【正文】 (二 )營(yíng)業(yè)收入 (權(quán)重 30%) 營(yíng)業(yè)收入包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和其他業(yè)務(wù)收入，以年度財(cái)務(wù)決算為準(zhǔn)。 本規(guī)定中的考核指標(biāo)體系包括兩部分：一是分類(lèi)定級(jí)指標(biāo)體系，據(jù)此評(píng)定企業(yè)的 類(lèi)別與級(jí)別；二是年終考核兌現(xiàn)指標(biāo)體系，通過(guò)年度《經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)》明確，據(jù)此進(jìn)行 年終考核與兌現(xiàn)。公司對(duì)企業(yè)實(shí)行月度分析、季度跟蹤、中期總結(jié)、年終審計(jì) 考核，全過(guò)程掌握企業(yè)年度計(jì)劃執(zhí)行情況； (四 )薪資掛鉤原則。公司建立科學(xué)、系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系，依據(jù)企業(yè)年度計(jì)劃指 標(biāo)及指標(biāo)完成情況，對(duì)企業(yè)進(jìn)行分類(lèi)與考核； (二 )動(dòng)態(tài)考核原則。 （ 4）績(jī)效考核管理現(xiàn)狀 亞泰集團(tuán)根據(jù)自身的情況及各子公司行業(yè)的特點(diǎn)，建立了較為公正的績(jī)效考核體 系，使部門(mén)主管更清楚的了解各部門(mén)的主要職責(zé) ,并為職員的績(jī)效考核設(shè)立了衡量指標(biāo)。公司 根據(jù)國(guó)家有關(guān)政策，通過(guò)增發(fā)新股、配股、發(fā)行 債券、金融機(jī)構(gòu)貸款、商業(yè)信用等形式籌集資金。企業(yè)按照《營(yíng)銷(xiāo)管理制度》要求，強(qiáng)化資金清收 管理，提高資產(chǎn)變現(xiàn)速率。公司采取銀行借款籌資時(shí)，本著資金成本最小化原則 決定金融機(jī)構(gòu)和借款額度。公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理部需要綜合考慮資金 需要量、投資方向、投放時(shí)間、渠道方式、使用效果、資金成本等因素，確定資金籌 集渠道。 （ 3）籌資管理現(xiàn)狀 公司對(duì)資金籌集實(shí)行統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理部根據(jù)資金計(jì)劃，負(fù)責(zé)制定公司資 金籌集方案，并組織公司資金籌集工作。對(duì)各項(xiàng)非經(jīng)營(yíng)性應(yīng)收款項(xiàng)， 企業(yè)先明確款項(xiàng)性質(zhì)，屬于借款性質(zhì)的，須按占 用時(shí)間長(zhǎng)短及現(xiàn)行利率計(jì)算資金占用 費(fèi)；屬于投資性的借款，在計(jì)算企業(yè)凈資產(chǎn)基數(shù)時(shí)需要作為因素考慮。 公司制定了包括《財(cái)務(wù)管理制度》、《風(fēng)險(xiǎn)控制制度》、《募集資金管理辦法》、《資 22 金管理規(guī)定》等在內(nèi)的資金運(yùn)用方面管理制度，明確公司資金管理的要求和控制流程， 按照公司集中統(tǒng)一管理的原則，對(duì)資金業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制。企業(yè)編制本企業(yè)年度資金收支平衡計(jì)劃，并按月進(jìn)行分解。各子公司都有自己獨(dú)立的會(huì)計(jì)部門(mén)并進(jìn)行獨(dú)立核算， 公司部門(mén)資金須嚴(yán)格按計(jì)劃使用。集團(tuán)網(wǎng)上銀行結(jié)算中心負(fù)責(zé)公司資金收支結(jié)算管理，同時(shí) 負(fù)責(zé)各企業(yè)間資金的調(diào)劑余缺，企業(yè)之間相互占用資金須按月對(duì)賬，季度清結(jié)，并按 同期銀行貸款利率計(jì)算占用費(fèi)。公司在總部設(shè)立網(wǎng)上銀行結(jié)算 中心，對(duì)總部和所屬子公司的資金結(jié)算 業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理。集團(tuán)很多企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，有的會(huì)計(jì)人員被分配到企業(yè) 后，就一直在 企業(yè)從事同一工作，崗位和職務(wù)一直都沒(méi)有變化，由于在這個(gè)崗位上的時(shí)間很長(zhǎng)，規(guī) 律摸得非常透，十分容易產(chǎn)生舞弊，即使不是舞弊現(xiàn)象，對(duì)工作的提升也沒(méi)有作用， 通過(guò)強(qiáng)制輪換，工作由別人暫時(shí)接替，由于員工離崗時(shí)的工作交接會(huì)受到他人監(jiān)督， 既可以提升其他員工的工作能力，同時(shí)是防范和發(fā)現(xiàn)舞弊的一項(xiàng)有效措施。