【正文】 可是，即使強化。 如果所接到的訂單和公司的生產(chǎn)能力無法平衡或相反時，企業(yè)都會出現(xiàn)消化不良癥狀。 企業(yè)是為服務(wù)“人”而由“人”來營運的組織體。同時積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場的日常業(yè)務(wù)活動更順利進行。但是，一提起管理力的強化，通常容易被誤認(rèn)為 是各級主管 (controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預(yù)業(yè)務(wù)部門的 行為，但這些手法都錯了。不過，所謂強化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過，要是無法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無從強化組織力。 我們必須把組織認(rèn)為是一種策略。籌措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行 (main bank)”，并不表示對公司的融資 龐大的銀行，而是指萬一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時，可提供龐大的財力支援的銀行。 強化資金力的目的是要防止罹患前面說過的“心臟病”。 此外 ，雖然是沒什么特征的同一商品，如果有較高的市場占有率，那么推銷該商品就會輕松多了 !不過，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長的時間。因為商品的優(yōu)劣大致相同，即使強調(diào)己方的商品多好，也無濟于事，因為競爭對手也會采取同樣的手段 !對顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺價。如果銷售同一種商品而不易辯識孰優(yōu)孰劣時，必定會被卷入削價戰(zhàn)的混亂局面。 商品遇到競爭對手時 ，通常視其銷售力來決定商品力的優(yōu)劣。 為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過著精神安定的生活。唯有如此，才能預(yù)防并治療屬于公司無能病的“慢性組織膠著癥”。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務(wù)分擔(dān)制度”、“職務(wù)分擔(dān)制度”、“職權(quán)制度”、“報告制度”、“會議制度”、“各部門業(yè)績評估制度”、“成果分配制度”??等的“營運制度”?；旧希盃I運制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。而為了促使一連串的營運能夠符合經(jīng)營的目的，那就需要某些“制度”了。 其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點： (1)向公司上下通告經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃； (2)將現(xiàn)實狀況向決策者傳達； (3)決策的實施； (4)聯(lián)絡(luò)、調(diào)整的實施； (5)教育的實施； (6)規(guī)則的強化； (7)確立營運制度。 明確建立這些業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運作的根本法則。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營方針或經(jīng)營策略的觀點來衡量，如果會產(chǎn)生負面作用，或為求更靈活運用，則必須做某種程度的調(diào)整。權(quán)限往往會被規(guī)定為“部長權(quán)限”、“科長權(quán)限”??等，但問題在于這些職權(quán)是否符合最高階層的期望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務(wù)與職務(wù)的需要。然而，職務(wù)也必須劃清范圍，它必須從經(jīng)營方針、經(jīng)營策略中抽出重點職務(wù)來，然后查證每一職務(wù)是不是為了實現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營策略而設(shè)立 ?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了 ，成效可能不彰。 “業(yè)務(wù)”是指每一個組織單位所分派的工作，而“職務(wù)”是分派于該組織單位的“人”所擔(dān)任的工作。