【正文】 預算管理組織是指負責企業(yè)集團預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、 控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)，包括母公司董事會、。 1簡述預算組織體系及其構(gòu)成。 (2)營業(yè)現(xiàn)金流量比率是以 1 作為標桿值，通過與 1 的比較，可以反映出財務(wù)狀況。 1簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。 (3)對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質(zhì)量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。其內(nèi)容主 要有： (1)按照質(zhì)量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。 1簡述投資質(zhì)量標準的涵義及內(nèi)容。主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標準與融資決策制度安排等。 1 簡述融資政策的涵義及其主要內(nèi)容。而面對極其復雜的治理結(jié)構(gòu)與利益關(guān)系，母公司如果不能以優(yōu)勢的管理資源為依托，以富有激勵與約束功能的制度創(chuàng)新為后盾的話，就無法對成員企業(yè)施以強有力的控制，并實現(xiàn)資源的一體化整合效應與運行的高效率性 .(3)離開了高效率的管理控制線，產(chǎn)業(yè)發(fā)展線也就沒有了持續(xù)的生命力；同樣，如果不能以推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展線謀求市場競爭優(yōu)勢為著眼點的話，管理控制便會失去方向與目標，結(jié)果必然是低效率的。答 :(1)一個企業(yè)集團成敗，最基礎(chǔ)的保障在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線 (2)一個發(fā)展思路不明確，缺乏競爭優(yōu)勢與廣闊市場前景的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線的企業(yè)集團注定是沒有前途的。 (3)納稅的兩個顯著特征給企業(yè)帶來納稅風險，此外還會帶來投資扭曲風險成本、經(jīng)營損失風險和納稅支付風險等。 (1)按照稅法的規(guī)定，企業(yè)以賬面利潤為基礎(chǔ)納稅，而不論這些賬面利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)，這往往使得納稅相對于賬面收益的變理形成一家的“預付”性質(zhì)。 簡述納稅成本的基本特征。 (3)剩余股利政策發(fā)展期企業(yè)集團的經(jīng)營風險與財務(wù)特征，決定了該時期的企業(yè)集團應傾向于零股利政策或剩余股利政策。 (2)適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略在此階段，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略方向漸趨明朗，隨著集團市場份額的擴大與競爭地位的增強，子公司等成員企業(yè)對集團整體財務(wù)戰(zhàn)略的認知共識度與執(zhí)行的自覺能動性也有了較大的提高，如何調(diào)動子公司等成員企業(yè)及其管理者的積極性、創(chuàng)造性與責任感，促進資源配置、使用效率與效益的提高，成為 集團發(fā)展期總部面臨的核心問題之一。這兩條途 徑都是股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。答：發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風險特征，要求處于該階段的企業(yè)集團應當采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。答：初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風險與財務(wù)特征主要有： (1)企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力差； (2)沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性； (3)在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利； (4)核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流； (5)管理水平還沒有提升到一個較高的層 次，管理的無序要求強化集權(quán)； (6)戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。答：投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的 基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務(wù)標準等基本內(nèi)容。對財務(wù)狀況的反映：產(chǎn)權(quán)比率越低，即股權(quán)資本所占比重越大，債權(quán)人的利益一般越有保障，遭風險損失的可能性也就越小，反之越大。答：產(chǎn)權(quán)比率是指債務(wù)與股東權(quán)益的比率。其二，財務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務(wù)管理于一身，主要通過 結(jié)算管理 和 信貸管理 來做好集團內(nèi)部現(xiàn)金 /資金的收付及融通工作，并規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現(xiàn)；其三， 財務(wù)中心在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能。 財務(wù)中心是在集團財務(wù)總部下設(shè)置的、專司母公司 (及其分公司 )、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。 (四 )全員性 ,財務(wù)戰(zhàn)略的全員性體現(xiàn)在： (1)縱向看，財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施是企業(yè)集團高層主管 (如財務(wù)副總裁 )、總部財務(wù)部門主管、事業(yè)部財務(wù)及各子公司或分廠財務(wù)主管多位一體的管理過程； (2)從橫向看，財務(wù)戰(zhàn)略必須與其它職能戰(zhàn)略相配合，并循著企業(yè)集團的發(fā)展階段與發(fā)展方向來體現(xiàn)各職能戰(zhàn)略管理的主次，財務(wù)戰(zhàn)略意識要滲透到橫向職能的各個層次，并最終由總部負責協(xié)調(diào)。這種互逆性是財務(wù)戰(zhàn)略作為一極與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配之處。 (二 )互逆性 .財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風險的變動而進行互逆性調(diào)整。財務(wù)戰(zhàn)略具有以下 主要特征： (一 )支持性 .財務(wù)戰(zhàn)略的支持性，不僅表現(xiàn)為它是公司戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，而是較之生產(chǎn)戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略 (二者合稱為經(jīng)營戰(zhàn)略 )，財務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)著對前者的全面支持性特征，是經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行戰(zhàn)略。 簡述財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征。 (3)必須與與危機誘發(fā)源密切相關(guān)，即尋找危機動因。答：既然是基于預報功能而非業(yè)已陷入危機狀態(tài)，相關(guān)的預警財務(wù)指標 必須遵循的基本原則有： (1)必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來。這些職能對于強化母公司對集團的控制，協(xié)調(diào)并提高現(xiàn)金 /資金配置與使用效率，克服現(xiàn)金 /資金閑置與不足的矛盾，發(fā)揮集團財務(wù)資源的整體優(yōu)勢，正確處經(jīng)營管理與財務(wù)管理的關(guān)系，減小風險損失等，發(fā)揮了不可低估的作用。 (2)財務(wù)結(jié)算中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務(wù)管理于一身，主要通過 結(jié)算管理 和 信貸管理 來做好集團內(nèi)部現(xiàn)金 /資金的收付及融通調(diào)劑工作，并及時將集團總部的經(jīng)營管理意圖通過內(nèi)部存貸款利率、額 度等政策的調(diào)整貫徹于各子公司及其他成員企業(yè)，從而規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現(xiàn)。 簡述財務(wù)結(jié)算中心的運作機理。(2)在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能 外，還具有對外融、投資的職能。 簡答題 簡述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。 管理層收購：是指 (核心 )管理層人員以所在目標公司資產(chǎn)或股權(quán)為抵押，通過負債融資收購目標公司的全部或大部分股份，從而轉(zhuǎn)換目標公司的所 有權(quán)結(jié)構(gòu)與控制權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對目標產(chǎn)權(quán)重組與管理重組目的的一種杠桿收購方式。 1公司治理結(jié)構(gòu)：是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司資本所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督導機制、激勵制度、組織結(jié)構(gòu)、董事問責制度等基本內(nèi)容。 1并購戰(zhàn)略目標：即購并意欲達成的宗旨，是實施整個購并過程必須始終遵循的基本思路與方向指引。 1資本結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)集團各項運用資本 (長期負債與主權(quán)資本 )間的構(gòu)成關(guān)系，是企業(yè)集團融資管理的核心內(nèi)容。 1稅收籌劃：是企業(yè)基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達到稅后利潤最大化或稅負相對最小化目的的活動。 內(nèi)部折舊政策：是指企業(yè)集團在遵循會計與稅法折舊政策的前提下，根據(jù)自身的需要選擇的一 套適合企業(yè)集團內(nèi)各成員企業(yè)的一種折舊政策。 預算控制：是指將企業(yè)的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。 經(jīng)營者薪酬計劃：是指企業(yè)集團各層次經(jīng)理階層的總和，包括母子公司的總經(jīng)理以及各亞層次的 經(jīng)營者。 財務(wù)總監(jiān)委派制：是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的一種財務(wù)控制制度與方式。 財務(wù)危機預警系統(tǒng)：是指通過設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標的變化，而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機實現(xiàn)進行預測預報的財務(wù)分析系統(tǒng)。 A．確定資本投資方式 B．劃 分資本預算單位 C．確定資本分配標準 D．選擇資本分配形式 9作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有 ()。 D．有用性 E．重要性 9主并公司支付目標公司購并價款的現(xiàn)金來源是 (ABCDE)。 A．負債類業(yè)務(wù) B．資產(chǎn)類業(yè)務(wù) D．金融中介服務(wù)類業(yè)務(wù) E．外匯業(yè)務(wù) 9以下實體具有法人資格的是 ()。 B．本質(zhì)的財富性 C．功能的利銷性D．價值的核變性 9香港稅法給予納稅企業(yè) 資本減免 的政策優(yōu)惠包括 ()。 C．稅后利潤最大化 D．