【正文】 成本 增加 由于通脹或缺乏供應(yīng)，有時(shí)候好項(xiàng)目的成本會(huì)。最重要的一點(diǎn)是，它失去了與市場(chǎng)的聯(lián)系 ——那些 16－ 21歲的客戶對(duì)組織原來的服務(wù)不怎么感興趣了，他們想要周期更短、更注重行動(dòng)的旅行。但是，自那以后，客戶就少了三分之一，收入也減少了。在其鼎盛時(shí)期，也就是 1986年，每年有 13000人通過該組織的野外生存旅行來檢驗(yàn)自己的勇氣、耐 力和生存技能。想想 Outward Bound（拓展） 1組織近幾年的狀況吧。因此，組織的領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)刻關(guān)注各種會(huì)破壞組織運(yùn)作、阻礙組織實(shí)現(xiàn)崇高使命的內(nèi)、外部因素。 ● 財(cái)務(wù) 長(zhǎng)期的支持者正在減少或撤回資金； 組織未能及時(shí)償還債務(wù)； 現(xiàn)金儲(chǔ)備不足。 ● 理事會(huì) 繁瑣的程序阻礙了決策； 理事會(huì)成員熱情不高，參與度很低； 理事會(huì)的捐款比較少。 發(fā)展停滯檢測(cè)表：組織衰退的警告跡象 ● 項(xiàng)目 對(duì)長(zhǎng)期項(xiàng)目的需求減少； 缺乏新項(xiàng)目； 服務(wù)很難提供； 關(guān)注運(yùn)營(yíng)本身而非結(jié) 果；未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。隨著長(zhǎng)期資助者的撤出，現(xiàn)金來源漸漸減少，最終干涸。 一旦出現(xiàn)重大的內(nèi)部或外部變化，這個(gè)發(fā)展停滯的組織就會(huì)走向下坡路。 但是，只要客戶和資助者仍繼續(xù)給予組織微薄的支持，使其能維持基本運(yùn)作，組織就還能勉強(qiáng)支撐一段時(shí)間。實(shí)際上，有時(shí)候造成組織衰退的正是促成其成功的那些因素。 成功的、成熟的非營(yíng)利組織有一些共同的特點(diǎn) , 包括： ● 一個(gè)核心的使命； ● 高質(zhì)量、受重視、重要的項(xiàng)目； ● 精干、充滿干勁的管理層和員工； ● 清楚的溝通和職責(zé)劃分； ● 組織良好的理事會(huì)和能干敬業(yè)的理事； ● 高效的管理配套制度； ● 穩(wěn)定的財(cái)務(wù)，包括可靠和多渠道的收入來源。盡管組織的有效性與其歷史或規(guī)模并不直接相關(guān)，但是規(guī)模較小、歷史較短的組織在發(fā)展過程中通常會(huì)經(jīng)歷一段 “成長(zhǎng)的痛苦 ”的階段。在任何一個(gè)階段，要想評(píng)估一個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)狀況，最好標(biāo)準(zhǔn)就是看一下其 “內(nèi)部要素 ”之間的平衡程度。本文還就各種問題的解決和維持組織長(zhǎng)期活力和效力的方法進(jìn)行了探討。過去二十年， Consco一直都在幫助非營(yíng)利組織維持和恢復(fù)良好狀況。 這篇 Consco的專家撰寫的短文，為非營(yíng)利組織如何才能扭轉(zhuǎn)發(fā)展停滯或走下坡路的局面提出了一些建議。這些利益相關(guān)方包括受益 者、志愿者、合作伙伴、員工、理事會(huì)和資助者。中間還常常會(huì)伴隨著出現(xiàn)很多不穩(wěn)定因素。除非這個(gè)組織能積極著手解決這些問題，否則組織的發(fā)展就會(huì)逐漸停滯。不管是在衛(wèi)生醫(yī)療和公共事業(yè)領(lǐng)域，還是在教育領(lǐng)域，或是在社區(qū)發(fā)展或文化領(lǐng)域，穩(wěn)定而成熟的非營(yíng)利組織都面臨著不斷的變化和新的挑戰(zhàn)。