【正文】 績效管理支撐是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作成功與否的保障。 績效管理支撐 —— 為進(jìn)一步調(diào)動網(wǎng)點支行長的積極性，在總行人力資源部的牽頭組織下，個人業(yè)務(wù)部、審計部等部門共同參與下，制定了《中國 YZ 儲蓄銀行營業(yè)網(wǎng)點支行長績效考核試行辦法》，已有 11家分行進(jìn)行 了試點。 項目管理工具的四個一：一套操作規(guī)范，即中國 YZ 儲蓄銀行營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營管理規(guī) 范；一套宣傳刊物，即每月發(fā)刊的示范網(wǎng)點之窗；一套銷售工具，即銷售四寶包括營業(yè)人員使用的金融銷售服務(wù)指南以及支撐網(wǎng)點員工銷售行為的客戶信息表、意向客戶表、工作日程表；一套管理工具，即支撐網(wǎng)點業(yè)績管理的銷售進(jìn)度表、一對一指導(dǎo)記錄表、經(jīng)營綜合月報和網(wǎng)點行動計劃?？傂袪I業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型工作小組也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召開全國的電話會議、每月 25日下發(fā)示范網(wǎng)點之窗的?？M(jìn)行經(jīng)驗交流、定期赴分行進(jìn)行現(xiàn)場督導(dǎo)、根據(jù)分行的需求調(diào)入總行級內(nèi)訓(xùn)師支撐分行的培訓(xùn)工作、每月督導(dǎo)分行組織神秘客戶的調(diào)查評分檢驗網(wǎng)點的服務(wù)質(zhì)量等等。核心團(tuán)隊的建設(shè)是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作成功與否的前提。 12 年總行還專門成立了經(jīng)營管與客戶管理處， 6 人組成，首要工作職責(zé)是負(fù)責(zé)網(wǎng)點經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型推進(jìn)工作；一級支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型管理團(tuán)隊人員達(dá) 146 人、二級分行達(dá)到 1600 人。 核心團(tuán)隊主要包括管理團(tuán)隊和內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊。遠(yuǎn)程培訓(xùn)：上線課程 14 門，累計 萬人參培?？傂信e辦現(xiàn)場集中培訓(xùn) 14 期、近 2200 人次，培訓(xùn)對象：一級分行主管行長、主管部門負(fù)責(zé)人、項目工作小組成員、地市分行行長、示范網(wǎng)點支行長。 五年來工作采取的主要方式包括五個方面：培訓(xùn)推廣模式、核心團(tuán)隊建設(shè)、項目管理模式、項目管理工具和績效考核支撐。第四個階段， 12 年 3 月至今，總行的支撐、分行的推廣階段。第二階段試點總體推廣階段，從 09 年 9 月開始選取 14 家分行的 31 個支行進(jìn)行試點推廣，通過對示范的培訓(xùn)、督導(dǎo)、調(diào)研和評估，進(jìn)一步豐富了模型內(nèi)涵，形成了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型推進(jìn)的工作管理體系，為轉(zhuǎn)型工作奠定堅實了基礎(chǔ)。從 08 年 2月郵儲銀行與美國摩根大通銀行實施戰(zhàn)略合作，共同推動郵儲銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，雙方就如何提高營業(yè)網(wǎng)點綜合能力、如何轉(zhuǎn)變支局長的經(jīng)營理念等關(guān)鍵問題進(jìn)行探討，綜合選取了北京、陜西、深圳共 4 個支行作為首批 示范支行。 