【正文】 部審計(jì)結(jié)果 為準(zhǔn)； 資產(chǎn)類指標(biāo)以財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理部提供的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。年初以企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表相應(yīng)數(shù)值和 公司確認(rèn)的企業(yè)年度計(jì)劃指標(biāo)為依據(jù)，預(yù)評(píng)企業(yè)類別，作為企業(yè)年度工資預(yù)分配依據(jù)； 年終以審計(jì)后企業(yè)實(shí)際完成指標(biāo)為依據(jù)，核定企業(yè)當(dāng)年實(shí)際類別，兌現(xiàn)全年工資。專業(yè)銷售 公司與所經(jīng)銷產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)中類別最高的執(zhí)行同一類別，合并考核。公司依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)審計(jì)與調(diào)研相結(jié)合的方式，對(duì)企業(yè)實(shí)行事前、事中 和事后全過(guò)程監(jiān)督與考核。年終考 核兌現(xiàn)依據(jù)年度《經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)》中規(guī)定的考核指標(biāo)體系執(zhí)行。根據(jù)目前的管理規(guī)定和考核標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)體系中的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)包括利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收 入、營(yíng)業(yè)收入回款率及個(gè)性化指標(biāo)；管理指標(biāo)包括產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、設(shè)備、安全指標(biāo) 及制度執(zhí)行情況。 （ 5）資產(chǎn)管理現(xiàn)狀 1）固定資產(chǎn)管理 公司固定資產(chǎn)采用平均年限法計(jì)提折舊，具體分類折舊率如下： 25 的相關(guān)稅費(fèi)確定；通過(guò)債務(wù)重組取得的無(wú)形資產(chǎn)，應(yīng)按債務(wù)人的賬面價(jià)值作為其入賬 價(jià)值；通過(guò)非貨幣性交易取得的無(wú)形資產(chǎn)，按換出資產(chǎn)的賬面價(jià)值加上相關(guān)稅費(fèi)確定； 自出開(kāi)發(fā)的無(wú)形資產(chǎn)，應(yīng)按注冊(cè)時(shí)產(chǎn)生的相關(guān)費(fèi)用，律師費(fèi)，實(shí)驗(yàn)費(fèi)等進(jìn)行入賬。在確認(rèn)后發(fā)生的支出 不再增加無(wú)形資產(chǎn)的賬面值。 （ 6）投資管理現(xiàn)狀 公司根據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)的規(guī)定，可用現(xiàn)金、實(shí)物、無(wú)形資產(chǎn)等方式對(duì)外投資。若需對(duì)外投資，必須經(jīng)公司批準(zhǔn)。 集團(tuán)公司沒(méi)有設(shè)置單獨(dú)的投資管理部門(mén)，公 司實(shí)行分級(jí)決策的投資決策程序，公 司股東大會(huì)是公司對(duì)外投資的最終決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)在股東大會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)決定公 司的對(duì)外投資。證券投資部負(fù)責(zé)股權(quán)投資項(xiàng)目的可行性論證，協(xié)助企業(yè) 做好項(xiàng)目投資的可行性論證，并對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)展情況及時(shí)跟蹤、檢查，如實(shí)評(píng)價(jià)投資 效果，對(duì)投資資金使用過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)上報(bào)公司，確保投資資金安全。公司制定了包括 《計(jì)劃 管理制度》、《物資供應(yīng)管理制度》、《會(huì)計(jì)核算管理規(guī)定》等在內(nèi)的成本方面管 理制度，成本費(fèi)用支出按權(quán)責(zé)發(fā)生制原則進(jìn)行核算，正確劃清成本費(fèi)用的受益期限。工資總額的核定，按公司工資分配制度，嚴(yán) 格執(zhí)行“兩低于”政策；企業(yè)編制的年度工資總額計(jì)劃，必須上報(bào)公司審查批準(zhǔn)。集團(tuán)雖然建立了比 較完善的成本管理制度，但對(duì)成本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程缺乏事前的 計(jì)劃管理和事中的跟 蹤控制。