許多非營(yíng)利組織擁有 50年甚至更長(zhǎng)的歷史，至今它們?nèi)匀环浅Ｓ谢盍?、有成效。他們的?fù)責(zé)人和同事曾經(jīng)在非營(yíng)利組織、基金會(huì)和政府機(jī)構(gòu)中擔(dān)任高級(jí)職位，并且擁有指導(dǎo)各類非營(yíng)利組織的豐富經(jīng)驗(yàn)和技能，使他們能成功完成同時(shí)需要外部意見以及內(nèi)部專業(yè)知識(shí)的任務(wù)。他們的非營(yíng)利組織客戶包括兒童保護(hù)基金、貧民窟博物館工作室、公共土地信托基金和國(guó)家城市聯(lián) 盟。 通過座落于費(fèi)城和紐約的辦公室，該機(jī)構(gòu)為全國(guó)、甚至全球的客戶提供服務(wù)。 Conservation管理咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介（以下譯者簡(jiǎn)稱為 Consco） 在過去二十年中， Consco管理咨詢服 務(wù)機(jī)構(gòu)向非營(yíng)利組織、基金會(huì)、有社區(qū)集體參與的項(xiàng)目和政府機(jī)構(gòu)等提供戰(zhàn)略規(guī)劃以及項(xiàng)目發(fā)展、評(píng)估和管理咨詢服務(wù)。 Paul Connolly）關(guān)于西方國(guó)家的非營(yíng)利組織，尤其是美國(guó)的非營(yíng)利組織的一些經(jīng)驗(yàn)?？藖矶骱捅Ａ_克諾利 編者按： 本文是作者勞拉科林 檢查關(guān)于設(shè)備使用的政策和 /或程序 ● 在新主管上任四周內(nèi) ， 派一名理事會(huì)成員擔(dān)任新主管的 “搭檔 ”，回答新主管提出的各類問題； ● 在新主管上班第一天 ， 派人帶新主管去吃午飯，并邀請(qǐng)其他員工共同就餐； ● 在新主管上任六周內(nèi) ， 員工和新主管一對(duì)一地談話（面對(duì)面或通過電話），討論主管更替的情況以及任何可能出現(xiàn)的問題或需要，與新主管建立工作關(guān)系。 確保新主管獲得必要的資料，熟悉各種設(shè)備 讓助理人員把鑰匙給新主管，讓新主管簽署所需的福利和稅收表及檢查辦公室的布置、洗手間、儲(chǔ)藏室、廚房用具、復(fù)印傳真設(shè)備、電腦配件和程序、電話使用和使用辦公室系統(tǒng)的特殊收費(fèi)程序等。 當(dāng)新主管上任后專門召開一次會(huì)議介紹新主管 （如果可能的話 ， 亦可在上任前），如果組織規(guī)模很小，請(qǐng)所有員工參加會(huì)議并自我介紹。 與新主管開會(huì)，向他報(bào)告戰(zhàn)略性信息 審議組織流程圖、去年的財(cái)務(wù)報(bào)表、戰(zhàn)略規(guī)劃、今年的預(yù)算及員工政策和程序手冊(cè)。 此時(shí)，理事會(huì)可以寫信給利益相關(guān)方 信中宣布新主管即將上任的時(shí)間、新主管的背景等等。如果可能的話，以下活動(dòng)應(yīng)由理事會(huì)實(shí)施。 開始做人事檔案 在檔案中，包括簽了名的聘用信，代繳所得稅，崗位說明和福利表。 聘用信 如果他們接受聘用，記得給他們發(fā)一封聘用信，具體說明工資、福利、開始上班日期，并附上崗位說明。若是這樣就需要重新召集面試官開會(huì)，與之討論你從候選人那里聽到的想法，承認(rèn)過程中的錯(cuò)誤，并糾正錯(cuò)誤。 如果每個(gè)候選人都不愿意接受這份工作 最好的做法是問明他們?yōu)槭裁淳芙^這份工作。此外還可考慮請(qǐng)人力資源專家提供建議（此時(shí)，你需要的正是他們，他們能夠提供符合您的利益的服務(wù)）?；蛘撸紤]聘用其中比較適合的候選人，并且計(jì)劃專門的培訓(xùn)使候選人的技能達(dá)到所需的水平。此時(shí)，通過交換意見面試官通常能達(dá)成一致，決定一名候選人。