三、郵儲銀行前期開展的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的模式 下面，我把郵儲銀行轉(zhuǎn)型工作走過的歷程和主要工作模式做一匯報： 從郵儲銀行這五年來黃金轉(zhuǎn)型的推進(jìn)工作，主要歷經(jīng)了四個階段：第一階段從 08 年 2 月到 09 年的 9 月歷時超過一年半的時間?！?4”是員工銷售管理和自我管理的工具，也叫銷售四寶 —— 客戶信息表、意向客戶表、工作日程表、金融服務(wù)指南（也是通常所說的銷售包）?！?2”是制定銷售進(jìn)度和開展一對一指導(dǎo)，支行長要在每周結(jié)束后一方面通過銷售進(jìn)度表分析網(wǎng)點各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況、尋找與目標(biāo)之間的差距，確定下一周經(jīng)營發(fā)展策略；另一方面，通過查閱銷售人員銷售 工具，了解員工的銷售行為，分析對客戶的維系情況，有針對性的與員工開展一對一的指導(dǎo)?！?123”是指網(wǎng)點日引領(lǐng)、周分析、月計劃的業(yè)績管理模式?！?2”的目的是賣出更多適合客戶需求的產(chǎn)品與服務(wù)?！?412”里的“ 4”和“ 1”目的是讓我們能夠見到更多的客戶。因為，這四種銷售行為即包括網(wǎng)點內(nèi)的客戶挖掘，也包括網(wǎng)點外的客戶營銷?！?412”的銷售流程是整個網(wǎng)點營銷行為再造流程的精髓。在一個典型的示范網(wǎng)點中，管理團(tuán)隊包括支行長或支行長助理，員工又分為兩大類銷售團(tuán)隊和 規(guī)范網(wǎng)點的銷售行為，概括起來就是“ 412”的銷售流程。 什么是管理理基礎(chǔ)？團(tuán)隊建設(shè)也就是打造優(yōu)質(zhì)高效的團(tuán)隊，是我們整合示范網(wǎng)點銷售管理模型的管理基礎(chǔ)。如何能夠做到了解網(wǎng)點客戶群？模型就要求網(wǎng)點人員要精確的了解周邊的客戶群、做好客戶的資源細(xì)分、整合資源配臵、定位網(wǎng)點的服務(wù)特性、為客戶提供差異化的服務(wù)。 首先是明確網(wǎng)點的經(jīng)營基礎(chǔ)，主要包括兩方面的內(nèi)容：網(wǎng)點的銷售基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)。也就是從過去的拍腦門做決策轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)為基礎(chǔ)的量化分析和指導(dǎo)。也就是說，讓每一名員工成為關(guān)心企業(yè)經(jīng)營的一份子，讓單一的結(jié)果轉(zhuǎn)換為每天、甚至每時的具有可操作性的管理行文。通俗說，就是“從以前我要賣什么”向“客戶需要什么、適合什么、我為他提供什么”來轉(zhuǎn)變。特別需要強調(diào)的是滿足客戶的多種需求，并非捆綁銷售，也不是強買強賣，而是在以客戶為中心的服務(wù)原則下為客戶提供正適合的產(chǎn)品與服務(wù)。如果客戶要通過咨詢不同業(yè)務(wù)的條件人員，不斷重復(fù)介紹自己的情況，才能獲得服務(wù)，勢必影響客戶的體驗、降低客戶的忠誠度 ，也會造成客戶和銀行雙方的資源浪費。這種方式的突出特點是客戶經(jīng)理只對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，不對客戶負(fù)責(zé)。 （一）網(wǎng)點經(jīng)營管理規(guī)范的核心理念：以客戶為中心。但是，不能深度挖掘客戶需求、不能真正為客戶提供適合的產(chǎn)品以及絕少專人提供專業(yè)化的服務(wù)，我們難以與客戶建立穩(wěn)定的服務(wù)關(guān)系，導(dǎo)致發(fā)展的成本相對較高，客戶與我們企業(yè)的粘度很低們，無法實現(xiàn)科學(xué)的可持續(xù)性發(fā)展。只有認(rèn)真做好“一行一式”，也就是確保 YZ 金融對外服務(wù)的統(tǒng)一，扎實打造“一行一體”，也就是保證客戶在 YZ 金融網(wǎng)點體驗的一致性，才 能真正發(fā)揮出 YZ 金融龐大網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，真正打造服務(wù)優(yōu)、形象佳、百姓愛的 YZ金融品牌。