【正文】 預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、 控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu)，包括母公司董事會(huì)、。 1簡述預(yù)算組織體系及其構(gòu)成。 (2)營業(yè)現(xiàn)金流量比率是以 1 作為標(biāo)桿值，通過與 1 的比較，可以反映出財(cái)務(wù)狀況。 1簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。 (3)對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。其內(nèi)容主 要有： (1)按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，要求集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。 1簡述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與融資決策制度安排等。 1 簡述融資政策的涵義及其主要內(nèi)容。而面對極其復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)與利益關(guān)系，母公司如果不能以優(yōu)勢的管理資源為依托，以富有激勵(lì)與約束功能的制度創(chuàng)新為后盾的話，就無法對成員企業(yè)施以強(qiáng)有力的控制，并實(shí)現(xiàn)資源的一體化整合效應(yīng)與運(yùn)行的高效率性 .(3)離開了高效率的管理控制線，產(chǎn)業(yè)發(fā)展線也就沒有了持續(xù)的生命力；同樣，如果不能以推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展線謀求市場競爭優(yōu)勢為著眼點(diǎn)的話，管理控制便會(huì)失去方向與目標(biāo)，結(jié)果必然是低效率的。答 :(1)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成敗，最基礎(chǔ)的保障在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線 (2)一個(gè)發(fā)展思路不明確，缺乏競爭優(yōu)勢與廣闊市場前景的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線的企業(yè)集團(tuán)注定是沒有前途的。 (3)納稅的兩個(gè)顯著特征給企業(yè)帶來納稅風(fēng)險(xiǎn)，此外還會(huì)帶來投資扭曲風(fēng)險(xiǎn)成本、經(jīng)營損失風(fēng)險(xiǎn)和納稅支付風(fēng)險(xiǎn)等。 (1)按照稅法的規(guī)定，企業(yè)以賬面利潤為基礎(chǔ)納稅，而不論這些賬面利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)，這往往使得納稅相對于賬面收益的變理形成一家的“預(yù)付”性質(zhì)。 簡述納稅成本的基本特征。 (3)剩余股利政策發(fā)展期企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征，決定了該時(shí)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)傾向于零股利政策或剩余股利政策。 (2)適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略在此階段，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方向漸趨明朗，隨著集團(tuán)市場份額的擴(kuò)大與競爭地位的增強(qiáng)，子公司等成員企業(yè)對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)知共識(shí)度與執(zhí)行的自覺能動(dòng)性也有了較大的提高，如何調(diào)動(dòng)子公司等成員企業(yè)及其管理者的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，促進(jìn)資源配置、使用效率與效益的提高，成為 集團(tuán)發(fā)展期總部面臨的核心問題之一。這兩條途 徑都是股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。答：發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)特征，要求處于該階段的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。答：初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征主要有： (1)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差； (2)沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認(rèn)知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性； (3)在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，融資環(huán)境相對不利； (4)核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流； (5)管理水平還沒有提升到一個(gè)較高的層 次，管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)； (6)戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項(xiàng)目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。答：投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的 基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。對財(cái)務(wù)狀況的反映：產(chǎn)權(quán)比率越低，即股權(quán)資本所占比重越大，債權(quán)人的利益一般越有保障，遭風(fēng)險(xiǎn)損失的可能性也就越小，反之越大。答：產(chǎn)權(quán)比率是指債務(wù)與股東權(quán)益的比率。其二，財(cái)務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身，主要通過 結(jié)算管理 和 信貸管理 來做好集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金 /資金的收付及融通工作，并規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動(dòng)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；其三， 財(cái)務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。 財(cái)務(wù)中心是在集團(tuán)財(cái)務(wù)總部下設(shè)置的、專司母公司 (及其分公司 )、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款項(xiàng)結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。 (四 )全員性 ,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的全員性體現(xiàn)在： (1)縱向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施是企業(yè)集團(tuán)高層主管 (如財(cái)務(wù)副總裁 )、總部財(cái)務(wù)部門主管、事業(yè)部財(cái)務(wù)及各子公司或分廠財(cái)務(wù)主管多位一體的管理過程； (2)從橫向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須與其它職能戰(zhàn)略相配合，并循著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段與發(fā)展方向來體現(xiàn)各職能戰(zhàn)略管理的主次，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識(shí)要滲透到橫向職能的各個(gè)層次，并最終由總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。