【正文】 有些美國企業(yè)家創(chuàng)業(yè)后就不干活了，高爾文家族也是這 樣，但他們熱愛這個企業(yè)，他們希望作為全球性的領(lǐng)導(dǎo)人去很好地推動工作。 公司總裁每周都會發(fā)一封信給與員工，把他這一周會見的客戶告訴員工，包括他褶皺帶孩子去釣魚，信中還一再提出希望員工關(guān)心家庭等等。這樣的工作環(huán)境，有利于員工自發(fā)地解決問題和群體合作。在摩托羅拉內(nèi)部，如果誰有創(chuàng)意， 完全可以把想法直接提到高層來，甚至提給總裁。 這種文化促使摩托羅拉挑選一批適應(yīng)這種文化的人，既能適應(yīng)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，又能把工作做好，符合職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。近年來，世界著名的通信公司愛立信、諾基亞等紛紛進(jìn)駐中國， 在眾多的通信企業(yè)中，摩托羅拉吸引人才的地方就是企業(yè)文化 —— “ 尊重每一個人 ” 斷改善員工的工作環(huán)境，在待人、溝通上都做的比較好。 二 、 尊重每一個員工，創(chuàng)建公司的和諧氣氛 。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級已有 100 多名中國人，占該層管理者的 51%。 他們有個規(guī)定，中層管理者基本雇用本地員工， 5 年之后，高層管理人員中本地人要占 90%。 一 、 重視人才培訓(xùn)，為員工創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會 為了改善和提高員工的整體素質(zhì)，公司制定了詳盡的人才培訓(xùn)計劃，尤其重視中高層管理人才的培養(yǎng)，他們每年都選派 600 多名中國員工到其美 國工廠參加技術(shù)會議、工程師設(shè)計會議，以及各種技術(shù)培訓(xùn)班，同時加速人才本土化進(jìn)程，以盡快實現(xiàn)由中國人來管理公司。為最大程度的開發(fā)人力資本的效能，該公司 提倡人人參與管理，重視集體協(xié)作，鼓勵員工創(chuàng)新。 案例 3： 摩托羅拉的管理理念 摩托羅拉做為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，在管理中特別強(qiáng)調(diào)人本的管理理念。 參考答案： 方式 是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式，無論對人還是對工作都表現(xiàn)出最大的熱情，通過協(xié)調(diào) 、 綜合等活動來提高士氣和工作效率，比如，在人的管理上，實行三環(huán)、三輪原則，在生產(chǎn)經(jīng)營上，實行三分，三聯(lián)，三開發(fā) 手段 。 分析與思考 1．分析雙星公司總經(jīng)理汪海領(lǐng)導(dǎo)方式有何特點(diǎn)。 汪海在實施九九管理法的縱橫交叉中，終于找取了把人與物管理相結(jié)合的最佳組合點(diǎn)。 在生產(chǎn)經(jīng)營上，雙星人要實三分、三聯(lián)、三開發(fā)。 在人的管理上，雙星人要達(dá)到三環(huán)、三輪原則。 汪海開始琢磨：徒尚如此，況師乎？社會主義市場經(jīng)濟(jì)，必然要受傳統(tǒng)文化的影響，而傳統(tǒng)文化又必然要接受現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)意識的洗禮。 雙星公司總經(jīng)理曾專門研究了日本松下公司管理，他發(fā)現(xiàn)，松下公司取得成功，除了得力于組織機(jī)構(gòu)、管理技巧、科學(xué)技術(shù)外，更重要的是得力于其經(jīng)營理念，一種“繁榮、幸福 、和平”的企業(yè)文化功能，它把人的歷史傳統(tǒng)、價值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范、生活觀念等統(tǒng)一于企業(yè)內(nèi)部共同目標(biāo)之下，使企業(yè)如大家庭般一下忠誠和諧。 紐約《世界鞋報》記者從美國鞋商人口中知道了雙星的情況，在雙星舉辦的新聞發(fā)布會上，他問總經(jīng)理汪海：“請問您是怎樣領(lǐng)導(dǎo)這樣大規(guī)模企業(yè)的？采取了什么先進(jìn)的管理辦法？” 對美國人的疑問，汪海的回答簡單明了：“我們 針對制鞋業(yè)勞動密集型、手工操作的特點(diǎn)，提出‘人是興廠之本，管理以人為主’，堅持管理以人為本，采取了‘超微機(jī)的管理’，并且形成了一整套自己的管理理論和管理哲學(xué)，創(chuàng)造了具有鮮明特色的‘雙星九九管理法’。 案例 2： 青島雙星汪海的領(lǐng)導(dǎo)方式 * 青島雙星人至今仍記憶猶新的一段往事： 5 年前，一個對大陸企業(yè)抱有很深成見的老臺商氣沖沖地來找雙星總經(jīng)理汪海，他要看看汪海用絕招，把 一個和他做了 20 多年生意的美國大客戶搶走了。目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：目標(biāo)激勵法、環(huán)境激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、榜樣典型激勵法和獎勵懲罰激勵法。從而，不僅使一個 瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī)，而且使企業(yè)進(jìn)入全國同行業(yè)一流水平， 2021 年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首。同時，馬恩華是一個廉潔奉公，不以權(quán)謀私的好領(lǐng)導(dǎo)。其次，他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂，贏得了職工的信任，充分調(diào)動了職工的勞動積極性和主動性。首先，他從食堂抓起，和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。 P105 本案馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動職工。 ④ 情感。領(lǐng)導(dǎo)要有較強(qiáng)的工作能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須有廣博的知識。