發(fā)出的產(chǎn)品若發(fā)生因品種、質(zhì)量與合同不符的情況，經(jīng)有關(guān)部門(mén) 確認(rèn)，明確責(zé)任后方可退貨。銷售折扣和折讓?xiě)?yīng)采用總價(jià)法核算。 （ 9）銷售及采購(gòu)控制現(xiàn)狀 公司制定了包括《營(yíng)銷管理制度》、《合同管理制度》、《價(jià)格管理規(guī)定》等在內(nèi)的 銷售方面管理制度。實(shí)際業(yè)務(wù)控制中的重大和關(guān)鍵業(yè)務(wù)操作必 須在得到公司總裁辦公會(huì)或主管副總裁、總裁的審批后方可實(shí)施。 通過(guò)招投標(biāo)方式，嚴(yán)格進(jìn)行經(jīng)濟(jì)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)評(píng)審，在選擇供應(yīng)商上基本做到公平、公 正，保證采購(gòu)成本和質(zhì)量的合理性；通過(guò)集中采購(gòu)，整合內(nèi)部需求和外部資源，最大 限度發(fā)揮采購(gòu)量的優(yōu)勢(shì)以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。企業(yè)的現(xiàn)金主 要靠籌資所得，公司的資產(chǎn)負(fù)債率偏高，且長(zhǎng)期償債能力不穩(wěn)定，因此，該公司必須 確定合理的資本結(jié)構(gòu)，不可以盲目進(jìn)行籌資。 企業(yè)的無(wú)序擴(kuò)張一方面使企業(yè)無(wú)法確立完 善的財(cái)務(wù)管理制度，另一方面，即使建立了財(cái)務(wù)管理制度，制度的執(zhí)行無(wú)法落到實(shí)處， 使制度成了擺設(shè)。亞泰集團(tuán)正處在快速擴(kuò)張階段，且企業(yè)所涉獵 的行業(yè)眾多，在公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理方面難免出現(xiàn)漏洞，在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)需要找出其深 層原因并及時(shí)找出可行的辦法進(jìn)行修正。對(duì)利潤(rùn)的重視大大高于其他 財(cái)務(wù)指標(biāo)，有些子公司甚至在壓力下人為篡改成本和收入。比如該提折舊的不提或少提，該處理的損 失不報(bào)損等。企業(yè)在做財(cái)務(wù)決策時(shí)，只求短期利益，忽視了投入和 產(chǎn)出的關(guān)系，低估了風(fēng)險(xiǎn)因素的影響。資本性支出造成嚴(yán)重的失控，資本回報(bào)率很低，企 業(yè)的經(jīng)營(yíng)存在巨大的隱患。同時(shí)，由于企業(yè)內(nèi)部缺少一套系統(tǒng)、規(guī)范的內(nèi)部評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)關(guān)鍵崗位未實(shí) 施強(qiáng)制輪換制度，加上監(jiān)督機(jī)制不全，下屬成員很難對(duì)可靠信息進(jìn)行及時(shí)報(bào)告，使得 工作中的問(wèn)題滯后，不能得到及時(shí)、有效的解決。財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算雖然有相同的對(duì)象，但是 他們的目的、方法和執(zhí)行的過(guò)程都有很大差異，因此，不能采用會(huì)計(jì)核算的方法進(jìn)行 財(cái)務(wù)管理。然而，隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及企業(yè)制度的建立，亞泰集 團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)財(cái)務(wù)管理的重要 性認(rèn)識(shí)的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。經(jīng)常出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員身兼數(shù)職的現(xiàn)象 ,使得集團(tuán)公司和子公司陷入兩難境地。并且集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)人員行政隸屬關(guān)系不明，各部門(mén)沒(méi)有明 確的崗位說(shuō)明書(shū)，職能和責(zé)任都無(wú)法確定，責(zé)任的重疊或產(chǎn)生連帶責(zé)任的情況時(shí)有發(fā) 生。同時(shí)，為各單 位和部門(mén)可以輕松完成 指標(biāo)，推卸責(zé)任，粉飾業(yè)績(jī)提供了機(jī)會(huì)。 亞泰集團(tuán)在成本控制方面雖然已經(jīng)建立了比較完善的責(zé)任體系，但從產(chǎn)品的采購(gòu)， 庫(kù)存的保管，生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)纫幌盗谢顒?dòng)的各個(gè)方面都缺乏有力的監(jiān)督和管 理，尤其在材料的消耗上缺乏事前控制，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售全過(guò)程的成本信息缺乏 計(jì)劃管理和動(dòng)態(tài)跟蹤記錄。 