這種互逆性是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為一極與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配之處。 (二 )互逆性 .財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調(diào)整。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有以下 主要特征： (一 )支持性 .財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的支持性，不僅表現(xiàn)為它是公司戰(zhàn)略的一個(gè)子系統(tǒng)，而是較之生產(chǎn)戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略 (二者合稱為經(jīng)營戰(zhàn)略 )，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)著對前者的全面支持性特征，是經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行戰(zhàn)略。 簡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征。 (3)必須與與危機(jī)誘發(fā)源密切相關(guān)，即尋找危機(jī)動(dòng)因。答：既然是基于預(yù)報(bào)功能而非業(yè)已陷入危機(jī)狀態(tài)，相關(guān)的預(yù)警財(cái)務(wù)指標(biāo) 必須遵循的基本原則有： (1)必須具有高度的敏感性，即危機(jī)因素一旦萌生，能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來。這些職能對于強(qiáng)化母公司對集團(tuán)的控制，協(xié)調(diào)并提高現(xiàn)金 /資金配置與使用效率，克服現(xiàn)金 /資金閑置與不足的矛盾，發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整體優(yōu)勢，正確處經(jīng)營管理與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系，減小風(fēng)險(xiǎn)損失等，發(fā)揮了不可低估的作用。 (2)財(cái)務(wù)結(jié)算中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身，主要通過 結(jié)算管理 和 信貸管理 來做好集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金 /資金的收付及融通調(diào)劑工作，并及時(shí)將集團(tuán)總部的經(jīng)營管理意圖通過內(nèi)部存貸款利率、額 度等政策的調(diào)整貫徹于各子公司及其他成員企業(yè)，從而規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動(dòng)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 簡述財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作機(jī)理。(2)在法律沒有特別限制的前提下，財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能 外，還具有對外融、投資的職能。 簡答題 簡述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別。 管理層收購：是指 (核心 )管理層人員以所在目標(biāo)公司資產(chǎn)或股權(quán)為抵押，通過負(fù)債融資收購目標(biāo)公司的全部或大部分股份，從而轉(zhuǎn)換目標(biāo)公司的所 有權(quán)結(jié)構(gòu)與控制權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)產(chǎn)權(quán)重組與管理重組目的的一種杠桿收購方式。 1公司治理結(jié)構(gòu)：是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司資本所有者、董事會(huì)、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)、董事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。 1并購戰(zhàn)略目標(biāo)：即購并意欲達(dá)成的宗旨，是實(shí)施整個(gè)購并過程必須始終遵循的基本思路與方向指引。 1資本結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)運(yùn)用資本 (長期負(fù)債與主權(quán)資本 )間的構(gòu)成關(guān)系，是企業(yè)集團(tuán)融資管理的核心內(nèi)容。 1稅收籌劃：是企業(yè)基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達(dá)到稅后利潤最大化或稅負(fù)相對最小化目的的活動(dòng)。 內(nèi)部折舊政策：是指企業(yè)集團(tuán)在遵循會(huì)計(jì)與稅法折舊政策的前提下，根據(jù)自身的需要選擇的一 套適合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的一種折舊政策。 預(yù)算控制：是指將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程。 經(jīng)營者薪酬計(jì)劃：是指企業(yè)集團(tuán)各層次經(jīng)理階層的總和，包括母子公司的總經(jīng)理以及各亞層次的 經(jīng)營者。 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的一種財(cái)務(wù)控制制度與方式。 財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)：是指通過設(shè)置并觀察一些敏感性財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，而對企業(yè)集團(tuán)可能或?qū)⒁媾R的財(cái)務(wù)危機(jī)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測預(yù)報(bào)的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。 A．確定資本投資方式 B．劃 分資本預(yù)算單位 C．確定資本分配標(biāo)準(zhǔn) D．選擇資本分配形式 9作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有 ()。 D．有用性 E．重要性 9主并公司支付目標(biāo)公司購并價(jià)款的現(xiàn)金來源是 (ABCDE)。 A．負(fù)債類業(yè)務(wù) B．資產(chǎn)類業(yè)務(wù) D．金融中介服務(wù)類業(yè)務(wù) E．外匯業(yè)務(wù) 9以下實(shí)體具有法人資格的是 ()。 B．本質(zhì)的財(cái)富性 C．功能的利銷性D．價(jià)值的核變性 9香港稅法給予納稅企業(yè) 資本減免 的政策優(yōu)惠包括 ()。 C．稅后利潤最大化 D．稅負(fù)相對最小化 8所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工及其他利益相關(guān)者彼此之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括 ()等基本內(nèi)容。 