品牌建設(shè)的核心，就是讓品牌深深扎根在客戶心里。三是，打造統(tǒng)一品牌的需要?？梢哉f，各家銀行轉(zhuǎn)型實質(zhì)上都是通過流程再造與資源整合，實現(xiàn)以客戶為中心的服務(wù)能力與盈利能力的提升，從而提升自身在市場中的地位和競爭力。招商銀行的二次轉(zhuǎn)型理念和我們所推廣的示范網(wǎng)點模型理念有著非常多的驚似之處。工商銀行、建設(shè)銀行等大型商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型較早，以從最初的理念轉(zhuǎn)型、行為轉(zhuǎn)型，逐步深入到系統(tǒng)建設(shè)、管理體制改革等多方面；農(nóng)行則是聘請國際知名的 IBM 公司開展了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的咨詢，提出了 2021 年上半年打造 300 家轉(zhuǎn)型樣板網(wǎng)點，下半年完成 1000 家理財中心的推廣， 2021 年完成 5000 家精品以上網(wǎng)點推廣， 2021 年底前在全部網(wǎng)點推廣的計劃。 第二，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是應(yīng)對同業(yè)競爭的需要。我們還是應(yīng)該避免被農(nóng)商行、農(nóng)信社拖入無休止的價格戰(zhàn)之中。雖然，調(diào)高調(diào)高利率水平可能吸收更多的存款，但同時付息成本相應(yīng)會有較大幅度增加。 首先，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是應(yīng)對市場利率化的需要，去年 6 月、 7 月央行兩次公布下調(diào)金融機(jī)構(gòu)人民幣存貸款的基準(zhǔn)利率，并允許將存款的基準(zhǔn)利率向上浮動空間擴(kuò)大到 倍，同時也允許貸款下浮至 倍，邁出了存貸款利率市場化尤其是存款利率化的實質(zhì)性步伐。然而，隨著市場利率化時代的到來，及同業(yè)競爭的加劇，銀行在單純依 靠網(wǎng)點數(shù)量增加、資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張等粗放式的管理模式，以很難適應(yīng)激烈的市場競爭。 第五篇：銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作 YZ 銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作情況 一、為何郵銀要推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作 近年來，各家銀行在支持實體經(jīng)濟(jì)的同時，普遍實現(xiàn)了利潤的較快增長。辦好網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，不是 網(wǎng)點主任的責(zé)任，也不是大堂經(jīng)理的責(zé)任，而是我們每一個網(wǎng)點員工的共同責(zé)任。 我們的服務(wù)到位了，相信客戶也愿意來我們的銀行辦理業(yè)務(wù)。心里永遠(yuǎn)充滿信心，才是發(fā)現(xiàn)生活的希望，才能保持樂觀的心態(tài)。產(chǎn)品的營銷不是在誘騙客戶，而是在給對方提供一種優(yōu)質(zhì)理財服務(wù)的機(jī)會。記是那是導(dǎo)入后的第三天，我和新員工盧志鵬一起在大堂，臨近下班時走進(jìn)來一位客戶準(zhǔn)備取號，我看著客戶對他說“ XX，看，有個 阿姨在取號，準(zhǔn)備在下班前再營銷一個隨薪通”。大堂經(jīng)理服務(wù)周到，使客戶在辦理業(yè)務(wù)的過程中享受到在家般的溫馨。 