【正文】 而今年的 SARS 事件不僅顯示了中國保健品市場的巨大需求空間，也促使安利加快了生產(chǎn)本地化的步伐。 今年 6 月 28 日，當(dāng) SARS 的陰影剛剛從中國的上空散去，安利全球董事會主席史提夫 ?溫 安洛就飛抵廣州，和中國簽訂了 億美元的增資計劃，其中 8000 萬美元將用于追加生產(chǎn)投資和新一期的工廠擴建。 據(jù)美國著名的 NPD 市場調(diào)查公司統(tǒng)計，在 100 個購買保健品的中國人中，大約有 15 人購買洋保健品。據(jù)統(tǒng)計，近 5 年來，洋品牌在中國市場上的銷量以平均每年12%以上的速度增長。到 2020 年底，已有近 400 個進口保健食品獲準(zhǔn)陸續(xù)登陸我國保健品市場。再加上假冒偽劣產(chǎn)品和虛假廣告的泛濫，使國內(nèi)保健品企業(yè)面臨整體信譽危機。上市公司不超過6 家，年銷售額達到 1 億元的不超過 18 家。 47%，人均支出僅為 31 元 /年，是美國的 1/17，日本的 1/12。最新的統(tǒng)計資料顯示， 2020 年保健品市場的年 銷售額只有 2020 年的一半，約 250 億元，而 2020 年，保健品銷售額再度下降至 200 億元左右。 11 月，上海健特把 腦白金 商標(biāo)以 億元賣給上市公司健特生物。 2020 年 :安利紐崔萊銷量高達 30 億元，占中國保健品總銷售量的 1/6，安利公司成為中國保健品市場的當(dāng)然老大。 6 月，太太藥業(yè)在上交易所上市，成為中國第一個保健品上 市企業(yè)，朱保國坐擁 54 億。 2020 年 :腦白金僅 1 月份單品銷量就高達 2 個多億元，創(chuàng)下了中國保健品行業(yè)單品單月的銷售新紀(jì)錄，同年前 6 個月實現(xiàn)產(chǎn)值 億元，利潤 億元。 自 1996 年國家相繼出臺了一系列有關(guān)保健品行業(yè)的制度規(guī)定后，從 1998 年開始保健品行業(yè)逐漸走出低谷起，保健品行業(yè)又進入了新一輪高速發(fā)展期，到 2020 年，生產(chǎn)廠家恢復(fù)到 3000 多家，年產(chǎn)值超過 500億元，企業(yè)數(shù)量和年產(chǎn)值都達到了歷史最高點。 2020 年：腦白金銷售收入 億元，位居全國同行前列。 姜偉重出江湖，推出“偉哥開泰膠囊”。 1999 年：常德事件三株勝訴，但已無力回天。 從 1995 年到 1998 年，保健品行業(yè)經(jīng)歷了一個漫長的低谷期，企業(yè)數(shù)量和銷售額大面積縮水，僅剩下1000 家左右的生產(chǎn)廠家和總共 100 多億元的年產(chǎn)值。 5 月 1 日，國家技術(shù)監(jiān)督局實施《保健 (功能 )食品通用標(biāo)準(zhǔn)》。 6 月 1 日，《保健食品管理辦法》實施。 三株口服液在農(nóng)村市場獲得巨大成功，年銷售額高達 80 億元。 姜偉發(fā)表《總裁的 20 大失誤》。 下半年，衛(wèi)生部對 212 種口服液進行抽查，宣布合格率僅 30%，輿論為之嘩然，保健品市場滑入低谷。在這一階段，由于保健品的高額利潤和相對較低的政策壁壘和技術(shù)壁壘，全國保健品生產(chǎn)廠家也從幾十家激增至 3000 多家，產(chǎn)品品種更是多達 萬種，年產(chǎn)值也由 16億多增至 300億以上，短短兩三年間，生產(chǎn)企業(yè)增加 30 倍，年銷售額增長了 10 多倍 。 三株口服液在濟南問世。 太陽神創(chuàng)造了 13 個億的銷 售紀(jì)錄和高達 63%的市場份額的行業(yè)“神話”，成為中國保健品行業(yè)的第一代霸主。 飛龍用 1 億元的廣告投入，換來了 2 億元的利潤，飛龍開始騰飛。 