【導讀】導方案的實施，以提高客戶績效的智力服務過程。1．管理咨詢是由管理咨詢專家和咨詢客戶共同參與的活動。2，管理咨詢是"一把鑰匙開一把鎖"的過程。只有"甲方"和"乙方"，沒有起中介作用的第三方。管理咨詢通過綜合診斷，讓客戶充分了解管理上存在的不足和需要改進的方向，為客戶。避免未來可能出現的管理問題，起到預防的作用。管理咨詢可以幫助客戶查清現有的管理問題及其原因，有針對性地提出糾正措施，并和。客戶一起進行改正，起到糾錯的作用。通過管理咨詢，可以幫助客戶找出與同行先進水平存在的明顯差距，引進、吸收同行有。益的管理做法，改善自身的管理水平。初步洽談是管理咨詢機構獲取需求信息后與企業(yè)的初步交流。預備調查的結果是為擬定項目建議書提供充足的依據。部分是項目建議書的引言，具有確定基調的作用。適當選用預備調查中的分析資料證明即可。具體以何種方式完成建議書，應根據項目的具體情況而定。

　　

【正文】 ，有必要在董事會與經理層之間建立一套有效的信息傳導機制，使信息的提供與獲取達到均衡。 信息傳導機制的設計主要以信息的內容、信息獲取的時間以及信息的質量為標準，力求內容全面、質量高、及時有效。 (4)在董事會與經理層間建立正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序 在董事會和經理層之間建立起一個正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序，可以提高公司戰(zhàn)略決策的質量。 (5)適度增加董事會會議次數以完善董事會的議事程序 董事會的最終決策是通過董事會會議做出的，而一份全面的議程為召開 建設性的會議提供了一個框架。 在詳細規(guī)定監(jiān)事會的權利、義務、責任和議事規(guī)則之外，還必須注意以下四個方面： (1)監(jiān)事的選擇。(2)提高監(jiān)事會的運作效率。 (3)強化監(jiān)事會的作用。 (4)正確處理好公司監(jiān)事會與董事會的平行關系，同時授權監(jiān)事會可以罷免違法、違規(guī)和違反公司章程的董事和經理人員，從而使監(jiān)事會的監(jiān)督職能行使到位。 以上主要介紹的是單體公司治理結構的設計內容，而對于母子公司的治理結構而言，在具體運作上則存在著較大的差異。母子公司的治理結構除了設計出股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層間的權力制衡機制 外，更多的是母子公司管控關系和集權分權的設計。 首先是根據公司戰(zhàn)略以及母子公司的產權關系，確定對子公司的管控定位，從而確定子公司法人治理結構的類型。 32 在設計子公司的法人治理結構時需要關注的焦點，除了上述單體公司法人治理結構的內容外，還要根據企業(yè)實際情況，明晰界定母子公司雙方的股東大會、董事會、監(jiān)事會、董事長、總經理之間的關系以及子公司董事的選派、考核與管理等。 我國企業(yè)常見的公司治理結構問題 國有企業(yè)面臨的公司治理結構問題（ p189）： 1．所有者代表缺位； 2．關聯交易； 3．股權過于集中； 4．內部人 控制； 5．經理人員的激勵與約束失效； 6．公司黨委會與公司法人治理結構存在矛盾。 民營企業(yè)面臨的公司治理結構問題（ p191）： 1．產權問題； 2．一股獨大問題； 3．關鍵控制人問題。 我國企業(yè)集團化管理面臨的問題（ p192）： 1．各自為政，資源分散； 2．鞭長莫及，風險加大； 3．缺乏標準，管理無序； 4．流程冗長，運作低效。 管控模式的類型 一般而言，集團管控模式按照集團對下屬企業(yè)管控的緊密程度不同分為三種： 1．財務管控型 這種模式主要以財務指標對下屬企業(yè)進行管理，總部一般無業(yè)務管理部門，關注投資回報，集團主要通過 投資結構優(yōu)化來實現公司價值最大化，主要手段為財務控制以及法人治理結構的安排，是一種典型的分權管控模式。一般適用于沒有明顯主導產業(yè)的無關多元化企業(yè)。 財務管控型模式的特點主要體現在： (1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標管理的作用； (2)財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控； (3)下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力。 其優(yōu)點在于： (1)母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體； (2)母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持 ；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險； (3)母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 缺點在于： (1)控制距離過長，信息反饋不順暢； (2)母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制； (3)子公司內部容易產生事實上的內部人控制； (4)母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。 2．戰(zhàn)略管控型 這種模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關注集團業(yè)務組合的協調發(fā)展、投資業(yè)務優(yōu)化和協調，以及戰(zhàn)略協同效應的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到目的。 該模式主要的管控 手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。 這是一種介于集權與分權之間的管控模式。一般適用于相關產業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。 33 戰(zhàn)略管控型模式的特點主要體現在： (1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能； (2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導； (3)財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監(jiān)控； (4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務； (5)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門； (6)下 屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權。 其優(yōu)點在于： (1)母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現子公司的激勵； (2)母公司與子公司的資產關系明晰，母公司的風險局限在對子公司的出資額內； (3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢； (4)相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產業(yè)的企業(yè)實現快速復制式的規(guī)模擴張； (5)這種管理模式用于進入成熟期 、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理。 缺點在于： (1)母公司配備人員較多，管理層次較多； (2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性； (3)戰(zhàn)略管理協調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾； (4)扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用。 3．操作管控型 這種模式主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬公司的經營運作進行直接管理，其關注重點是企業(yè)經營行為的統一與優(yōu)化公司整體協調成本，主要管控手段包括財務控制、營銷控 制、網絡／技術控制、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等。 這是一種集權的管控模式。一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)多元化的初期。 操作管控型模式的特點主要體現在： (1)公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能； (2)總部的網絡、市場等業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理； (3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規(guī)劃。 