【正文】 ? 整合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場和房地產行業(yè)，放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標，進一步增強企業(yè)在當地市場的競爭地位，主動適應更加激烈的競爭環(huán)境，爭取競爭 的主動權 聯(lián)盟戰(zhàn)略 ? 利用企業(yè)熟悉本地市場和公關、政府等方面的優(yōu)勢，與先進的企業(yè)或者強大的外來競爭者結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者選擇并購、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，力求”雙贏“的結果 30 SHA43012021990245 Roland Berger – Strategy Consultants C. 萬 科 未來 發(fā)展 需要 解決 的 幾 個 關鍵 問題 羅 蘭 ? 貝 格 目前 的 看法 31 Text Lines SHA43012021990245 Roland Berger – Strategy Consultants 萬科未來的發(fā)展需要有明確的戰(zhàn)略目標作為指導并圍繞相應的目標解決幾個關鍵的問題 如何調整優(yōu)勢和管理業(yè)務組合 (Portfolio management) ? 1 各項業(yè)務應該采取怎樣的競爭戰(zhàn)略 (petitive strategy)以獲得競爭優(yōu)勢？ 2 企業(yè)組織結構和管理體系如何適應戰(zhàn)略的調整？ 3 應該采取什么措施以把握網絡科技的發(fā)展所帶來的機遇 (供應鏈優(yōu)化，supply chain optimization)? 4 戰(zhàn)略目標 增長 或 盈利 32 Text Lines SHA43012021990245 Roland Berger – Strategy Consultants 可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景 (Vision)和具體戰(zhàn)略目標作為指導 時間 規(guī)模 現在的萬科 高科技企業(yè) 多元化企業(yè) 房地產的領先者 ..... 愿景 (Vision) ? 5年以后萬科應該是一個什么樣的企業(yè)？ – 應該從事哪些業(yè)務領域？ – 市場競爭地位？ – 發(fā)展方向？ 戰(zhàn)略目標 ? 萬科未來應該追求什么樣的戰(zhàn)略目標： – 以增長為導向的目標？ – 以盈利為導向的目標？ 2021年的萬科 33 Text Lines SHA43012021990245 Roland Berger – Strategy Consultants 業(yè)務組合優(yōu)化和管理：萬科應該從為股東創(chuàng)造價值的角度重新考慮其業(yè)務組合 現有的業(yè)務組合如何優(yōu)化 ... ...是否應該進入新的業(yè)務領域 高 低 低 高 萬科的競爭能力 行業(yè)增長潛力 優(yōu)化措施： ? 擴張 ? 收縮 ? 維持 ? 退出 工藝品 房地產 高 低 低 高 行業(yè)利潤水平 行業(yè)增長潛力 應該如何選擇新的業(yè)務領域： ? 高盈利高增長 ? 高盈利低增長 零售 ? 低盈利高增長 代表銷售額 1 34 Text Lines SHA43012021990245 Roland Berger – Strategy Consultants 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 月度 / 季度包括 業(yè)務 B 業(yè)務 C 業(yè)務 A 目標 +% 01 00 銷售額 稅前利潤 資產 資本回報率 投資 凈現金流，等 ? 市場數據 ? 競爭信息 ? 內部數據 ? 客戶的信息，等 戰(zhàn)略項目包括 A 例如： 采購 B2B平臺 – 投資 – 時間安排 – 實現程度 戰(zhàn)略業(yè)務包括 B 目標 月 累計 銷售額 稅前利潤 資產 資本回報率 投資 凈現金流，等 同時引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統(tǒng)，確保各項戰(zhàn)略目標的實現 35 Text Lines SHA43012021990245 Roland Berger – Strategy Consultants 競爭戰(zhàn)略：萬科未來各項業(yè)務的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略選擇 價值鏈戰(zhàn)略 產品 /市場組合和發(fā)展路徑 競爭優(yōu)勢 目 標 優(yōu) 勢 1 2 3 差異化 集中優(yōu)勢 成本領先 服務 成本 整個市場 細分市場 從事的領域 資源 設計 建筑 營銷 裝潢 物業(yè) 管理 現在的萬科 戰(zhàn)略I 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 ..... 