樂百氏耗資 1000 萬元從馬俊仁手中購得一紙配方，推出“生命核能”。 以太陽神擔(dān)綱領(lǐng)頭的中國保健品走向巔峰。 1992 年：深圳太太集團成立。 1990 年：沈陽飛龍以飛燕減肥茶和延生護寶液起家，并在保健品市 場上嶄露頭角。 1989 年：振華 851 在福州、昂立一號在上海問世。 1988 年：廣東太陽神推出生物健口服液、杭州娃哈哈推出兒童營養(yǎng)液。 中國保健品行業(yè)年譜： 1987 年：蜂王漿出現(xiàn)，拉開了中國保健品市場的帷幕。衰落期 2020 年郭氏家族轉(zhuǎn) 讓了所有股權(quán)五行針：銷售回款降到 4000 萬的低點 V26：年初幾乎退出市場驅(qū)蟲消食片：銷售收入降到數(shù)百萬元 悲情中國保健品 —— 保健品業(yè) 20 年回顧 中國保健品行業(yè)從 20世紀(jì) 80年代興起以來，至今已先后經(jīng)歷了兩次波峰兩次浪谷，而每次起落的背后都與行業(yè)強勢企業(yè)的興衰分不開，而這些保健品強勢企業(yè)的生命周期大多較短， 其興也勃，其亡也忽 。該年度藥品銷售收入占銷售總額的 %，標(biāo)志哈慈成功轉(zhuǎn)型。哈慈的歷史給了我們一個大的課題，保健品真的存在短命的宿命嗎？保健品營銷突破宿命的路在哪里？保健品企業(yè)突破宿命的路又在何方？ 哈慈興衰史 階段時間公司史項目項目來源效果起步期 1987 年哈爾濱磁化器廠成立吊瓶式磁化衛(wèi)生器自有專利產(chǎn)品郭立文起 家的第一桶金 1992年哈慈集團公司成立 1993年哈慈股份有限公司成立上升期 1994年設(shè)立知識產(chǎn)權(quán)管理委員會哈慈杯自有專利產(chǎn)品哈慈杯用戶超過 4000 萬 1996 年哈慈股票上市高峰期 1997 年哈慈“五行針”收購專利產(chǎn)品哈慈股份有限公司 1997 年被列為美國道瓊斯指數(shù) 1998 年 V26 減肥沙琪晶驅(qū)蟲消食片代理五行針：創(chuàng)下日回款 1180 萬人元的紀(jì)錄，年回款突破 3 億，累計銷售額超過 10億 V26：成為國內(nèi)減肥品第一品牌。新東家入主后，哈慈集團和股份的原有主營業(yè)務(wù)走上了自謀生路之途，公司向環(huán)保等新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，因 此可以說那個曾經(jīng)在保健品市場上呼風(fēng)喚雨的哈慈大旗已然倒下，它也令人遺憾地陷入宿命。郭的退出是無奈的，因為那時的哈慈雖然依舊有一副龐大的身軀，但軀體已然空蕩，哈慈股份的每股收益已經(jīng)低落到 2020 年中期的 元，并且哈慈已回天無力。 2020 年 11 月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團的全部 股權(quán)轉(zhuǎn)讓他人，由于哈慈集團以 48%的股權(quán)擁有對哈慈股份的絕對控股地位，此舉意味著郭徹底退出哈慈。就這樣，哈慈的銷售作業(yè)始終停留在“賣貨”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人。為此還分別舉辦了分公司總經(jīng)理和銷售經(jīng)理的集中培訓(xùn)，向他們灌輸業(yè)務(wù)員定期拜訪客戶、終端陳列理貨、銷售動態(tài)調(diào)查、銷 售報表等常規(guī)銷售作業(yè)和管理的知識及其操作要求。銷售上則以 28 家分公司為基礎(chǔ)，由分公司承擔(dān)哈慈各主營產(chǎn)品的管理、分銷和經(jīng)銷商支持與督導(dǎo)。其實，哈慈各主營產(chǎn)品的通路相似形非常明顯，藥店是多數(shù)產(chǎn)品主銷售終端，項目公司實際上造成了渠道資源和公司營銷資源的極大浪費。