稅負相對最小化 8所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工及其他利益相關(guān)者彼此之間權(quán)、責、利關(guān)系的制度安排，包括 ()等基本內(nèi)容。 A．損害原品牌的高品質(zhì)形象 B．品牌個性淡化 C．心理沖突 D．蹺蹺板效應 8確定非同一控制下企業(yè)合并的購買日，以下必須同時滿足的條件是 (ABCDE)。 A、購買法 C、權(quán)益結(jié)合法 8母公司在確定對子公司的控股方式時，應結(jié)合 ()加以把握。 A．股利具有信息價值 B．市場存在著不確定性 C．股東存在著對當前收益的偏好 D．股息對代理成本具有控制作用 E．股利與留存收益存在著本質(zhì)的差異 8就企業(yè)集團而言，具體預算目標的確定必須遵循 (AE)等原則。 B．合同制造網(wǎng)絡(luò) C．策略聯(lián)盟 80、非現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式包括 (ABCDE)。 A．獨立責任原則 C．有限責任原則 7單就投資而言， ()對于強化管理控制發(fā)揮著極其重要的功能。 A．股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略 C．一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略 D．零股利分配政策 7處于調(diào)整期的企業(yè)集團，其財務(wù)戰(zhàn)略包括 ()。 A、母公司與子公司統(tǒng)一的會計報表決算日和會計期間 B、統(tǒng)一母公司與子公司采用的會計政策 C、統(tǒng)一母公司與子公司的編報貨幣 E、按權(quán)益法調(diào)整對子公司的長期股權(quán)投資 7并購的財務(wù)一體化整合 主要包括 ()。B、乙公司 (F 公司直接擁有乙公司 的 70%的股份 )C、丙公司 (F 公司直接擁有丙公司的35%的股份，乙公司擁有丙公司 20%的股份 )D、丁公司 (F 公司直接擁有 20%的股權(quán)，但丁公司的董事長與 F 公司為同一人擔任 ) 7按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為 ()等基本模式。 A、編制合并工作底稿 D、編制抵銷分錄 70、 (AE)屬于反映企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)的指標。 B．完全的現(xiàn)金支付性 E．與收益變 現(xiàn)程度的非對稱性 6 (ABCDE)屬于企業(yè)營運能力的構(gòu)成要素。 B．融資規(guī)劃 C．融資質(zhì)量標準 E．融資決策制度安排 6相對于經(jīng)營戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的主要特征有 ()。A．投資領(lǐng)域 C．投資方式 D．投資質(zhì)量標準 E．投資財務(wù)標準 6融資風險緣于資本結(jié)構(gòu)中負債因素的存在，具體分為 (CD)。 A．企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與核心能力 B．企業(yè)集團發(fā)展階段與未來前景預期 C．購并是否是企業(yè)集團發(fā)展的最好途徑 D．購并一體化整合 E．企業(yè)集團是否有足夠的資源支持購并活動 6投資財務(wù)標準是管理總部基于 ()目標而對投資回報所確立的必要水準，是從價值角度決定投資項目可行與否的基本依據(jù)。 A．產(chǎn)權(quán)制度 B．激勵制度 C．組織結(jié)構(gòu) D．決策督導機制 E．董事 /監(jiān)事問責制度 60、集 權(quán)制與分權(quán)制的 權(quán) 主要是決策管理權(quán)，包括 ()。 B．現(xiàn)金流C．成本與質(zhì)量 D．銷售進度 5公司分立應注意的問題包括 (ABCDE)。 A．長遠性的戰(zhàn)略目標 C．支持性的策略目標 5對目標公司的并購價格作出限定應包括 ()等方面。 A．權(quán)責利對等原則 B．全員民主參與原則 C．預算決策、指揮、協(xié)調(diào)的總部績權(quán)原則 D．自上而下或自下而上式預算編制原則 E．決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則 5站在集團總部角度，在整個并購過程中最為關(guān)鍵的方面有 ()。 A．風險自抗 C．戰(zhàn)略導向 D．權(quán)力制衡 E．人性化自我控制 5預算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括 ()。相對于經(jīng)營戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略有()等基本特征。 B．高度的敏感性 D．先兆性 E．危機誘源性 4財務(wù)一體化整合主要包括 (ABCDE)。 B．財務(wù)決策制度 C．財務(wù)組織制度 D．財務(wù)控制制度 4財務(wù)結(jié)算中心主要包括基本職能有 (ABCD)。 A．銷售追蹤分析制度 B．成本否決制度 C．質(zhì)量否決制度 D．現(xiàn)金流量控制制度 E．糾紛仲裁制度 4在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題包括 ()。 A．市場與企業(yè)彼此間的替代機制 B． 交易內(nèi)部化 效應 C．資源聚合的規(guī)模優(yōu)勢 D．組織結(jié)構(gòu)重整的管理協(xié)同優(yōu)勢 E．整體競爭優(yōu)勢。 A．市場競爭的客觀強制 B．實現(xiàn)企業(yè)價值最大化 E．股東對資本保值增值的期望 4在投資收益質(zhì)量標準的確定上，必須考慮的因素有 ()。 A．權(quán)益匹配原則 B．目標導向原則C．后勁推動原則 D．約束與激勵互動原則 3在目標公司財務(wù)評價中，貼現(xiàn)式價值評估模式包括 ()。 A、所有權(quán)理論 B、母公司理論 D、經(jīng)濟實體理論 3在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)的不同之處在于 ()B．資金運動涉及的范圍不同 C．資金的可調(diào)劑彈性和風險承擔壓力不同 D．可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段不同 E．在財務(wù)關(guān)系上，采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式不同 3在經(jīng)營者的下列薪酬中， ()與管理績效或公司效益不直接掛鉤。 B．發(fā)揮