【正文】 這樣做一方面被審單位無需隱瞞任何事實和材料，另一方面審計人員明確 自己的責(zé)任，可以及時發(fā)現(xiàn)問題提出自己的建議，并與被審單位有關(guān)人員甚至集團高 層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，以避免產(chǎn)生誤解而影響工作的開展。在進行審計工作前，審計人員需要經(jīng)過集團公司系統(tǒng)化的培訓(xùn)，并且 進行充分的實地考察，加強對各個分公司財務(wù)狀況的了解，積累審計經(jīng)驗。招聘的審計人員可以從內(nèi)部招聘，并且必須認(rèn)同亞泰的企 業(yè)文化并適合招聘人員的個人發(fā)展。 內(nèi)部審計部門在企業(yè)中應(yīng)該 保正獨立于其他部門，受董事會或?qū)徲嬑瘑T會的領(lǐng)導(dǎo)。內(nèi)部審計主要指的是財務(wù)審計，應(yīng)該直接受董事會的領(lǐng)導(dǎo)。風(fēng)險防范對于企業(yè)日常的工作起到至關(guān)重要的作用，對 于集團企業(yè)來說應(yīng)該設(shè)置自己的風(fēng)險控制部部門，將風(fēng)險防范作為一項經(jīng)常性工作，幫助企業(yè)規(guī)避和控制風(fēng)險。 5）合同風(fēng)險控制。集團應(yīng)該根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)建立客戶信用評價體系，控制信 用風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)該對各種股權(quán)投資和債券投資進行可行性研究，根據(jù)其 獲利能力和所需金額的大小進行審批，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險和負(fù)面因素制定應(yīng)急方案?；I資之前需要詳細(xì)了解企業(yè)財務(wù)狀況，確定合理的資 金結(jié)構(gòu)， 選擇籌資的幣種、籌資的時間和償還計劃等，對其進行事前評估、事中控制和事后考 核。目前集團公司信息化投入資產(chǎn)比達(dá)不到 %，整個集團公 司的 IT 專業(yè)人員不到 100人，因此，集團公司迫切需要加大對信息系統(tǒng)的關(guān)注，同時 降低人為因素的影響，建立完善的信息系統(tǒng)。 （ 3）建立風(fēng)險防范 控制 企業(yè)在面臨激烈的市場競爭中，難免會遇到各種風(fēng)險，企業(yè)需要建立一套適合自 己的完善的風(fēng)險防范系統(tǒng)，進行全面的風(fēng)險評估，通過風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險報告等措施， 針對各個風(fēng)險控制點對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險進行有效的防范和控制。 9）在長期激勵上，集團對高管人員實行認(rèn)股權(quán)制，為員工建立持股制度，把按勞 分配和按資本分配緊密地結(jié)合了起來。 44 7）加強優(yōu)秀員工的福利待遇，促進員工之間的良性競爭，增強企業(yè)凝聚力。 6）經(jīng)常進行崗位輪換。 4）建立合理的獎懲制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。 2）制定可以指導(dǎo)員工工作的規(guī)范制度，并定期進行考核。 亞泰集團雖然建立了較完善的評分制度，使得績效評價可以量化。 （ 2）確立規(guī)范的業(yè)績考核體系 需要對照預(yù)算指標(biāo)、盈利水平、投資回報率、安全生產(chǎn)目標(biāo)等方面的業(yè)績指標(biāo)， 對各部門和員工當(dāng)期業(yè)績進行考核和評價，兌現(xiàn)獎懲，強化對各部門和員工的激勵與 約束。第三，應(yīng)規(guī)定每一類授權(quán)審批經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審批程序。首先，確定授權(quán)審批的范圍，通常指的是企 業(yè)所有的經(jīng)濟活動。一般授權(quán)通常實效較長，是企業(yè)對辦理日常業(yè)務(wù)的規(guī)范和對權(quán)力和責(zé)任的授 予；而特殊授權(quán)一般時效較短，是指對辦理非常規(guī)業(yè)務(wù)和突發(fā)狀況的規(guī)定和全責(zé)的劃 分。如果出現(xiàn)問題，應(yīng)該在保證原則不變 的情況下對制度 進行及時的補充和調(diào)整。這是提高資金使用效率和安全性的 推進器，是整合集團資金和和防止資金挪用的有效方法。對信用評級低且對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響不大的企業(yè)一律采用現(xiàn)金支付。 3）加強應(yīng)收賬款管理。結(jié)算憑證在交易往來中具有和現(xiàn)金相同的支付功能。 2）結(jié)算票據(jù)專人保管。庫存現(xiàn)金指的是企業(yè)進行日常零星開支的現(xiàn)金。制定嚴(yán)格 的資金管理規(guī)范對資金使用的有效性和安全性至關(guān)重要。因此，對資金的管理應(yīng)該實行集中管 理制度，對資金進行統(tǒng)一管理，建立資金控制制度，及時清理往來賬款，加速資金周 轉(zhuǎn)。