為了要貫徹執(zhí)行這些重點業(yè)務(wù)，在分派任務(wù)時，必須 選派具備專門的知識、技術(shù)、能力者來擔(dān)任這項工作。前面介紹過，公司業(yè)務(wù)包括經(jīng)營者業(yè)務(wù)在內(nèi)的四 大業(yè)務(wù)，此四大業(yè)務(wù)又細分為各種不同的組織單位。 前面“選擇和‘經(jīng)營安全率’相稱的組織編制法”一項中，提過有關(guān)編制組織必須留意事項，其中一項是“不要錯過投入第一流人才的時機 !”由此可知，人力的分配是使組織機能符合目的而運用的一個非常重要的關(guān)鍵。 (2)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“重復(fù)”。 從事明確分擔(dān)業(yè)務(wù)時，以下所列舉的事項是非常重要的。諸如此事，要不是事 先已建立體系，必然會失去組織的靈活性。 可是，有時候發(fā)生的問題或情況特殊，如果向非原下達指示、命令者提出報告，會比較有效。 □ 確立緊急時期、非常時期的報告系統(tǒng) “報告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。 可是，如果采用“預(yù)算管理制度”，則經(jīng)理部門有預(yù)算統(tǒng)制權(quán)，倘若該營業(yè)部門的交際費已經(jīng)超過預(yù)算時，仍然有權(quán)拒絕支付經(jīng)過正式程序轉(zhuǎn)過來的“營業(yè)部門交際費支出傳票”。另外 ，組織單位之間的聯(lián)絡(luò)、傳達途徑也必須明確，這一點和“業(yè)務(wù)處理制度”有密切的關(guān)系。如果被監(jiān)查部門因缺少正當(dāng)理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情況時，得以經(jīng)理部門主管名義，命令被監(jiān)查部門提出帳票等有關(guān)資料備查。譬如說，經(jīng)理部門有時候會監(jiān)查組織單位是否有違法行為。 “組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”也必須明確。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔(dān)業(yè)務(wù)，并且要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務(wù)上的權(quán)限。 這時候，必須使“組織單位內(nèi)的指示、命令系統(tǒng)”明確化，并且確立“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”。應(yīng)該如何擬定經(jīng)營方針，是“腦”的任務(wù)，然后徹底讓末端了解此經(jīng)營方針，就是“神經(jīng)”的任務(wù)了。 如果認(rèn)為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營就會順利營運，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會使該組織單位更惡化，無法再期待它的功能。在這種狀況之下，宜將重點放在“機能性組織編制”。 (4)象限 (空間 )的經(jīng)營方針是“強化內(nèi)部體制”。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。舉個例來說，管理業(yè)務(wù)如果按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財務(wù)部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務(wù)”為準(zhǔn)則，盡可能設(shè)法挽留有能力的人。再說，就算是采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”，也 無法有效運用在經(jīng)營的基本方針上。因此， 2 次元的組織可能必須采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”或“機能性組織編制”，甚至必須更換營業(yè)負責(zé)人 ! (3)象限 (面 )的關(guān)鍵主要是在“縮減固定費”方面。 (1)象限 (點 )的關(guān)鍵在于采取積極性攻勢，所以和這 策略相稱的組織編制，應(yīng)以’中能性組織編制”較為理想，因為這種編制基本上是“攻擊型”、“成長型”的結(jié)構(gòu) ! (2)效果 (線 )的關(guān)鍵是“市場轉(zhuǎn)變”或“重建推銷力”。 (4)必須從現(xiàn)在起立刻準(zhǔn)備將來一定會成為需要的部分 ! (5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時也必須為顧客設(shè)想，加以考慮 ! (6)不要錯過投入第一流人才的時機 ! 那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢 ?其方法因見解與剖析法之不同而不同。 此組織編制在無法明確掌握消費需求的時代，多由營業(yè)和技術(shù)智囊團通力合作，所以遇到必 須詳細調(diào)查產(chǎn)品市場，進而發(fā)掘市場時，可發(fā)揮無比的威力。 A 小組領(lǐng)導(dǎo) 者 (小組長 )有制造市場需求的新產(chǎn)品的完全責(zé)任；而技術(shù)部最高主管的職責(zé)是提供制造新產(chǎn)品所必需的技術(shù)。這位技術(shù)擔(dān)任者當(dāng)然是在 A 小組的小組長指導(dǎo)下工作，但同時也必須聽從技術(shù)部的指揮行事。 哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第十三單元 哈佛經(jīng)理弊病診治 第四章 哈佛經(jīng)理治療方案 (下 ) 這是利用前項“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制法”所編制的組織單位 (小組 )，和“職能性組織編制法”所編制的組織單位 (部、科 )互相交織成宛如格子一樣的組織。由這個觀點，集結(jié)“人、物、財”擔(dān)任者、“文書、企劃、統(tǒng)計、交涉等””擔(dān)任者、“采購”擔(dān)任者、“制造”擔(dān)任者、“銷售”擔(dān)任者、“技術(shù)、開發(fā)、研究等”擔(dān)任者，按照主題 (產(chǎn)品市場 )的不同各自編成小組。 這種組織編制法也是橫切的，和“機能性組織編制”大同小異，所不同的是它的階段逐漸逼近實務(wù)。縱使免不了或多或少的損兵折將，只要各部門積極努力，全神投入，共同拓展業(yè)務(wù)，最后將和銷售額的 成長有連帶關(guān)系。若將總務(wù)部中的職能詳細區(qū)分，則分為“總務(wù)”、“人事”、“經(jīng)理”、“財務(wù)”、“管理”、“企劃”、“庶務(wù)”等。例如：“采購部”、“制造部”、“銷售部” (以上是締造直接收益業(yè)務(wù)的部門 )、“研究室 (所 )”、“開發(fā)室(部 )”、“技術(shù)部 (室 )” (以上是締造未來收益業(yè)務(wù)的部門 )。 無論如何，經(jīng)營者必須長期專注于直接收益業(yè)務(wù)的締造，否則無法使企業(yè)穩(wěn)定成長，也唯有使締造直接收益業(yè)務(wù)順利營運，加上締造間接收益業(yè)務(wù)的密切配合，才能增加締造未來收益業(yè)務(wù)的份量。例如文書、統(tǒng)計、登帳、計算、保管、交涉、調(diào)查、傳達等各項業(yè)務(wù)。將營運重點放在締造未來收益業(yè)務(wù)的企業(yè)，今天即使處于低成長時期，依然能夠不斷的發(fā)展新商品，積極創(chuàng)造時機，以獲得高業(yè)績。至此，我們可以了解一個企業(yè)的經(jīng)營 (尤其是制造業(yè) )必須先投資采購和制造等寶貴販資金，然后把適當(dāng) 的利潤加在產(chǎn)品上，經(jīng)由銷售來完成經(jīng)營的任務(wù) —— 獲取收益。 制造 (生產(chǎn) )是運用資料部門和采購部門所提供的信息和物料制成的業(yè)務(wù)，缺少了這個環(huán)節(jié)，銷售部門就無法作業(yè)了，生產(chǎn)過程中如果降低成本，那么就可以直接獲得收益了。 造直接收益業(yè)務(wù) 企業(yè)的目的在于獲得收益，而收益則是通過購買、制造、營銷等業(yè)務(wù)獲得的。 這是謀求己方公司得以繼續(xù)生存的業(yè)務(wù)，也是在社會上所扮演的角色、經(jīng)營方針、經(jīng)營策略、經(jīng)營計劃以及其他經(jīng)營上重要事項的最高決策性業(yè)務(wù)，是由其結(jié)果負起最高責(zé)任的業(yè)務(wù)。 □ 要檢查組織單位的構(gòu)成時，必須回溯到公司業(yè)務(wù)雕型期 檢查組織單位的構(gòu)成時，如果能回溯到公司業(yè)務(wù)的雕型期，那就比較容易判斷。 上列組織的十大任務(wù)中，第一項是屬于業(yè)務(wù)實務(wù)，另外九項則是建立組織架構(gòu)的先決條件，綜合這十項才成 “業(yè)務(wù)機構(gòu)”。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績 ! 