郭經(jīng)常不相信專業(yè)市場調(diào)查的結(jié)果和數(shù)據(jù)，卻非常相信前線經(jīng)理提供的情報和信息，他也許始終沒有認(rèn)識到，在缺乏基本營銷知識和缺乏對市場切實把握的情況下，前線經(jīng)理給了他多少誤導(dǎo)。也許你更不相信，分公司的很多業(yè)務(wù)員甚至找不到當(dāng)?shù)劁N售哈慈產(chǎn)品的藥店 和商場。 但是作為銷售分公司，他們卻疏于市場管理和終端建設(shè)，疏于一線銷售隊伍的建設(shè)和管理，疏于渠道建設(shè)和管理。舉個簡單的例子，所有老分公司經(jīng)理都能熟練的演示五行針針灸保 健治療，能非常準(zhǔn)確和熟練的介紹產(chǎn)品和針灸知識，能準(zhǔn)確認(rèn)穴，作到了成為產(chǎn)品的專家。其中最大的銷售隊伍是哈慈集團所屬的全國 28 家分公司，專門負責(zé)五行針等保健器械的銷售，是哈慈老牌和支柱性的銷售機構(gòu)。俗話說成功營銷三分靠廣告七分靠銷售 ，道理在于銷售是基礎(chǔ)。由此造成的渠道缺陷直接導(dǎo)致營銷成本和市場機會的浪費，企業(yè)也始終無法建成穩(wěn)固和高效率的銷售網(wǎng)絡(luò)。 不過相當(dāng)長的時間里，哈慈有歷史上成功的光環(huán)罩著，招商策劃也高人 一籌。 同時哈慈所有產(chǎn)品無不是超高價格，哈慈定價從來不考慮消費者的承受能力和產(chǎn)品的實際價值，考慮的只是要有足夠大的利潤空間來投入廣告推廣和吸引經(jīng)銷商的腰包。 經(jīng)銷商在營銷鏈條中的核心作用是快速和飽和式的分銷產(chǎn)品，企業(yè)招商的根本目的是建立健全和健康的銷售終端網(wǎng)絡(luò)，因此衡量經(jīng)銷商實力的首先是其網(wǎng)絡(luò)資源和針對網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)能力，其次才是資金。 營銷渠道 ：圈錢游戲種下的隱患 渠道建設(shè)是哈慈營銷的軟肋。但哈慈并沒有領(lǐng)會到品牌的精髓，也沒有意識到建立和鞏固品牌遠沒有只是通過大量廣告向消費者強行灌輸那么簡單，更沒有意識到過度的產(chǎn)品功能延伸實際上時時刻刻在損害自己。這種疑慮無疑極大損害了哈慈形象。而過分的功能延展還導(dǎo)致了消費者對企業(yè)動機和產(chǎn)品核心功能產(chǎn)生懷疑 。五行針的衰落就是一個典型的案例，功能延伸在銷售上并不成功，道理其實簡單，五行針打動消費者的地方主要就是哪痛針就到哪的阿是穴療法，既能緩解疼痛等不適，又方便操作。對于這部分人群而言，廣告不是影響和啟動其購買行為的主要因素，形成對產(chǎn)品的正面口碑傳播并在此基礎(chǔ)上形成和穩(wěn)固品牌的影響力才是決定性的。 品牌深化：產(chǎn)品核心功能的迷失 哈慈往往能夠為產(chǎn)品找到鮮明的導(dǎo)入市場的賣點和傳播手段，并以此迅速打動一小群并非理智的消費先鋒，由于中國市場的人口基數(shù)巨大，即便只是啟動這一小部分人群也足以產(chǎn)生巨大的銷售業(yè)績，哈慈產(chǎn)品營銷的暴發(fā)式奇 跡概源于此。郭本人在策劃上也不相信市場調(diào)查、不依賴數(shù)據(jù)分析等技術(shù)手段、不看中策劃和廣告公司的專業(yè)素質(zhì)，他只相信自己的感覺和判斷。 但是，哈慈的營銷策劃不是以人本主義，而是以唯我主義為出發(fā)點，不是首先考慮產(chǎn)品是否能或者如何才能滿足消費者的需求，而是制造能吸引消費者眼球和腰包的概念并通過廣告的強力灌輸來拉動銷售。