)行主觀評估和篩選。 （ p127）：戰(zhàn)略方 案評價和篩選的常用方法 1．定性方法 咨詢?nèi)藛T可以選用多種定性分析方法對經(jīng)由戰(zhàn)略綜合分析、戰(zhàn)略構(gòu)想提出的系列備選戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價。 基于低成本的聚焦戰(zhàn)略 以某個狹窄的購買者群體為焦點(diǎn)，通過為這個小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)，以戰(zhàn)勝競爭對手。 成功的低成本領(lǐng)導(dǎo)者非常擅長于發(fā)掘 降低成本的方式和途徑。 有四種差別化途徑：提供能夠降低購買者使用企業(yè)產(chǎn)品的總成本的產(chǎn)品屬性和用戶特色；提供能夠提高購買者從產(chǎn)品中得到的性能；提供能夠從非經(jīng)濟(jì)或者無形的角度提高購買者的滿意度；在能力的基礎(chǔ)上展開競爭 —— 通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值 最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略 通過綜合低成本和差別化為顧客所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產(chǎn)品相對競爭對手的產(chǎn)品擁有最優(yōu) (最低 )的成本和價格。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 27 差別化戰(zhàn)略 尋求針對競爭對手的產(chǎn)品差別化，進(jìn)而吸引廣泛的顧客。 各種競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單歸結(jié)為：企業(yè)的市場目標(biāo)是寬還是窄，企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關(guān)還是與產(chǎn)品差別化相關(guān)。 2．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 確定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進(jìn)一步確定每種方案涉及的業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略。三個不同層面的業(yè)務(wù)有不同的關(guān)鍵成功因素、評估標(biāo)準(zhǔn)、人才需求和能力要求。 (2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分 在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢后，應(yīng)對客戶所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)等三個層面進(jìn)行劃分，以確定業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)和選擇不同的發(fā)展模式。 較大型的企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略。其根本目的不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后的發(fā)展積聚力量。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實(shí)行。 增長戰(zhàn)略的特征是市場占有率增長，不僅表現(xiàn)在絕對市場份額的增加，更應(yīng)有相對市場份額的增加，利潤率超過社會平均水平，傾向于采用非價格的手段同競爭者抗衡．鼓勵企業(yè)立足于創(chuàng)新 ,傾向于主動引導(dǎo)或創(chuàng)造適合自身發(fā)展的環(huán)境。 穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績敢按大體相同的比例遞增；準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會。 1．企業(yè)層總體戰(zhàn)略 (1)企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢 企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須與動態(tài)的外部環(huán)境 (包括宏觀總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境 ) 保持協(xié)調(diào)，要把握發(fā)展速度、時機(jī)的選擇，體現(xiàn)在總體發(fā)展態(tài)勢上就是進(jìn)、退，還是守的問題。戰(zhàn)略規(guī)劃方案應(yīng)對企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 (職能戰(zhàn)略視咨詢合同需要而定 )進(jìn)行詳細(xì)闡述。 企業(yè)通過聯(lián)盟可以獲得諸如開發(fā)范圍經(jīng)濟(jì)，向競爭者學(xué)習(xí)，與合作者分擔(dān)管理風(fēng)險和成本，低成本進(jìn)入新市場，低成本進(jìn)入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié)，從行業(yè)或行業(yè)環(huán)節(jié)中退出和管理不確