關(guān)于這一點，前面曾經(jīng)說過，骨骼 (組織 )本身具有原始機能，而這機能就是由它來保護內(nèi)臟 。骨骼和規(guī)模大小是無關(guān)的，絕對不能說因為是中小企業(yè)，所以骨骼較細比較好，或較脆弱才適合身份。 此疾病往往會令人忽略，甚至令 人誤會為只要骨骼好就是“身體好”。 四、慢性組織膠合癥治療 —— 朝氣蓬勃的組織系統(tǒng) 一味擴充編制不可能使企業(yè)朝氣蓬勃 企業(yè)的骨骼病是一種慢性組織膠著病。在審核上一律采取可削減的方法。 10.徹底節(jié)減經(jīng)費 企業(yè)經(jīng)營到“心臟病”并發(fā)癥，已經(jīng)不是談如何有效運用經(jīng)費階段，而是應(yīng)該謀求緊縮經(jīng)費的時候。 設(shè)法延長公司所應(yīng)支付的票據(jù)兌現(xiàn)期。關(guān)于付款的延期有“延期償還本金”，也有一 般的“延期支付賒買貨款”。 最重要的關(guān)鍵當(dāng)然在于“催入、制出”。不過如果能把“起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機構(gòu)接受。研判基準(zhǔn)是這些固定資產(chǎn)在現(xiàn)階段是不是絕對需要 ?除了絕對需要的固定資產(chǎn)外，其它的都要變賣。因此，必須提示一個條件，例如應(yīng)收票據(jù)多少，現(xiàn)款就要多少，處之泰然地和對方交涉。 現(xiàn)款要比票據(jù)有效得多，這是不用贅述的。當(dāng)然，處理方式必須逐一跟顧主進行秘密交涉。下面介紹治療企業(yè)“心臟病”的方法。利用此資產(chǎn)負債表，就可以從事“財務(wù)分析”，進而能夠預(yù)先掌握設(shè)備投資的效益。 0 因此，有效活用“資金運用計劃表”非常重要，不僅要寫一期，還要寫好幾期，而且必須盡量計算由于貸款而支付的 利息是否會形成經(jīng)營上的巨大壓力。 可是，在現(xiàn)今經(jīng)濟安定成長期，由于企業(yè)之間競爭激烈，如果沒有冒險投資的膽識，極可能遭致淘汰的厄運。就算是能夠獲得折舊費，卻依然無法得到適當(dāng)?shù)睦妗? 此“借款前導(dǎo)型”的設(shè)備投資，在過去經(jīng)濟高度成長下，曾經(jīng)被認(rèn)為是常規(guī)，廣受采用 。 在企業(yè)流運資本額范圍內(nèi)進行設(shè)備投資，是十拿九穩(wěn)的，其模式是先“積蓄”而后“投資”，然后再連結(jié)到“積蓄”，最后再度“投資”。 (1)利用貸款進行設(shè)備投資，因而可利用“該設(shè)備投資”所獲得的“完稅后利益”與“折舊費” (統(tǒng)稱“企業(yè)流通資本額” )本維持，那就相當(dāng)理想了。檢查結(jié)果仍然不夠時，那就要考慮列入“短期貸款”了。為什么呢 ?因為應(yīng)收票據(jù)的增加部分，未必能夠全部貼現(xiàn)。如果連固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金、保證付款票據(jù)增加、賒買貨款增加等，還無法維持周轉(zhuǎn)資金的用途總額時，那就需要借助貼現(xiàn)票據(jù)的增加來調(diào)整。當(dāng)然還是依據(jù)周轉(zhuǎn)率求出： 賒買貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額 /賒買貨款。因此，也可以使用周轉(zhuǎn)率來算出這些增加額： 保證付款票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷售額 /應(yīng)收票據(jù)。 □ 周轉(zhuǎn)資金的來源 —— 貼現(xiàn)票據(jù)是緩沖器 把記載于“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金的數(shù)字記載于本項。 此部分須和“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金作同樣的處理。但是，每年更新而沒有實質(zhì)償還的貸款，可是以不必記載于本項。 固定存款所要記載的是“定期性存款”，但是可立即兌現(xiàn)的中期國債儲蓄，也可 以包含在“固定資金的來源”的初期現(xiàn)金流動存款中，而其他具有拘束性的存款，就要記載于運轉(zhuǎn)資金項目中。其增加額也是采用周轉(zhuǎn)率算出。 賒賣貨款周轉(zhuǎn)率 ＝銷售額 /賒賣貨款 根據(jù)它來估計期末余額，從期末賒賣貨款減去期初賒賣貨款，其差就是期中賒賣貨款了。 通常銷售額的增減，會使應(yīng)收票據(jù)的賒賣貨款和存貨資產(chǎn)隨著