產品 1 產品 2 產品 3 市場 1 市場 2 市場 3 產品 1 產品 2 產品 3 市場 1 市場 2 市場 3 發(fā)展 曲線 2 36 Text Lines SHA43012021990245 Roland Berger – Strategy Consultants 價值鏈 分析 以及 與 萬科 核心 競爭力 的 匹配 是 制定 價值鏈 戰(zhàn)略 的 主要 方法 客戶 管理 裝潢 設計 材料 采購 裝潢 施工 物業(yè) 管理 房屋 維修 項目管理 施工 項目 驗收 廣告 策劃 營銷 計劃 銷售 資源 設計 建筑 裝潢 物業(yè) 管理 土地 儲備 建材 生產 概念 設計 建筑 設計 環(huán)境 設計 原材料 采購 營銷 ? 由于 土地 交易 不 規(guī)范，短期 內， 土地 的 獲取能力 是 影響 企業(yè) 競爭 力 的重要 因素 ? 從 長遠 來 看， 土地 交易將 日趨 規(guī)范、 公平、 合理 ? 大 部分 房 產 企業(yè) 都將 建筑 設計 與 環(huán)境設計 外 包 給 專業(yè) 公司 來 做 ? 設計 環(huán)節(jié) 是 整 個 房產 開發(fā) 過程 中 的 核心 部分 之 一， 將 越來 越 被 關注、 重視 ? 我 國 的 建筑 工 業(yè) 已 較 為 成熟， 國家 已 有 一 系列 的規(guī)定 來 管理 建筑 工 程 的 施 工、 質量等 ? 由于 建筑 工 業(yè) 的 較 低 利潤及勞動 密 集 等 特點， 許 多房 地 產 公司 均 將 建筑施 工外 包 給 建筑 承 包 商 ? 大 部分 房 產商 不 涉及 裝潢 業(yè)務 ? 可 將 其 作為 一 種 附加 的 增 值 服務 ? 可 成為 一 種 差異 化產品 的 方法 ? 較 多 房 產 公司 的營 銷 還 只是 停留 在 產品推 銷 階段 ? 由 工程 完 工 后 的 產品 推 銷轉 向 工 程 建 設 前 的 企 劃 定位 ? 從產品推銷轉向整合營銷 ? 沿海經濟 發(fā) 達地區(qū)，物 業(yè) 管理 已 逐 漸 成為一 個 單獨 的 產業(yè) 形態(tài) ? 在 內 陸 地區(qū)，物 業(yè) 管理 還 欠完善 ? 在 物 業(yè) 管理 作為 一 個 獨立 的產業(yè) 形態(tài)， 與房 產 開發(fā) 的 關聯(lián) 性 將 越 來 越少 通過識別萬科的核心競爭力，確定萬科在價值鏈的定位，并找出在相應領域的進入 /退出的策略 資料 來源：萬 科 公司，羅 蘭 貝 格 分析 現 狀 與 趨 勢 以 房地產 業(yè)務 為例 房地產業(yè)務的價值鏈戰(zhàn)略 37 Text Lines SHA43012021990245 Roland Berger – Strategy Consultants 組織結構調整 : 組織結構應該與戰(zhàn)略相匹配 業(yè)務類型和戰(zhàn)略 主要的成功因素 組織結構設計原則 A B C ? 單一 產品， 如： 鋼鐵 ? 成本 領先 戰(zhàn)略 ? 規(guī)模 經濟 和 經驗 ? 高的 能力 利用率 ? 運營 的 高 效率 ? 成本 管理 ? 流程 優(yōu)化 ? 職能 型 組織 結構 ? 指導 型、 集中 決策 ? 高 科技， 多 產品， 如： 醫(yī)藥 ? 技術 領先 戰(zhàn)略 ? 產品 開發(fā)，不斷 推 陳 出 新 ? 應用 導向 、 縮短 產品 上市時間 ? 以新品 上市 流程 為 中心 ? 產品 /區(qū)域 劃分 的 組織 結構 ? 產品 開發(fā) 和 市場 營銷 的 項目 制 運作 ? 品牌 產品， 如： 消費品 /房 地 產 ? 市場 份額 最大化 戰(zhàn)略 ? 品牌 領先 ? 顧客 導向 和 服務 導向 ? 以銷售 和 服務 流程 為 中心 ? 客戶 /市場 劃分 的 組織 結構 ? 關鍵 客戶 管理 3 38 Text Lines SHA43012021990245 Roland Berger – Strategy Consultants 組織結構設計應該結合房地產業(yè)務的運作方式 單 項目運作 ? 