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)廉潔奉公，不以權(quán)謀私；作風(fēng)正派，行為端正 ；以身作則，平易近人，誠實坦率，言而有信。 問題： 馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢？ 案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是動用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種？ 答 :（ 1） 影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財富，而他當(dāng)廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。企業(yè)越是困難的時候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)。 P162 三、案例 分析 ： 案例 1：馬恩華的成功之路 優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營困難，有2021 多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來廠上班的職工也心不在廠里。 理由：協(xié)調(diào)就是正確 處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 理由：預(yù)算是指以數(shù)字形式表示的計劃，預(yù)算多數(shù)是指財務(wù)預(yù)算，即用財務(wù)數(shù)字表明的組織未來經(jīng)濟(jì)活動的成本費(fèi)用和總收入、凈收益等。 理由：產(chǎn)品的核心是物品的有用性，凡是影響產(chǎn)品使用價值的各種性能，都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特征。即控制過程。它是一種動態(tài)的、適時的信息處理過程。 理由：獎勵和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，所以有人把批評或懲罰看作是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵。即換位法。 P7 79 1（ ）凡正面難以處理的問題，你不妨靈活適時地運(yùn)用 “ 逆向思維 ” 來個 “ 換位 ”思考，換個角度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷徑，亦即所謂的逆向思維法。在管理幅度一定時，組織規(guī)模與管理層次成正比。 理由：管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。 P69 1（ ）確定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。 P62 （ √ ）小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，常常根據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式。 理由：各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來 組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。 P44 （ √ ）各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。 理由：任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。P3 39 （ ）任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。 理由： 20 世紀(jì) 50 年代中期，美國管理學(xué)家德魯克首先在《管理實踐》一書中提出目標(biāo)管理思想。企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化。 P24 （ ）目標(biāo)的建立具有一定的嚴(yán)肅性，一旦確立就不能更動。 P18 （ √ ） “ 海爾真誠到永遠(yuǎn) ” ，是海爾企業(yè)文化中的核心價值觀。 圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認(rèn)為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。P16 理由：企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。這就構(gòu)成了 “ 非正式組織 ” 。這就構(gòu)成了 “ 人的組織 ” 。 理由：泰羅制定科學(xué)的作業(yè)方法，形成一套管理制度。（ ） 理由：編碼、溝通通道和譯碼是溝通取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（ √ ） 理由：信息溝通就是信息的傳遞和理解。（ √ ） 理由：沒有沖突或沖突太激烈（或太多）屬于功能失調(diào)的沖突，即破壞性沖突，最終導(dǎo)致組織績效低下。兩個企業(yè)為爭奪同一個市場而在價格、技術(shù)等競爭等，就屬于這種類型的沖突，爭奪的結(jié)果往往是雙方達(dá)成一種均衡狀態(tài)而生存。 7．兩個企業(yè)為爭奪同一個市場而在價格、技術(shù)等方面產(chǎn)生的沖突屬于競爭，此時對抗雙方的行為都缺乏 理性控制。 P161 6．現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是完全可以避免的。（ ） 理由：企業(yè)要順利運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進(jìn)。P163 5．企業(yè)要順利運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進(jìn)。 P163 4．企業(yè)與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系，良好的股東關(guān)系是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。 P162 3．