【正文】 作為公司中的一員，我們應(yīng)該以積極的心態(tài)面對(duì) IPD 第一階段發(fā)現(xiàn)的問題，并在工作中積極改進(jìn)。 思考題： 簡(jiǎn)述 IPD 第二階段的工作思路？ 為了保證業(yè)務(wù)變革的成功，需要在哪三個(gè)方面進(jìn)行變革？ 第五章、結(jié)束語 歷時(shí) 13 個(gè)月， IPD 項(xiàng)目已經(jīng)成功地結(jié)束了第一階段，正在根據(jù)顧問的建議，有步驟、有計(jì)劃地全面開展第二階段的工作。 IT 工具作為一種 使能器，使用正確將使我們的工作做得更快、更好。除了 PDM以外，可能用到的 IT 工具還有客戶需求分析工具（ Aliah Think）、共用基礎(chǔ)模塊管理工具（ Aspect）、配置管理工具（ Trilogy）、計(jì)算機(jī)輔助軟件工程（ CASE）工具、仿真工具（ Cadence）等。 IPD 項(xiàng)目涉及到的最重要的 IT 工具是產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（ Product Data Management, PDM）系統(tǒng)， PDM 是一種框架性的軟件包，其核心功能包括文檔管理、配置管理、工作流管理、標(biāo)準(zhǔn)件管理和項(xiàng)目管理。 IPD 項(xiàng)目到底會(huì)涉及到哪些新的 IT 工具，需要在高層端到端流程設(shè)計(jì)時(shí)才能最終明確。另外，最新的版本不一定是最好的，最新的版本可能在國內(nèi)使用得比較少，對(duì)其使用情況也不太了解，穩(wěn)定程度也不能確定，因此，在 IT 工具的使用方面關(guān)鍵還是視實(shí)際情況而定。 在研發(fā) IT 工具標(biāo)準(zhǔn)化方面，華為現(xiàn)在存在許多問題，如在交換機(jī)產(chǎn)品線，有 12 種 C 語言、 8 種數(shù)據(jù)庫和 6 種操作系統(tǒng)，這種多平臺(tái)的狀況不利于產(chǎn)品開發(fā)成果的重用和開發(fā)效率的提高。 IT 管治就是在管理工程部和研發(fā)系統(tǒng)之間明確 IT 工具的管理范圍，目前這方面已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)，詳見已經(jīng)發(fā)布的公司文件。 在 IT Samp。 、 IT 工具 除了上面的結(jié)構(gòu)化流程、試點(diǎn) PDT 和組織建設(shè)以外， IPD 第二階段的另一條工作 主線是 IT 工具。 為了保證相關(guān)組織能夠具備 IPD 實(shí)施所需要的技能，需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。 為了保證 IPD 相 關(guān)組織建設(shè)的成功，公司已經(jīng)建立了 IPD 宣傳推行工作組。 IRB、 IPMT 和 PDT 都是跨功能部門的團(tuán)隊(duì)，在整個(gè)第二階段中， IRB和 IPMT 負(fù)責(zé)對(duì)投資的決策、資源的調(diào)配、階段性評(píng)審點(diǎn)的決策等工作，而 PDT負(fù)責(zé)具體的開發(fā)任務(wù)，保證按時(shí)按質(zhì)地將產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)。 、組織 IPD 第二階段將在公司內(nèi)建立投資評(píng)審委員會(huì)（ Investment Review Board, IRB）、集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（ IPMT）、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（ PDT），并對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。在第四個(gè) PDT 上，許多關(guān)鍵能力（如 PDM 及其他 IT 的很多功能）都可以基本實(shí)現(xiàn)，這個(gè) PDT 相當(dāng)于一個(gè)整合的試點(diǎn)，很多能力將通過這一 過程得到全面驗(yàn)證。 在第一個(gè) PDT 開展的同時(shí)，組織、 IT 等方面的工作也在齊頭并進(jìn)。四個(gè)試點(diǎn) PDT 在時(shí)間上不是齊頭并進(jìn)，而是次第展開的，每個(gè) PDT 的各階段總是滯后于前一個(gè) PDT 的相應(yīng)階段。當(dāng)?shù)谝粋€(gè)試點(diǎn) PDT 通過概念階段以后，計(jì)劃階段流程也基本設(shè)計(jì)完成，試點(diǎn) PDT 即對(duì)計(jì)劃階段流程進(jìn)行驗(yàn)證。 在高層端到端流程設(shè)計(jì)完成后，進(jìn)行概念階段操作層流程的設(shè)計(jì)，同時(shí)進(jìn)行第一個(gè)試點(diǎn) PDT 的準(zhǔn)備工作。由于 IPD 流程的復(fù)雜性，在每一階段的操作層流程設(shè)計(jì)完成之后， 都要及時(shí)地在試點(diǎn) PDT 中進(jìn)行驗(yàn)證。 流程的設(shè)計(jì)與試點(diǎn) PDT 是緊密聯(lián)系在一起的。接下來開始設(shè)計(jì)概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布等不同階段的操作層流程，最后再設(shè)計(jì)使能層流程。 、結(jié)構(gòu)化流程與試點(diǎn) PDT 未來的 IPD 流程分為三個(gè)層次，分別是高層次的端到端流程、操作層流程、涉及到與 IT 工具及其他方面接口的使能層流程。針對(duì)這些構(gòu)想，進(jìn)一步制定了詳細(xì)的工作計(jì)劃，明確了哪些由 IBM來完成、哪些由華為來配合完成。 思考題： IPD 實(shí)施共分為幾個(gè)階段？ 目前哪一個(gè)階段已經(jīng)結(jié) 束？ IPD 第一階段的主要工作是什么？ 實(shí)施 IPD 兩年后公司在產(chǎn)品開發(fā)周期方面的預(yù)期目標(biāo)？ IPD 第一階段的主要發(fā)現(xiàn)包括哪些方面？ 第四章、 IPD 項(xiàng)目第二階段的工作思路 IPD 項(xiàng)目經(jīng)過第一階段的現(xiàn)狀調(diào)查，將華為的產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀與業(yè)界最佳進(jìn)行了對(duì)比，進(jìn)而把發(fā)現(xiàn)的問題歸納為十一個(gè)方面。 衡量標(biāo)準(zhǔn)：在衡量標(biāo)準(zhǔn)方面，目前華為還沒有系統(tǒng)化的產(chǎn)品開發(fā)衡量指標(biāo)。 技能：在技能方面存在的主要問題是缺乏一些關(guān)鍵技能以及提升這些技能的程序。在關(guān)鍵開發(fā)活動(dòng)方面還缺乏相應(yīng)的工具、 I/T 標(biāo)準(zhǔn)化程度不高、新員工在 I/T 工具使用及編程 /測(cè)試環(huán)境方面缺乏培訓(xùn)。 技術(shù)管理：技術(shù)管理方面存在的問題表現(xiàn)為將復(fù)雜的技術(shù)研究（預(yù)研）與產(chǎn)品開發(fā)過程揉合在一起，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延遲、開發(fā)成本超額。 結(jié)構(gòu)化流程：通過 PACE 的實(shí)施，華為在結(jié)構(gòu)化流程方面已有了一些改進(jìn)的跡象，但仍存在一些問題，主要表現(xiàn)為階段定義不明確、存在互相重疊的情況；決策評(píng)審點(diǎn)的定義及決策條件不清晰。 系統(tǒng)工程：在產(chǎn)品開發(fā)中沒有用到系統(tǒng)工程是導(dǎo)致項(xiàng)目方向改變和產(chǎn)品失敗的第二大原因。 業(yè)務(wù)策略和市場(chǎng)管理：與世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，華為目前還缺少全面的業(yè)務(wù)策略和正規(guī)的市場(chǎng)管理能力。 通過實(shí)施 IPD，在產(chǎn)品開發(fā)周期方面，預(yù)計(jì)兩年以后可以縮短 40%70%；在軟指標(biāo)方面，兩年后可以達(dá) 到“功能”階段。發(fā)明階段結(jié)束后，將對(duì) IPD 在公司全面推廣的可行性進(jìn)行評(píng)估，如果全面推廣的條件已經(jīng)具備，則開始實(shí)施推廣階段，將 IPD 的 To be 模式在公司所有產(chǎn)品的范圍內(nèi)推廣。關(guān)注階段的主要 工作是“松土”和了解華為的現(xiàn)狀（ As is），通過與業(yè)界最佳的對(duì)比識(shí)別進(jìn)一步改進(jìn)的機(jī)會(huì)。集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD）項(xiàng)目作為八個(gè)業(yè)務(wù)重整項(xiàng)目之一，于 1999 年 3 月正式啟動(dòng)。P項(xiàng)目的成果之一， IT Samp。P）咨詢項(xiàng)目。 此外， 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、系統(tǒng)測(cè)試等方面，還使用了一些共用的工具，如 CATIA，Pro/E 用于機(jī)械設(shè)計(jì)， CADen 用于電子設(shè)計(jì)。 在了解用戶需求方面，應(yīng)用 ALIAN Think 軟件支持 $APPEALS 八個(gè)方面的分析，明確產(chǎn)品的哪些方面是客戶的真正關(guān)注點(diǎn)。 ASPECT 和IBM 其他 IT 系統(tǒng) PM、 SAP 等是相連的，可以互相交換和共享數(shù)據(jù)。 每個(gè)工程師都可以在 CBB 庫中進(jìn)行查看， 從中尋找可用的公共器件 /部件 /基礎(chǔ)模塊。 在開發(fā)工作管理方面，使用了基于 Lotus Notes 開發(fā)的 Business Management Workbench 和 Workflow Engine 對(duì)整個(gè)開發(fā)工作進(jìn)行管理，這兩個(gè)工具一起使用創(chuàng)建并跟蹤項(xiàng)目計(jì)劃，幫助我們正確獲取整個(gè)項(xiàng)目過程中不同小組成員（如開發(fā)、采購、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等）的承諾。當(dāng)項(xiàng)目組在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，可以用項(xiàng)目管理工具，計(jì)劃完成后放進(jìn) Lotus Notes 中進(jìn)行資源共享，每個(gè)小組人員都可以看到他們的任務(wù)是什么，相互關(guān)系如何，等等。下面以 IBM 公司為例介紹 IT工具在 IPD 中的應(yīng)用情況。 需要明確指出的是，共用基礎(chǔ)模塊的應(yīng)用是以不犧牲產(chǎn)品的差異性作為前提的。 應(yīng)用 CBB 的效益非常顯著， IBM 的 PC 公司通過實(shí)施 CBB，在合并關(guān)鍵零部件方面取得了很大的成功。若有了明確的目標(biāo)，并以此細(xì)化到明確的衡量指標(biāo)，就知道前進(jìn)方向在哪里，如何去改進(jìn)。事實(shí)上，除上市時(shí)間、盈利時(shí)間外，產(chǎn)品中使用共用基礎(chǔ)模塊的百分比是衡量 PDT 績(jī)效的第三個(gè)重要準(zhǔn)則。第三個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì)，由資深技術(shù)人員組成，其工作是決定某個(gè)產(chǎn)品需要開發(fā)出哪些可以與其他部門共享的技術(shù)或系