讓每個(gè)面試官推薦一個(gè)他認(rèn)為最適合的候選人。在一般情況下，這并不容易，因?yàn)橥ǔＭ鶗?huì)有兩三個(gè)候選人的水平非常接近。 甄選候選人 通常 ，理事會(huì)主管更替委員會(huì)向整個(gè)理事會(huì)推薦最好的 2－ 3名候選人，請(qǐng)他們予以討論和甄選，這可能需要第二輪面試。試用期，例如六個(gè)月，是很明智的一種做法，如果雇員在試用期內(nèi)達(dá)不到職位的職責(zé)要求，你可以終止雇用關(guān)系）。一定要聯(lián)系推薦人，并且將了解到的情況告知其他面試官。向候選人解釋你會(huì)很快跟他們聯(lián)系，記住一定要這么做。理事會(huì)成員對(duì)挑選新主管負(fù)有法律責(zé)任，應(yīng)該由同一批面試官主持所有的面試，考慮問一些具有挑戰(zhàn)性的、開放式的問題，例如，你為什么想做這份工作？你有什么特別的技能？你認(rèn)為要做好這份工作，你還有哪些欠缺的地方？你在以前的工作中碰到的最大的挑戰(zhàn)是什么？你是如何應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)的？你對(duì)（你所在機(jī)構(gòu)服務(wù)的性質(zhì)）有什么初步的看法？請(qǐng)說說你理想的（理事會(huì)、非營(yíng)利組織的籌資、預(yù)算、人事管理、項(xiàng)目管理）流程？不要問關(guān)于種族、國(guó)籍、年齡、性別、殘疾（現(xiàn)在或曾經(jīng)）、婚姻狀況、 配偶、孩子、醫(yī)療、犯罪記錄或信用記錄的問題。應(yīng)該有好幾個(gè)面試官；盡管這可能會(huì)給候選人造成壓力，但是這種做法可以提高客觀性和 公正性。不要光靠腦子記憶 ——請(qǐng)候選人允許你做些記錄。嘗試問一些開放式的問題，還要避免是非判斷題。所有的問題應(yīng)與這個(gè)崗位的職責(zé)有關(guān)。） 面試候選人 在候選人參加面試前，把崗位說明寄給候選人。他們是否適合這個(gè)崗位，他們過去和目前的工作經(jīng)歷顯示他們具有什么能力和技能等問題，還要對(duì)達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)的所有候選人進(jìn)行面試。注意他們?cè)谝粋€(gè)單位工作的時(shí)間較長(zhǎng)還是較短。在篩選簡(jiǎn)歷時(shí)，注意候選人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)及候選人是否缺乏職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。 注意允許組織內(nèi)部員工申請(qǐng)?jiān)撀毼? 在考慮聘用組織內(nèi)部員工擔(dān)任新職務(wù)時(shí)，必須考慮到這樣做對(duì)組織的影響，因?yàn)榭赡軣o(wú)人承擔(dān)這名員 工原來的重要工作。同時(shí)還要把介紹信和崗位說明寄給專業(yè)組織。 6 招聘新的最高主管 扭轉(zhuǎn)局面 在當(dāng)?shù)刂饕獔?bào)紙的分類廣告一欄刊登招聘廣告。通常，理事會(huì)的出納和 /或秘書將承擔(dān)這項(xiàng)工作。這些活動(dòng)安排可以協(xié)調(diào)過渡期的工作細(xì)節(jié)，并幫助新主管了解情況。請(qǐng)一名理事會(huì)成員（代理主管、或者目前直接向最高主管匯報(bào)工作的管理人員、或者在直接向最高主管匯報(bào)工作的管理人員中輪流）參加部分理事會(huì)會(huì)議。 理事會(huì)和員工會(huì)議 在過渡期，根據(jù)組織的規(guī)模，每周召開全體員工大會(huì)（如果組織規(guī)模?。┗蛉w管理人員大會(huì)（如果規(guī)模大），直至新主管上崗。 