第二，制度的執(zhí)行過(guò)程沒(méi)有得到重視，制度在實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有規(guī)范的 程序和監(jiān)督機(jī)制，這和企業(yè)高層管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱有關(guān)。首先，財(cái) 務(wù)管理制度的建立缺乏清晰的崗位說(shuō)明和流程圖。 亞泰集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中雖然建立了嚴(yán)格的管理制度，但由于管理層級(jí)過(guò)多且制 度過(guò)于 繁瑣，管理崗位人員權(quán)責(zé)設(shè)置不清，經(jīng)常出現(xiàn)管理效率低、徇私舞弊等問(wèn)題。公司財(cái)務(wù)管理的基本任務(wù)是真 實(shí)地反映公司的經(jīng)營(yíng)狀況，合理地運(yùn)用各 項(xiàng)資產(chǎn)，通過(guò)做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)控制、分析、考核等計(jì)劃，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。但管理層次過(guò)多，在很多問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)會(huì)被各個(gè)層次修飾、掩蓋，等到集 團(tuán)決策時(shí)，無(wú)法達(dá)到真正的監(jiān)管和控制。公司資產(chǎn)管理部在執(zhí)行 總公司財(cái)務(wù)政策的同時(shí)，協(xié)調(diào)和監(jiān)督各子公司 的財(cái)務(wù)活動(dòng)。例如 ,亞泰建材投資公司， 內(nèi)部有獨(dú)立的人事、行政、財(cái)務(wù)職能，但亞泰建材投資公司的內(nèi)部責(zé)任履行仍需受到 母公司職能部門(mén)的審核批準(zhǔn)，比如人事任命等需要集團(tuán)人力資源部審批；且亞泰建材 投資公司獨(dú)立納稅，會(huì)增加多層法人多層納稅，增加整個(gè)集團(tuán)的稅負(fù)；但多層次組織 架構(gòu)能起到避免風(fēng)險(xiǎn)的作用，但同時(shí)也降低了決策效率與管理質(zhì)量，很多問(wèn)題就會(huì)在 各自層次上被修飾、被掩蓋，等到集團(tuán)決策時(shí)，無(wú)法真正起到管理 和控制企業(yè)的作用。經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展，亞泰集團(tuán)綜合實(shí)力不斷增 強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升，總資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入雙雙超過(guò) 200億元，在中國(guó) 1000大企業(yè)集 團(tuán)排名中由 465位躍升到 292位，并進(jìn)入了吉林省地方企業(yè)前三強(qiáng)，為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā) 展、打造百年基業(yè)奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了跨躍式的發(fā)展。 亞泰集團(tuán)還積極培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。到目前，建材產(chǎn)業(yè)已成為亞泰集團(tuán)三大支柱產(chǎn)業(yè)之一，熟料、水泥產(chǎn)能達(dá)到 4600 萬(wàn)噸，產(chǎn)品暢銷(xiāo)東北三省一區(qū)，成為東北地區(qū)最大的水泥生產(chǎn)基地，躋身中 國(guó)水泥企 業(yè)集團(tuán)十強(qiáng)，位居第七位。 2020年，成 功與世界 500強(qiáng)企業(yè) —— 愛(ài)爾蘭 CRH公司進(jìn)行了戰(zhàn)略合作，引進(jìn)了國(guó)際資本和先進(jìn)技 術(shù)。通過(guò)參與舊城區(qū)改造迅速 完成了原始資本積累，目前， 房地產(chǎn)業(yè)已逐步發(fā)展成為吉林省本土最大的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā) 商。 1994年，正式更名為吉林亞泰股份有限公司。