當(dāng)企業(yè)銷售收入沒有完成計劃時，子公司應(yīng)該在將資金收入情況上報給產(chǎn)業(yè)部和 公司財務(wù)資產(chǎn)管理部的同時，上報主管產(chǎn)業(yè)副總裁和公司總會計師，便于及時采取措 施，保障 企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營。子公司的資金由集團公司統(tǒng)一調(diào)配，集團公司可以加強集團 內(nèi)部信貸功能，及時調(diào)節(jié)內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)的資金余缺，提高資金周轉(zhuǎn)率。 ，提高企業(yè)的償債能力 集團能夠有效使用網(wǎng)上銀行中心提高公司整體資金使用效率，在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管 理的實施中，現(xiàn)代信息技術(shù)已得到普遍的開發(fā)和使用，公司在總部設(shè)立網(wǎng)上銀行結(jié)算 中心，公司對所屬子公司的資金結(jié)算實行嚴(yán)格的集權(quán)管理，在操作過程中，集團公司 的財務(wù)管理部通過編制年度資金計劃加強資金管理的計劃性，加強對子公司的資金計 劃完成情況的審核。集團公司在做投資決策時應(yīng)該規(guī)定最低的投資回 報率，當(dāng)然，要明確投資回報率的計算 方法，比如，稅收，利息等要有一致的計算方 法，防止政策的不規(guī)范現(xiàn)象。亞泰集團下屬企業(yè)眾多，集團公司需要著重發(fā) 展盈利能力強且發(fā)展前景廣闊的公司進行培養(yǎng)，例如，美國北部一造紙廠面臨紙漿原 料成本上升的危機，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使用美國南部的南方松作原料具有很強的成本優(yōu) 勢，又經(jīng)過南方造紙業(yè)的情況和市場發(fā)展前景后公司決定將公司的主要生產(chǎn)及銷售業(yè) 務(wù)的重點轉(zhuǎn)向南方分公司，從而做出了限制北方工廠發(fā)展的決定。所以，亞泰集團可以采用多種投資組合，保持企業(yè) 健康穩(wěn)定的 發(fā)展。企業(yè)投資項目應(yīng)該結(jié)合高、中、底三種風(fēng)險的項目，只做高風(fēng) 險的項目往往造成企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定，尤其是大型集團公司，在做高風(fēng)險投資時更要 慎重考慮是否應(yīng)該進行投資。要正確評估公司自身能夠籌集的 資金是否足以進行投資， 注意審查和評價每個可能投資項目所帶來的風(fēng)險和假設(shè)，分析和計算投資項目所帶來 的無形的風(fēng)險和收益，例如環(huán)境保護法律是否趨嚴(yán)，原材料的供應(yīng)是否困難等因素， 41 綜合篩選投資項目。 ，不可盲目投資 投資方面要做充足的市場調(diào)查及做足夠的成本效益分析，決不可盲目投資，增加 資金使用風(fēng)險。 加強法律意識，對于逾期的貨款，若債務(wù)人沒有提供有效的承諾，要及時訴諸法律要 求進行清繳，若本企業(yè)追繳不利，錯過法律有效期造成損失的，要追究相關(guān)人員的責(zé) 任。對于那些銷售過程產(chǎn)生的長期無法追回的 應(yīng)收賬款，影響企業(yè)經(jīng)營效率和運營質(zhì)量的賒銷款項，很容易形成不良資產(chǎn)，應(yīng)該進 行嚴(yán)格的管理，對于已經(jīng)破產(chǎn)的企業(yè)，積極采取保全債權(quán)措施，明確責(zé)任，經(jīng)有關(guān)部 門審批后予以糾正。 2）建立企業(yè)內(nèi)部銀行管理制度。在融 資的成本控制上應(yīng)該提高自身的產(chǎn)品質(zhì)量和信譽度，增強用戶訂貨的積極性，提高收 到預(yù)付款的額度，適當(dāng)減少金融負(fù)債。 融資管理上可以采取的具體措施有： 1）合理安排資金的結(jié)構(gòu)，控制融資成本。 3）融資時間。比如預(yù)付款就沒有資 金成本，若采用股票融資，就要 考慮當(dāng)?shù)毓擅駥ζ髽I(yè)的股息率的期望值有多大，從而 確定融資成本。 2）融資成本。 融資活動的應(yīng)該遵循的原則 : 1）融資規(guī)模。目前，亞泰集團對合理安排資金 結(jié)構(gòu)，償債能力，盈利能力等方面仍 然存在一些問題。通過戰(zhàn)略合作，在對關(guān)鍵產(chǎn)品及其服務(wù)供 應(yīng)商進行全面評估的基礎(chǔ)上，與評價為優(yōu)秀的供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴 關(guān)系。公司擁有自 有石灰石礦 山，供給充足，其他外購原材料供應(yīng)渠道的順暢與否，價格走勢會直接影 響到公司的生產(chǎn)成本，進而影響公司產(chǎn)品的價格競爭力。水泥生產(chǎn)是亞泰集團的主營業(yè)務(wù)，符合企業(yè)的發(fā)展 戰(zhàn)略。 在成本分析上，財務(wù)控制中心的財 務(wù)人員應(yīng)該及時與信息管理部進行溝通，加強 與同行業(yè)的橫向?qū)Ρ?