子公司在材料的采購(gòu)上，不注重對(duì)成本的控制，每年的采購(gòu)成本呈上升趨勢(shì)，且 集團(tuán)公司缺乏對(duì)子公司日常成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和對(duì)總體行業(yè)成本水平的對(duì)比分析，因此， 無(wú)法對(duì)子公司的預(yù)算指標(biāo)和公司未來(lái)的發(fā)展提出合理建議。 31 從亞泰集團(tuán)的存貨構(gòu)成中 ,我們發(fā)現(xiàn)存貨中的水泥產(chǎn)品很少 ,大部分存貨為房地產(chǎn) 或房地產(chǎn)半成品 ,2020,2020年公司分別開(kāi)發(fā)了重慶路商業(yè)街區(qū) ,亞泰杏花苑商品房其 開(kāi)發(fā)成本占存貨總額的 %。由此可見(jiàn)，亞泰 集團(tuán)的存貨可以有很大的下降空間，公司可以通過(guò)調(diào)整銷售策略，對(duì)市場(chǎng)需求和項(xiàng)目 定位做出正確的評(píng)價(jià)，適當(dāng)加大銷售力度，縮短開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的閑置時(shí)間，提高存貨周轉(zhuǎn) 率，進(jìn)而提高銷售凈利率。 1）缺乏資金時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念。同時(shí)，沒(méi)有 根據(jù)集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展需要確定融資的時(shí)機(jī)、規(guī)模和組合，這種現(xiàn)象不僅耗費(fèi) 大量的融資費(fèi)用，也降低了資金的使用效率，其根源在于亞泰集團(tuán)沒(méi)有樹(shù)立正確的資 金時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的觀念。亞泰集團(tuán)雖然建立了網(wǎng)上結(jié)算中心，但沒(méi)有充 分利用到對(duì)內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑中，對(duì)急需資金的下屬單位不能進(jìn)行及時(shí)的內(nèi)部融資 32 進(jìn)行解決，集團(tuán)公司應(yīng)該建立自己的融資管理中心，統(tǒng)一進(jìn)行融資和資金的劃撥，挖 掘內(nèi)部融資的最低成本點(diǎn)，使得資金在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行有效流通。企業(yè)對(duì)外投資包括債券投資和股權(quán)投資，一般都是風(fēng)險(xiǎn)大、 時(shí)間長(zhǎng)、不可預(yù)測(cè)因素多的決策行為，管理難度大。對(duì)投資項(xiàng)目的責(zé)任部門(mén)和 責(zé)任人權(quán)限沒(méi)有明確劃分，投資后對(duì)所投資的項(xiàng) 目沒(méi)有進(jìn)行動(dòng)態(tài)地跟蹤管理并及時(shí)向 總裁進(jìn)行匯報(bào)，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)程監(jiān)管不到位，出現(xiàn)資金不能按時(shí)收回的現(xiàn)象。 例如很多子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)，有的會(huì)計(jì)人員從畢業(yè)后被分配到企業(yè)后，就一直在企業(yè) 從事同一工作，崗位和職務(wù)一直都沒(méi)有變化，由于在這個(gè)崗位上的時(shí)間很長(zhǎng)，規(guī)律摸 得非 常透，這樣十分容易滋生舞弊，即使不是舞弊現(xiàn)象，對(duì)工作的提升也沒(méi)有作用。因此，集團(tuán)總公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)資金的管理，達(dá)到保證資金安全，防止 資金流失，提高資金的使用效率，降低資金的使用風(fēng)險(xiǎn)的目的。亞 泰集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的重視程度不夠同時(shí)還表現(xiàn)在財(cái)務(wù)部門(mén)的工資較低，這也從一定程 度上體現(xiàn)了公司的價(jià)值取向及對(duì)職能部門(mén)的定位不高。公司領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 意識(shí)淡薄，導(dǎo)致一些項(xiàng)目出現(xiàn)投資虧損和資金回收期過(guò)長(zhǎng)。 （ 2）激勵(lì)機(jī)制不健全 亞泰集團(tuán)的高級(jí)管理人員由于采用了過(guò)于集權(quán)的管理模式，使員工對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題和建議無(wú)法及時(shí)反映給管理層，長(zhǎng)期以往，會(huì)影響到員工對(duì)企業(yè)的忠 誠(chéng)度和歸屬感?？?jī)效體系中，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè) 計(jì)不完整。 （ 3）財(cái)務(wù)信息分析體系不健全 目前亞泰集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)只是定期向集團(tuán)提供一些常規(guī)的會(huì)計(jì)信息， 比如：財(cái)務(wù)報(bào)表，基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)等 ,總公司無(wú)法具體了解子公司各個(gè)部門(mén)的運(yùn)行情況 和出現(xiàn)的問(wèn)題，同時(shí)，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司缺乏一個(gè)完整的信息傳遞體系 ,所以很多有用的信 息都沉積在基層，而且集團(tuán)中層領(lǐng)導(dǎo)和高層領(lǐng)導(dǎo)得到的信息往往是相同的。這也使高層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行有效的監(jiān)督和指 導(dǎo)，使得 企業(yè)失去了很多提升業(yè)績(jī)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)機(jī)，甚至很難找出問(wèn)題的真正原因所在。并且集團(tuán)對(duì)各公司的業(yè)務(wù)了解的不夠具體、全面，對(duì)下屬公司的各 個(gè)執(zhí)行部門(mén)了解更是少之又少，很容易使子公司的員工弄虛作假，謀取私利。集團(tuán)董事會(huì)的高級(jí)管理人員同時(shí)在監(jiān) 事會(huì)任職，這也影響了審計(jì)工作的執(zhí)行力度，容易滋生舞弊。 2)集團(tuán)實(shí)施集權(quán)管理和分權(quán)管理相配合的管理方式，在保證重大投資，融資決策 等重大決策采取集權(quán)的方式下，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)于子公 司以提高運(yùn)營(yíng)效率。 4)資產(chǎn)管理應(yīng)該以提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，加強(qiáng)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效果為目標(biāo)。 6)內(nèi)部控制應(yīng)該以防范風(fēng)險(xiǎn)為首要任務(wù)，以事前控制為主。以 預(yù)算管理和成本管理為中心 ,加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制和資金管理 ,建立完善的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制 度。將日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，比 如非重要的資產(chǎn)處置權(quán)，一般的人事任命權(quán)下放到各子公司，也就是在保證集權(quán)的基 礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，提高集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率。在企業(yè)創(chuàng)立初期，往往以提高銷售收入、擴(kuò)大籌資規(guī)模作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)， 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，資本得到了一定的積累，這時(shí)很多的集團(tuán)公司選擇以利 潤(rùn)最大化作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，亞泰集團(tuán)現(xiàn)在就處于這個(gè)階段，正如國(guó)內(nèi)許多大型集團(tuán) 35 公司一樣，在向發(fā)展成熟期邁進(jìn)。企業(yè)如果過(guò)度重視利潤(rùn)，不僅會(huì)出 現(xiàn)子公司為了提升經(jīng)營(yíng)成果而粉飾業(yè)績(jī)的行為，同時(shí)會(huì)影響企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，損 壞企 業(yè)的聲譽(yù)。股東權(quán)益最大化在考慮風(fēng)險(xiǎn)的前 提下反映了企業(yè)的自有資本，克服了企業(yè)只追求短期利潤(rùn)的行為，同時(shí)也考慮了貨幣 的時(shí)間價(jià)值，提升了亞泰集團(tuán)的資信程度，增強(qiáng)了公司經(jīng)營(yíng)者的信心。經(jīng)濟(jì)的全球化使得企業(yè)在橫向和縱向都在進(jìn)行不斷的擴(kuò)張 ,從而 使企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)單位 ,投資與被投資單位之間的層級(jí)關(guān)系日漸復(fù)雜。早在 1924年，美國(guó)通用公司就開(kāi)始根據(jù)自己經(jīng)營(yíng)的事業(yè)按照產(chǎn)品、客戶需求、地區(qū)等因素 劃分事業(yè)部，公司只保留包括人事決策，預(yù)算決策和監(jiān)督等重大決策，并規(guī)定一些財(cái) 務(wù)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。對(duì)于所有重大問(wèn)題的決策和處理，企業(yè)集團(tuán)