一段時間內公司主要精力集中在一個項目上 ? 一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā) ? 在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時，開始滾動開發(fā)新的項目 多 項目運作 描述 ? 公司同時開發(fā)和運作多個房地產項目 ? 各個項目處于不同的區(qū)域市場 ? 各個項目的運作并行獨立，自成體系 ? 組織結構相對簡單，整個公司一般以項目公司的形式存在 ? 更多強調自主開發(fā) ? 各項職能的工作方向明確簡單（單一項目） 特點 ? 除了常規(guī)的公司組織結構，同時各個項目都成為獨立的項目公司或者項目部 ? 更多強調與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨立的項目董事會 ? 各個項目組織的職能設置相對重合，同時總部的職能設置需要同時支撐多個項目的發(fā)展 ? 重慶龍湖 例子 ? 北京萬通 ? 中宏天 39 Text Lines SHA43012021990245 Roland Berger – Strategy Consultants 萬科應該建立適應多項目運作的組織結構 單項目運作的優(yōu)缺點 多項目運作的優(yōu)缺點 ? 管理成本相對較高 ? 資金壓力大 ? 風險以累計的概率呈現 ? 品牌延續(xù)性較弱 ? 對開發(fā)商組織結構的要求高 (混合型或矩陣型組織結構 ) ? 對土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場中 , 獲得大片地理位置相對優(yōu)越的土地將越來越困難 ) ? 發(fā)展速度相對較慢 ? 一次性風險集中 ? 滾動開發(fā)新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協(xié)調脫節(jié) ? 對一次性大面積土地獲得的要求相對較低 ? 在資金有保障的前提下容易實現迅速擴張 ? 更符合住宅消費區(qū)域觀念很強為特征的市場 (重慶 ) ? 在細分市場競爭過度時 , 更容易通過實施針對不同細分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風險 ? 品牌延續(xù)效應高 ? 小區(qū)容易形成規(guī)模效應 ? 資金壓力相對較小 ? 開發(fā)商的組織結構設置可以相對簡單 (功能型組織 ) ? 管理成本低 ? 物業(yè)管理便于集中管理 40 Text Lines SHA43012021990245 Roland Berger – Strategy Consultants 萬通集團采用多項目運作的方式：由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統(tǒng)一派遣，同時操作多個項目 萬通的組織結構和特點 ? 董事會領導下的項目經理負責制 ? 公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業(yè)務指導委員會 – 投資委員會由總裁，副總裁部門經理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排 – 業(yè)務委員會由總裁、副總裁、部門經理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位 ? 公司對項目實行預算管理 ? 內部實行分級審批制度 ? 實行財務審計，事后監(jiān)督、項目經理有事前處置權 ? 集體決策制度，內部管理人員經過充分交流與討論后，共同做出決策 ? 業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產開發(fā)項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關鍵的項目開發(fā)管理人員 ? 確定專門人員進行市場研究 優(yōu)勢 ? 對市場風險和政策把握準確 ? 內部擁有一批高素質的項目管理人材 ? 集體決策降低公司的決策風險 ? 合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔風險 劣勢 ? 決策時間長 ? 管理成本相對較高 案 例 分析：北京萬通 41 Text Lines SHA43012021990245 Roland Berger – Strategy Consultants 萬通集團提倡尊重個人差異和民主化管理的企業(yè)文化 創(chuàng)造萬通的社會形象， 給員工高工資和高福利 (員 工