A．損害原品牌的高品質(zhì)形象 B．品牌個(gè)性淡化 C．心理沖突 D．蹺蹺板效應(yīng) 8確定非同一控制下企業(yè)合并的購買日，以下必須同時(shí)滿足的條件是 (ABCDE)。 A、購買法 C、權(quán)益結(jié)合法 8母公司在確定對子公司的控股方式時(shí)，應(yīng)結(jié)合 ()加以把握。 A．股利具有信息價(jià)值 B．市場存在著不確定性 C．股東存在著對當(dāng)前收益的偏好 D．股息對代理成本具有控制作用 E．股利與留存收益存在著本質(zhì)的差異 8就企業(yè)集團(tuán)而言，具體預(yù)算目標(biāo)的確定必須遵循 (AE)等原則。 B．合同制造網(wǎng)絡(luò) C．策略聯(lián)盟 80、非現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式包括 (ABCDE)。 A．獨(dú)立責(zé)任原則 C．有限責(zé)任原則 7單就投資而言， ()對于強(qiáng)化管理控制發(fā)揮著極其重要的功能。 A．股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略 C．一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略 D．零股利分配政策 7處于調(diào)整期的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括 ()。 A、母公司與子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)報(bào)表決算日和會(huì)計(jì)期間 B、統(tǒng)一母公司與子公司采用的會(huì)計(jì)政策 C、統(tǒng)一母公司與子公司的編報(bào)貨幣 E、按權(quán)益法調(diào)整對子公司的長期股權(quán)投資 7并購的財(cái)務(wù)一體化整合 主要包括 ()。B、乙公司 (F 公司直接擁有乙公司 的 70%的股份 )C、丙公司 (F 公司直接擁有丙公司的35%的股份，乙公司擁有丙公司 20%的股份 )D、丁公司 (F 公司直接擁有 20%的股權(quán)，但丁公司的董事長與 F 公司為同一人擔(dān)任 ) 7按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為 ()等基本模式。 A、編制合并工作底稿 D、編制抵銷分錄 70、 (AE)屬于反映企業(yè)財(cái)務(wù)是否處于安全運(yùn)營狀態(tài)的指標(biāo)。 B．完全的現(xiàn)金支付性 E．與收益變 現(xiàn)程度的非對稱性 6 (ABCDE)屬于企業(yè)營運(yùn)能力的構(gòu)成要素。 B．融資規(guī)劃 C．融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) E．融資決策制度安排 6相對于經(jīng)營戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要特征有 ()。A．投資領(lǐng)域 C．投資方式 D．投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) E．投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 6融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在，具體分為 (CD)。 A．企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與核心能力 B．企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段與未來前景預(yù)期 C．購并是否是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的最好途徑 D．購并一體化整合 E．企業(yè)集團(tuán)是否有足夠的資源支持購并活動(dòng) 6投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是管理總部基于 ()目標(biāo)而對投資回報(bào)所確立的必要水準(zhǔn)，是從價(jià)值角度決定投資項(xiàng)目可行與否的基本依據(jù)。 A．產(chǎn)權(quán)制度 B．激勵(lì)制度 C．組織結(jié)構(gòu) D．決策督導(dǎo)機(jī)制 E．董事 /監(jiān)事問責(zé)制度 60、集 權(quán)制與分權(quán)制的 權(quán) 主要是決策管理權(quán)，包括 ()。 B．現(xiàn)金流C．成本與質(zhì)量 D．銷售進(jìn)度 5公司分立應(yīng)注意的問題包括 (ABCDE)。 A．長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo) C．支持性的策略目標(biāo) 5對目標(biāo)公司的并購價(jià)格作出限定應(yīng)包括 ()等方面。 A．權(quán)責(zé)利對等原則 B．全員民主參與原則 C．預(yù)算決策、指揮、協(xié)調(diào)的總部績權(quán)原則 D．自上而下或自下而上式預(yù)算編制原則 E．決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則 5站在集團(tuán)總部角度，在整個(gè)并購過程中最為關(guān)鍵的方面有 ()。 A．風(fēng)險(xiǎn)自抗 C．戰(zhàn)略導(dǎo)向 D．權(quán)力制衡 E．人性化自我控制 5預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括 ()。相對于經(jīng)營戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有()等基本特征。 B．高度的敏感性 D．先兆性 E．危機(jī)誘源性 4財(cái)務(wù)一體化整合主要包括 (ABCDE)。 B．財(cái)務(wù)決策制度 C．財(cái)務(wù)組織制度 D．財(cái)務(wù)控制制度 4財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要包括基本職能有 (ABCD)。 A．銷售追蹤分析制度 B．成本否決制度 C．質(zhì)量否決制度 D．現(xiàn)金流量控制制度 E．糾紛仲裁制度 4在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司進(jìn)行評估時(shí)，必須解決的基本問題包括 ()。 A．市場與企業(yè)彼此間的替代機(jī)制 B． 交易內(nèi)部化 效應(yīng) C．資源聚合的規(guī)模優(yōu)勢 D．組織結(jié)構(gòu)重整的管理協(xié)同優(yōu)勢 E．整體競爭優(yōu)勢。 A．市場競爭的客觀強(qiáng)制 B．實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化 E．股東對資本保值增值的期望 4在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上，必須考慮的因素有 ()。 A．權(quán)益匹配原則 B．目標(biāo)導(dǎo)向原則C．后勁推動(dòng)原則 D．約束與激勵(lì)互動(dòng)原則 3在目標(biāo)公司財(cái)務(wù)評價(jià)中，貼現(xiàn)式價(jià)值評估模式包括 ()。 A、所有權(quán)理論 B、母公司理論 D、經(jīng)濟(jì)實(shí)體理論 3在財(cái)務(wù)管理對象上，企業(yè)集團(tuán)與單一法人制企業(yè)的不同之處在于 ()B．資金運(yùn)動(dòng)涉及的范圍不同 C．資金的可調(diào)劑彈性和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)壓力不同 D．可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段不同 E．在財(cái)務(wù)關(guān)系上，采取的財(cái)務(wù)對策與財(cái)務(wù)手段或形式不同 3在經(jīng)營者的下列薪酬中， ()與管理績效或公司效益不直接掛鉤。 B．發(fā)揮