管理制度是為了規(guī)范組織內(nèi)以及組織與外部各種關(guān)系而制定的各項制度，是協(xié)調(diào)的主要依 據(jù)。 P162 2．從一定意義上說，管理者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)關(guān)系。 P156 第九章 1．正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，以促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)，這就是管理的領(lǐng)導(dǎo)職能。 P154 14．成本控制本質(zhì)上是要實現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標(biāo)，促使各個部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一系列管理措施，以增強(qiáng)管理者的成本意識、提高成本效率。（ ） 理由：零基預(yù)算的基本思想。（ ） 理由：彈性預(yù)算靈活性強(qiáng)，靈活性掌握不好就成了失控，可控制性差，克制力度弱。（ ） 理由：預(yù)算是指以數(shù)字形式表示的計劃，預(yù)算多數(shù)是指財務(wù)預(yù)算，即用財務(wù)數(shù)字表明的組織未來經(jīng)濟(jì)活動的成本費(fèi)用和總收入、凈收益等。（ ） 理由：全面質(zhì)量強(qiáng)調(diào)了動態(tài)的過程控制。（ ） 理由：產(chǎn)品質(zhì)量控制是企業(yè)為 生產(chǎn)合格產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進(jìn)行的控制工作。凡是影響產(chǎn)品使用價值的各種性能，都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者是質(zhì)量特征。 P144 8．產(chǎn)品的核心是物品的有用性，凡是影響產(chǎn)品貨幣價值的各種性能，都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特征。（ ） 理由： 7．有效的控 制系統(tǒng)包括三個主要步驟，即制定標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效和分析偏差。 P142 5．有效的控制只能針對關(guān)鍵項目，抓住活動過程中的關(guān)鍵和重點(diǎn)進(jìn)行局部的和重點(diǎn)的控制，這就是控制的目標(biāo)原則。 P142 4．分層控制的最大優(yōu)點(diǎn)就是能夠保證組織的整體一致性。 P141 3．一般來說，集中控制適用于規(guī)模較大的組織。 P140 2．前饋控制是一種管理者與被管理者面對面進(jìn)行的控制活動。 P135 第八章 1．組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動，就是控制。 P133 4．高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對象。（ ） 理由：在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。P131 3．在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。 理由： 2．期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于 1964年在《動機(jī)與人格》一書中提出來的。（ √ ） 理由：權(quán)變理論亦稱隨機(jī) 制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。（ ） 理由：在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里， “ 將才 ” 應(yīng)該多一些，但也必須有幾位 “ 帥才 ” 式干部來掌舵。領(lǐng)導(dǎo)者只問效果，不過問細(xì)節(jié)。 P110 3．分權(quán) 型領(lǐng)導(dǎo)方式主張分工負(fù)責(zé)、分層負(fù)責(zé)，以提高工作效率，更好地達(dá)成組織目標(biāo)。P110 2．菲德勒的環(huán)境三維因素包括上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。P96 第六章 1．按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制程度，可以把領(lǐng)導(dǎo)分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。（ √ ） 理由：管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。 P92 4．管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。 P89 3．在管理人員考評時，由上級人員填寫的考評表主要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。 P88 2．管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。 P79 第五章 1．采用外部來源選聘管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（ √ ） 理由：在管理幅度一定時，組織規(guī)模與管理層次成正比。因為在管理幅度不變時，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結(jié)構(gòu)。P71 11．管理層次的增加必將導(dǎo)致管理人員數(shù)量的急劇增加，管理成本大幅度上升，所以應(yīng)盡量減少管理層次。 10．組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但其中最主要的是直線制和事業(yè)部制。 9．小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，常常根據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式。 8．企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管