亞泰集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化 第 3章亞泰集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀分析 亞泰集團(tuán)的前身是 1986年創(chuàng)立的國(guó)有區(qū)屬企業(yè) —— 長(zhǎng)春龍達(dá)建筑實(shí)業(yè)有限公司。 1993年 4月 19日，長(zhǎng)春龍達(dá)建筑實(shí)業(yè)公司遼源茶葉股份公司，通過(guò)吸收合并方式，組 建了吉林亞泰實(shí)業(yè)股份有限公司。亞泰 集團(tuán)的三大支柱產(chǎn)業(yè)為 :房地產(chǎn)業(yè) ,水泥業(yè) ,建材業(yè)，在同行業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)成果均名列前茅， 同時(shí)涉足煤炭、醫(yī)藥、商貿(mào)等領(lǐng)域的綜合類(lèi)大型企業(yè)集團(tuán)。 1997年，亞泰集團(tuán)抓住政策和市場(chǎng)機(jī)遇，先后兼并了長(zhǎng)春雙陽(yáng)水泥集團(tuán)、原吉化 集團(tuán)明城石灰石礦等數(shù)十多家企業(yè)，兼并一個(gè)活一個(gè)，重組一個(gè)火一個(gè)。同時(shí)，積極發(fā)展預(yù)拌混凝土、砂石骨料、預(yù)制構(gòu)件等下游深加工產(chǎn)品，延伸產(chǎn)業(yè) 鏈。此外，亞泰集團(tuán)還根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，先后涉足了煤炭、醫(yī)藥 和商貿(mào)產(chǎn)業(yè)，形成了多元化經(jīng)營(yíng)、緊密型管理的發(fā)展模式。 2020年 8月 27 日，東北證券成功借殼原錦 州六陸在深圳證券交易所掛牌上市。 集團(tuán)公 司實(shí)行模擬事業(yè)部 +母子結(jié)構(gòu)，母公司為亞泰集團(tuán)，母公司為盈利團(tuán)體決策 重大事項(xiàng)，經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)由盈利團(tuán)體完全負(fù)責(zé)的一種組織形式。 亞泰集團(tuán)財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理部門(mén)是整個(gè)亞泰集團(tuán)的財(cái)務(wù)主管，各個(gè)子公司在財(cái)務(wù)上被 設(shè)定為母公司的二級(jí)法人，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)決 策上，每次重大財(cái)務(wù)決策，如子公司資本的增減變動(dòng)，對(duì)外投資決策，重大資產(chǎn)變動(dòng) 和財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免和財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置等都需由董事會(huì)決定，財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理部一般不直 接參與決策，但在特定情況下，可以參與子公司決策的制定。這種集權(quán)的管理模式有利 于保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，使集團(tuán)公司容易把握投資方向，實(shí)現(xiàn)公司整體利 益的最大化。 20 （ 1）亞泰集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度現(xiàn)狀 亞泰集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度是指導(dǎo)企業(yè)制定財(cái)務(wù)管理制度、規(guī)定、條例和操作細(xì)則的 基本依據(jù)，是公司日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，是管理好集團(tuán)公司與外部各個(gè)經(jīng)濟(jì) 主體的規(guī)范。公司為 規(guī)范財(cái)務(wù)部門(mén)的日常工作 ,制定了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度包括：貨幣資金管理辦法、資金 計(jì)劃管理辦法、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)管理辦法、備用金管理辦法、固定資產(chǎn)管理辦法、低耗品管 21 理辦法、應(yīng)收款管理辦法、發(fā)票管理辦法、預(yù)算管理制度、銀行票據(jù)管理辦法、會(huì)計(jì) 檔案管理辦法、財(cái)務(wù)人員管理辦法、物資采購(gòu)管理辦法和財(cái)務(wù)內(nèi)審制度等，并嚴(yán)格遵 照?qǐng)?zhí)行。 