，設(shè)定各類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)消耗成本和預(yù)算成本，設(shè)定合理的警戒線， 比如，一旦超出預(yù)算的 2%立即自動發(fā)出預(yù)警信號。同時，應(yīng)該合理的借鑒同行的管理經(jīng)驗，找出自 己的優(yōu)勢和不足，提出可行的計劃并及時做出改進。因此， 企業(yè)可以設(shè)立預(yù)算委員會，組織和監(jiān)督各部門預(yù)算的執(zhí)行情況，并對其執(zhí)行情況進行 定期的分析總結(jié)。 7）預(yù)算業(yè)績的考核。 5）預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān) 控。預(yù)算需要下達(dá)到各個部門的 相關(guān)負(fù)責(zé)人，并監(jiān)督各個部門落實預(yù)算。 2）預(yù)算的編制和審定，要充分了解原材料市場 價格的變動趨勢，提前進行合理預(yù)測。因此，公司應(yīng)該建立以集團公司主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭的預(yù)算管理 中心，并充分利用分析軟件系統(tǒng)進行管理，抓好以下環(huán)節(jié)： 1）建立合理的預(yù)算體系。 全面預(yù)算是為了完成總體的財務(wù)目標(biāo)編制的財務(wù)、經(jīng)營、資本等年度收支計劃。之后，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度和金 額大小排列，企業(yè)的執(zhí)行部門定期下達(dá)預(yù)算任務(wù)，對預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析，同時 監(jiān)督控制部門要對預(yù)算的執(zhí)行情況全程跟蹤，對執(zhí)行過程中存在問題及出現(xiàn)的漏洞及 時匯報給董事會，如有需要及時做出調(diào)整。為了滿足公司發(fā)展的需要， 企業(yè)財務(wù)的組織架構(gòu)應(yīng)按照財務(wù)管理，財務(wù)控制，會計核算，信息管理，內(nèi)部審計等 五大功能做一下調(diào)整： 38 目前，預(yù)算管理是亞泰財務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，公司應(yīng)該在細(xì)化財務(wù)目標(biāo)的同 時，加強對子公司的監(jiān)督和控制 ,做到明確 各自的權(quán)限和責(zé)任。 集團公司因為規(guī)模龐大 ,財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置代表了財 務(wù)管理權(quán)的劃分和責(zé)任的 分配 ,為財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)提供組織平臺 ,提高組織的運營效率。 3）財產(chǎn)保管 和審核監(jiān)督職務(wù)。一般來說，企業(yè)應(yīng)該進行分離 的職務(wù)有： 1）授權(quán)審批和執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)。法人的治理結(jié)構(gòu)涉及到 董事會的設(shè)置，監(jiān)事會的設(shè)置等。組織規(guī)劃的設(shè)置 包括兩個方面：一是法人的結(jié)構(gòu)問題。又比如，對一些科技含量高的企業(yè)，擁有的高知人才較多，應(yīng) 該為這些能夠給企業(yè)帶來高收益的人才進行按勞分配，提出更加科學(xué)的薪酬體系，可 以設(shè)立報酬委員會，對股票的期權(quán)問題和管理層持股比例等進行研究，為高水平人才 提供更加完善的激勵，并加強報酬體系的透明度和公平性。集團公司應(yīng)該根據(jù)各子公司的特點相應(yīng)地設(shè)置一些有利于 監(jiān)督和管理企業(yè)內(nèi)部事宜的管理機構(gòu)。因此，在機構(gòu)設(shè)置上必須避免人員重疊的情況，要堅持 董事長和總經(jīng)理職務(wù)分設(shè)，董事會和總經(jīng)理班子成員分設(shè)。實際上， 在經(jīng)營中的資金調(diào)撥、對外投資等方面出現(xiàn)的問題，很多是由于交叉任職造成的。 （ 2）要建立健全組織規(guī)劃控制需要解決的問題 1)推行職務(wù)不兼容制度。 對于亞泰集團這樣的規(guī)模大且涉及行業(yè)多的集團企業(yè)，管理層應(yīng)該從實際出發(fā)， 采取多種管理模式，既不能完全集權(quán)也不能完全分 權(quán)，應(yīng)該采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型 的財務(wù)管理體制。企業(yè)財務(wù)管理體 系應(yīng)該處理好財務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的關(guān)系，對各個層級進行合理授權(quán)。 （ 1）財務(wù)管理權(quán)限的劃分 目前 ,亞泰集團的財務(wù)管理目標(biāo)為企業(yè)價值最大化 ,集團公司為了促進對子