郭的工作精神令人敬佩，他將自己絕大部分時間和精力都投入到工作中，在策劃上更是不厭其煩，如琢如磨、仔細斟酌，往往一個簡單的作品都要親自反復(fù)推敲和修改，直到滿意為止。郭立文堪稱表率，他總是狂熱地學(xué)習(xí)、思考和工作。 營銷策劃：唯我主義者的“勝利” 哈慈有半個好策劃，這半個好策劃就是在挖掘產(chǎn)品賣點、創(chuàng)造傳播概念和廣告表現(xiàn)手法上做足文章。但同時也應(yīng)該看到，在哈慈數(shù)以百計的產(chǎn)品線中，也只有這四個產(chǎn)品 創(chuàng)造了成規(guī)模的效益，其它的都不被市場和消費者接受。因此，哈慈的產(chǎn)品研發(fā)帶有很大的偶然性和隨意性，無法為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供有效和持續(xù)的保障。 哈慈開發(fā)新產(chǎn)品的模式是郭憑自 己的能力發(fā)明出產(chǎn)品，或者憑自己的眼光收購專利技術(shù)和產(chǎn)品后，研發(fā)機構(gòu)給予這些產(chǎn)品理論上的支持，并交由策劃部門找出賣點和形成推廣方案。 新產(chǎn)品開發(fā)：一個人的戰(zhàn)爭 哈慈是非常重視產(chǎn)品開發(fā)的，有專門的產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)，頭號發(fā)明家是郭立文，他在哈慈期間先后獲得了許多發(fā)明專利，開發(fā)了許多產(chǎn)品。哈慈不擅長的是依據(jù)市場需求研制和開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品的延伸開發(fā)和品牌建設(shè)、渠道策略和規(guī)劃、市場管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管 理、客戶服務(wù)，以及企業(yè)綜合管理等，這是阻礙其產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定成長的軟肋。但是，哈慈恰恰在這三個環(huán)節(jié)上都存在嚴(yán)重的問題，導(dǎo)致哈慈的營銷并不是一個完整和周全的體系，而只是在營銷的部分環(huán)節(jié)上出彩，在其它環(huán)節(jié)上卻非常薄弱。 哈慈的營銷模式可以概括為：開發(fā)出產(chǎn)品→發(fā)掘出產(chǎn)品賣點→制定出超高價格→制造出傳播概念→創(chuàng)意出表現(xiàn)手法→制作出廣告作品→ 制定出足以誘惑經(jīng)銷商的銷售政策→全國招商并鋪貨、 同時狂打廣告拉動首批銷售→產(chǎn)品功能延伸和傳播以擴大目標(biāo)人群→品牌信息傳播拉動廣泛人群。哈慈最擅長的三個環(huán)節(jié)是產(chǎn)品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創(chuàng)造業(yè)績的三板大斧；哈慈不擅長的是產(chǎn)品研發(fā)和營銷管理，這是阻礙其產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定成長的軟肋。 就這樣，哈慈在產(chǎn)品營銷失敗和多元化經(jīng)營失敗的雙重打擊下陷入了從產(chǎn)品短命到企業(yè)短命的“宿命”之中 。過長的產(chǎn)業(yè)線和經(jīng)營失敗使多元化成為哈慈的承重負擔(dān)，哈慈部分高管人員曾幾次提出收縮戰(zhàn)線、集中優(yōu)勢資源和資金回歸保健品主業(yè)的建議，但沒有被采納。 由于項目本身的缺陷和缺乏專業(yè)的經(jīng)營管理，哈慈上馬的非保健品項目除了七河源大米因經(jīng)理個人的