其優(yōu)點在于： (1)子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視； (2)由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離 短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大； (3)子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司之間的經營活動； (4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。 缺點在于： (1)母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大； 2)集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致性； (3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足； (4)由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加； (5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公 34 司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。 除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務型。在實際應用中，集團公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務，而且也不是一成不變的。 特點 優(yōu)點 缺點 1．財務管控型 主要 以財務指標對下屬企業(yè)進行管理，總部一般無業(yè)務管理部門，關注投資回報，集團主要通過投資結構優(yōu)化來實現公司價值最大化，主要手段為財務控制以及法人治理結構的安排。 是一種典型的分權管控模式。一般適用于沒有明顯主導產業(yè)的不相關多元化企業(yè)。 (1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標管理的作用； (2)財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控； (3)下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力。 (1)母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體； (2)母公司的投資機 制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險； (3)母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 (1)控制距離過長，信息反饋不順暢；(2)母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制；(3)子公司內部容易產生事實上的內部人控制； (4)母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。 2．戰(zhàn)略管控型 主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關注集團業(yè)務組合的協調發(fā)展、投資業(yè)務優(yōu)化和協調，以及戰(zhàn)略協同效應的培育，通過對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到這是一種介于集權與分權之間的管控模式。一般適用于相關產業(yè)(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能； (2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導； (3)財務部則通過預算體系和財務報告體系(1)母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現子公司的激勵； (2)母公司與子公司的資產關系明晰，母公司的風險局限在對子(1)母公司配備人員較多，管理層次較多； (2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性； (3)戰(zhàn)略管理協調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾； (4)扁平的組 35 目 的。該模式主要的管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。 企業(yè)集團的發(fā)展。 對下屬分公司進行財務監(jiān)控； (4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務；(5)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨立 的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權。 公司的出資額內；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢； (4)相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產業(yè)的企業(yè)實現快速復制式的規(guī)模擴張；(5)這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明 確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理。 織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用。 3．操作管控型 主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬公司的經營運作進行直接管理，其關注重點是企業(yè)經營行為的統一與優(yōu)化公司整體協調成本，主要管控手這是一種集權的管控模式，一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)多元化的(1)公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能； (2)總部的網絡、市場等業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理；(1)子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視； (2)由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并(1)母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大； (2)集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致性； (3)子公司往往 36 段包括財務控制、營銷控制、網絡／技術控制、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等 。 初期。 (3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規(guī)劃。 及時進行反饋控制，控制力度大； (3)子公 司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司之間的經營活動；(4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。 只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足； (4)由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加； (5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。 影響集團管控模式選擇的主要因素 37 企業(yè)集團管控沒有固定的模式，具體應該采取哪種模式，在很大程度上還要根據企業(yè)的自身特點和實際來 確定。對不同行業(yè)企業(yè)，集團管控模式的選擇應該有不同的評價方法和評價標準。 1．業(yè)務組合戰(zhàn)略 一般來說，戰(zhàn)略地位越高，集團的管控強度越大。 2．業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)在實施擴張型戰(zhàn)略時過分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的利潤增長點，