營業(yè)中心的轉(zhuǎn)型已經(jīng)如火如荼的開展開來，這次轉(zhuǎn)型不是形式上的轉(zhuǎn)型，而是全方位的、軟、硬件俱到的轉(zhuǎn)變，做好顧客的分流，提高工作效率，加強員工的營銷技能的培訓(xùn)與提高，要求員工的業(yè)務(wù)熟練、擅長，服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)的分工化、合理化。對于銀行工作者 來說，我們給大家的印象就是收收付付、存存代貸，整天和鈔票打交到，然而在每一次的轉(zhuǎn)型后服務(wù)也好營銷也罷，都有著巨大的的變化。讓我們行動起來，按網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求努力學(xué)習(xí)提高業(yè)務(wù)技能，增強營銷能力，力爭迅速突破作出更大的業(yè)績。 四、優(yōu)化網(wǎng)點崗位授權(quán)模式，做好風(fēng)險控制工作。 。 二、適應(yīng)客戶流量變化實施彈性勞動組合。大堂經(jīng)理是網(wǎng)點內(nèi)的重要角色，要 求營業(yè)時間內(nèi)必須始終有人擔(dān)當(dāng)大堂經(jīng)理角色。 ，普通柜員主要辦理發(fā)生頻率高、業(yè)務(wù)量大、單筆交易時間較低的簡單交易，在服務(wù)過程中進(jìn)行銷售推薦；高級柜員辦理發(fā) 生頻率較少、業(yè)務(wù)量小、單筆交易時間較長的復(fù)雜交易，兼顧銷售及推薦。 。 。大堂經(jīng)理在分流引導(dǎo)客戶，發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會等方面具有十分重要的作用。 俗話說：磨刀不誤砍柴功．通過觀看光盤，論等形式全體員工從思想上領(lǐng)會了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的必要性，也希望盡早應(yīng)用到實際工作中去．比如，通過彈性排班可以合理安排網(wǎng)點資源，使服務(wù)人員滿足柜臺業(yè)務(wù)的需要．同時，根據(jù)客戶辦理業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度和耗時情況主動安排到不同的窗口排隊，假如有兩個柜臺，可以使辦理簡單業(yè)務(wù)的客戶集中到一個窗口，迅速辦完手續(xù)紛紛馬上離開，自然不會因等候時間過長而生氣或放棄排隊，而在另一個窗口排隊辦理復(fù)雜業(yè)務(wù)的客戶自己知道耗時較長，即使排在同類客戶后面也不會再提意見，這樣大部分客戶等候時間被有力縮短了 ，總體客戶滿意度就提高了。 (五 )、加強領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。 (三 )、繼續(xù)強化風(fēng)險防范工作，確保各項業(yè)務(wù)健康發(fā)展。公司存款以抓新開戶為重點，個人存款以保持穩(wěn)定年初存款余額和發(fā)展代發(fā)工資業(yè)務(wù)為重點。以提升、穩(wěn)定服務(wù)水平為手段穩(wěn)定個人存款。以大客戶貸款業(yè)務(wù)為龍頭，拓展新的形勢下的綜合理財業(yè)務(wù)，提升我行競爭力 ?；竟ぷ魉悸肥牵? 重點做好各項業(yè)務(wù)指標(biāo)的發(fā)展工作。 (四 )持續(xù)發(fā)展能力不足，存款受制于幾個大戶，公司 類資產(chǎn)業(yè)務(wù)的優(yōu)質(zhì)客戶太少，貼現(xiàn) 業(yè)務(wù)與兄弟行相比有較大差距，國際業(yè)務(wù)尚未建立穩(wěn)定的客戶群體。 (二 )業(yè)務(wù)之間發(fā)展不平衡。 二、存在的問題 (一 )成熟的經(jīng)營管理理念及科學(xué)的發(fā)展觀尚未深入人心。 (十二 )企業(yè)文化建設(shè)漸入佳境 我部今年分期分批組織在崗中長期員工、短期合同制員工、內(nèi)退員工、病退人員到附屬醫(yī)院進(jìn)行全面的健康查體，并計劃統(tǒng)一回收體 檢記錄，建立員工個人健康檔案。 (十一 )開展標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)服務(wù)活動 根據(jù)中國建設(shè)銀行股份有限公司“ 1 號 — 1 號零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型指引”的通知以及網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的相關(guān)文件精神，經(jīng)主任辦公會研究決定，我部決定開展標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)服務(wù)活動。 變被動為主動，組織一次“雙排查”工作。 加強員工教育，增強全員合規(guī)管理和風(fēng)險防范意識，讓人人都是責(zé)任人的理念深入人心。 對 XX 年以來內(nèi)外部檢查發(fā)現(xiàn)的問題嚴(yán)格執(zhí)行問責(zé)制，加大責(zé)任追究力度。具體措施有： 各部門認(rèn)真組織學(xué)習(xí)省行“攻堅戰(zhàn)”方案，明確攻堅戰(zhàn)的目的意義、目標(biāo)原則、程序步驟和防控重點，高度重視案件防控和整改工作。嚴(yán)格規(guī)范員工職業(yè)行為，堅決杜絕員工在外兼職、經(jīng)商等現(xiàn)象 。 (十 )深入開展《山東省分行案件防控及整改攻堅戰(zhàn)方案》活動。 (九 )進(jìn)一步加強績效考核工作，強化員工的行為考核。針對追蹤審計檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，我部高度重視，召開專題會議分析存在問題的原因，研究整改措施，并組織全體員工深入學(xué)習(xí)合規(guī)及內(nèi)控知識，要求從班子成員做起，全體員工都要從觀念上充分認(rèn)識內(nèi)控對業(yè)務(wù)發(fā) 展的重要意義，工作中從每一個操作環(huán)節(jié)入手，把內(nèi)部控制貫串于工作的全過程，并以此為戒，舉一反三，杜絕類似問題的再度發(fā)生 。質(zhì)量與內(nèi)控體系運行管理系統(tǒng)上線工作更是為各部門使用體系文件打開了方便之門。 組織人員積極修改場所文件、大力推廣體系文件 好質(zhì)量與內(nèi)控體系運行管理系統(tǒng)上線工作。損失類貸款本息萬元。 對于公司類不良貸款，以魯抗集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整和與上海醫(yī)藥重組為契機(jī)，努力化解風(fēng)險。實施收貸責(zé)任制。在內(nèi)部實施嚴(yán)格管理：早晚各調(diào)度一次催收情況 。采取一切可能的手段，對其催收，包括但不限于電話催收、上門催收、跟蹤催收 。 對個貸實施精細(xì)化化管理。創(chuàng)建星級網(wǎng)點不僅僅是統(tǒng)一網(wǎng)點建設(shè)、規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是對“以客戶為中心”理念更深層次的詮釋和實踐，其穩(wěn)步推進(jìn)更要以合規(guī)工作為先導(dǎo)。 組織收看《警示教育 大家談》專題錄像片，強力灌輸“依法合規(guī)經(jīng)營是銀行員工特別是管理者最基本的職業(yè)操守，不能作到依法合規(guī)經(jīng)營，就不是一名合格的銀行員工”的合規(guī)理念，引導(dǎo)員工明是非、識善惡、辨美丑，確立正確的世界觀、人生觀、價值觀，使“ xxxx”成為每個員工應(yīng)有的價值取向和行為準(zhǔn)則。實現(xiàn)電子銀行中間業(yè)務(wù)收入萬元，電子銀行交易額實現(xiàn)萬元。全年共實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入萬元，完成全年計劃的 %，完成去年全年計劃的 12%。 (四 )中間業(yè)務(wù)取得突破性進(jìn)展。力爭使個銀業(yè)務(wù)做成今年我部贏利的重要增長點。堅持上下聯(lián)動，公私聯(lián)動。今此一項在全年就為我部帶來中間業(yè)務(wù)收入 15 萬元 大力發(fā)展 個人銀行業(yè)務(wù)。 成功營銷證券公司客戶交易結(jié)算資金銀行獨立存管業(yè)務(wù)。資產(chǎn)業(yè)務(wù)要抓集團(tuán)貸款到位這根主線，兼顧煤礦貸款的整合。多年來，