5 理事會(huì)和員工間的臨時(shí)協(xié)調(diào) 員工面對(duì)突發(fā)情況時(shí)的聯(lián)系渠道 應(yīng)該向員工提供至少兩名理事會(huì)成員的姓名和電話號(hào)碼，在有需要的情況下，可以和他們聯(lián)系。如果有的話，并且這些問題有可能在下個(gè)月或什么時(shí)候發(fā)生的話，最好等到主管更替完成后再審查人事檔案。員工應(yīng)該持有一把辦公室的鑰匙，適定的理事會(huì)成員應(yīng)該持有桌子抽屜和檔案柜的鑰匙。 拉一張關(guān)于主要利益相關(guān)方的清單 請(qǐng)最高主管拉一張新主管應(yīng)該知道的所有利益相關(guān)方的清單，例如，非營(yíng)利組織的資助者、顧問（法律、會(huì)計(jì)、房地產(chǎn)顧問）、同行組織等等。（但是要注意這種類型的短期任命，會(huì)讓麻木的理事會(huì)成員認(rèn)為過渡期已經(jīng)結(jié)束了，而實(shí)際上卻沒有結(jié)束。如果采用這種方法，確保代理主管充分了解該職位的崗位說明，理事會(huì)應(yīng)發(fā)一封正式信函給代理主管，信上明確寫明代為管理的安排。 盡快登出招聘廣告 理事會(huì)應(yīng)該決定他們是否要在當(dāng)?shù)睾?/或全國(guó)招募新主管?，F(xiàn)任最高主管也應(yīng)該更新崗位說明，但是應(yīng)當(dāng)獨(dú)立更新。確定挑選新主管的最重要標(biāo)準(zhǔn)，然后給這些標(biāo)準(zhǔn)排序（當(dāng)對(duì)候選人進(jìn)行比較時(shí)，這種排序遲早都用得上）。 更新最高主管的崗位說明 在撰寫該職位的招聘廣告、面試、向新主管提供指導(dǎo)和確定工資水平時(shí)，請(qǐng)參照崗位說明?？梢栽趩T工會(huì)議上討論該計(jì)劃，并可 以把該計(jì)劃的復(fù)印件散發(fā)給員工。委員會(huì)成員應(yīng)當(dāng)在接下來的 4－ 8周全力投入到委員會(huì)的工作中。 3 理事會(huì)的準(zhǔn)備工作 成立一個(gè)理事會(huì)臨時(shí)過渡委員會(huì)來處理過渡期的問題 該委員會(huì)將負(fù)責(zé)管理主管的更替程序，就與過渡相關(guān)的任何問題向整個(gè)理事會(huì)提出建議。這不是為了暗箱操作，而是為了保護(hù)候選人，因?yàn)樗麄兛赡懿幌胱寗e人知道他們?cè)趯ふ倚鹿ぷ鳌? 注意必須對(duì)新主管職位申請(qǐng)人的信息完全保密 千萬(wàn)不要把申請(qǐng)人的姓名透露給大眾和員工。如果過渡期將持續(xù)一個(gè)月以上（情 況常常是這樣），考慮寫信給那些主要利益相關(guān)方，告知他們這個(gè)消息，并向他們保證正在全面執(zhí)行主管更替規(guī)劃。 討論如何處理公共關(guān)系 其他組織很快會(huì)知道主管要離開的消息。 2 保密事項(xiàng) 應(yīng)當(dāng)盡快通知理事會(huì)成員 在極少情況下，理事會(huì)成員認(rèn)為應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎處理組織的過渡，認(rèn)為某些理事會(huì)成員不應(yīng)當(dāng)知道這件事，這是錯(cuò)誤的做法。很可能組織在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)暫時(shí)找不到新主管。 理事會(huì)主席應(yīng)當(dāng)在下次理事會(huì)會(huì)議上立即通知理事會(huì)其他成 員。其內(nèi)容包括下面幾部分： ● 現(xiàn)任最高主管向理事會(huì)發(fā)出通知； ● 保密事項(xiàng)； ● 理事會(huì)的準(zhǔn)備工作； ● 后勤準(zhǔn)備工作； ● 理事會(huì)和員工間的臨時(shí)協(xié)調(diào)； ● 招聘新的最高主管； ● 使新主管熟悉組織。