降低了管理過(guò)程中的有效性和可靠性，且制度的落實(shí)執(zhí)行起來(lái)有很大難度。執(zhí)行的人往往憑自己的經(jīng)驗(yàn)和別人 “言傳身教”來(lái)做事，崗位新手在開(kāi)始階段工作不知從何入手，通常需要很長(zhǎng)一段學(xué) 習(xí)和熟悉過(guò)程。第三，關(guān)鍵崗位未實(shí)行 強(qiáng)制輪換制度。 （ 2）資金管理現(xiàn)狀 財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理部是公司資金的專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)，負(fù)責(zé)資金的籌集、管理，在保證資 金運(yùn)作安全的情況下，確保集團(tuán)重大項(xiàng)目的資金需求。操作過(guò)程中，公司財(cái)務(wù)資 產(chǎn)管理部通過(guò)編制的年度資金收支計(jì)劃加強(qiáng)資金管理的計(jì)劃性，并對(duì)所屬子公司的資 金計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核。公司按輕重緩急安排企業(yè)資金支付順序，資金支出嚴(yán) 格實(shí)行總裁或總會(huì)計(jì)師審批制。涉及企業(yè)對(duì)股權(quán)、項(xiàng)目等進(jìn)行投資的資金支出，按 公司資金審批程 序辦理。 公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理部以企業(yè)資金收支平衡計(jì)劃為依據(jù)，編制公司資金收支平衡計(jì)劃， 并按月進(jìn)行分解。對(duì)各項(xiàng)應(yīng)收款項(xiàng)，企業(yè) 首先劃分賒銷(xiāo)與清欠類(lèi)別，然后制定賒銷(xiāo)及清欠管理措施。對(duì)各項(xiàng)閑置資 產(chǎn)、其他存量資產(chǎn)處置的變現(xiàn)收入，公司按《閑置資產(chǎn)管理規(guī)定》等相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處 理。公司證券投資部通過(guò)配股、增發(fā)、發(fā)行債券、 股權(quán)出讓、債權(quán)轉(zhuǎn)讓、項(xiàng)目貸款等方式籌資。對(duì)已發(fā)生的金融機(jī)構(gòu)借款按計(jì)劃進(jìn)行管理，并做詳細(xì)的還貸及付息計(jì)劃做到 提前籌措資金，及時(shí)還本付息。公司可以依據(jù)自身情況充分發(fā)揮商業(yè)信用進(jìn)行融資，但必 須依據(jù)合同按期、按計(jì)劃償還欠款。 公司在銀行專(zhuān)門(mén)為籌集資金設(shè)立了專(zhuān)用賬戶(hù)，募集資金到位后，公司及時(shí)向開(kāi)戶(hù) 行提供募集資金使用計(jì)劃，并嚴(yán)格按計(jì)劃使用資金，不能擅自將籌集到的資金用于委 托理財(cái)、抵押貸款等其他用途。子公司未經(jīng)批準(zhǔn)，不能對(duì)外借款、 經(jīng)濟(jì)擔(dān)保、質(zhì)押或抵押、承諾等。 績(jī)效考核原則： (一 )定量考核原則。公司對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)行動(dòng)態(tài)管理 ，根據(jù)年度計(jì)劃指標(biāo)完 23 成情況每年調(diào)整一次企業(yè)類(lèi)別，優(yōu)升劣降； (三 )過(guò)程考核原則。公司對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的考核結(jié)果與員工薪資掛鉤。 分類(lèi)與定級(jí)： 公司依據(jù)分類(lèi)定級(jí)指標(biāo)確定企業(yè)類(lèi)別與級(jí)別，具體指標(biāo)為： (一 )凈資產(chǎn)收益率 (權(quán)重 30%) 凈資產(chǎn)收益率 =凈利潤(rùn) /上年末凈資產(chǎn) 100%企業(yè)調(diào)整系數(shù) 上年末凈資產(chǎn) =上年末資產(chǎn)總額 上年末負(fù)債總額177。 (三 )成本費(fèi)用利潤(rùn)率 (權(quán)重 15%) 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 =利潤(rùn)總額 /成本費(fèi)用總額 100% (四 )人均利潤(rùn) (權(quán)重 15%) 人均利潤(rùn) =利潤(rùn)總額 /平均人數(shù) (五 )營(yíng)業(yè)收入回款率 (權(quán)重 10%) 營(yíng)業(yè)收入回款率＝營(yíng)業(yè)收入回款額 /營(yíng)業(yè)收入總額 100% 營(yíng)業(yè)收入回款額以當(dāng)年實(shí)際到賬數(shù)為準(zhǔn)；損益類(lèi)指標(biāo)以公司內(nèi)