（記 住，這個(gè)列表也可以被當(dāng)作一種風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，即：用于緊急規(guī)劃或即使最高主管不離開情況下的組織工作審議。但是當(dāng)然，這個(gè)過程中還是會(huì)出現(xiàn)一些不包括在該程序內(nèi)的特殊問題。 《創(chuàng)辦人綜合癥：組織的困境及復(fù)興》的附件： 組織更換新主管的程序 * Procedure for Transitioning to a New Chief Executive 這個(gè)程序可用來指導(dǎo)組織更換新主管的過程。 7 總結(jié) ● 可能創(chuàng)辦人最大的天賦就是鼓舞那些有能力實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的成員（他們也會(huì)有自己的夢(mèng)想?。褖?mèng)想變成現(xiàn)實(shí)； ● 有時(shí)會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，他 /她能做的最好的事情可能是一旦夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)就離開組織。這可能會(huì)暫時(shí)減輕你的受挫感，但是也可能會(huì)損害你在整個(gè)社區(qū)主 要成員心中的可信度。 ● 不要斷了后路。要是繼續(xù)留在這樣的組織，你會(huì)生病的。你是否給了組織足夠的時(shí)間解決問題？組織是否做了重大的調(diào)整？問題的癥狀是否減輕了？或者，這些癥狀是否一直反復(fù)出現(xiàn)？ ● 更新你的簡(jiǎn)歷，考慮找新工作。巧妙地把你的報(bào)告或備忘錄與別人分享。建議：把你的建議寫下來，例如寫一份情況報(bào)告或備忘錄。總是在提供建議的同時(shí)，說明他們?nèi)绾尾拍芙ㄔO(shè)性地促進(jìn)實(shí)現(xiàn)組織的使命。 ● 根據(jù) “理事會(huì)必須采取的行動(dòng) ”和 “創(chuàng)辦人必須采取的行動(dòng) ”，提供各種建議。而當(dāng)問題造成人們對(duì)你或你的人事政策形成歧視或攻擊時(shí) ——例如直接和理事會(huì)交流的投訴 制度，你就可以直接去找理事會(huì)。即：與同事和頂頭上司交流你的建議，不管你的頂頭上司是否就是創(chuàng)辦人本人。這就需要你認(rèn)真思考你為什么要在這個(gè)組織中工作，你能采取什么措施幫助組織復(fù)興，組織復(fù)興的機(jī)會(huì)和你所要排解的壓力。不管組織有沒有這種綜合癥，只要有很多其它長(zhǎng)期存在的問題，你可能仍然會(huì)想采取些行動(dòng)。這些癥狀中有多少符合你所記錄的問題？考慮把你的列表和結(jié)果與你信任的人分享。只記錄那些長(zhǎng)期存在的問題和 /或那些很多人都試圖解決但都沒能解決的問題。悄悄記錄下你擔(dān)心的問題。 ● 努力找到一位外部的顧問和內(nèi)部的支持者，配合你在各種場(chǎng)合將那些支持你，推崇你論斷的人的意見廣為傳播。如果他們?cè)诮M織中待的時(shí)間很長(zhǎng)，他們也會(huì)成為問題的一部分。 ● 創(chuàng)辦人綜合癥會(huì)給員工帶來很大壓力。因?yàn)閯?chuàng)辦人（常常非常重視員工的忠誠(chéng)，至少認(rèn)為忠誠(chéng)與工作成績(jī)一樣重要）可能會(huì)把員工的某種積極行為誤當(dāng)成是危害組織，而不是在幫助組織。 6 員工可以采取的行動(dòng) ● 員工可以發(fā)揮重要作用，幫助組織復(fù)興。假如由于創(chuàng)辦人離職而造成了組織的解散，則理事會(huì)就沒把工作做好?？赡茏钣杏玫闹笜?biāo)就是來自客戶的連續(xù)的良好反饋。員工可以通過該機(jī)制向理事會(huì)反