【正文】 如果我們注重人性化護(hù)理就不會出現(xiàn)這種尷尬局面。如果我們能夠提供紙杯，那個孩子就可以早點(diǎn)吃退燒藥，早點(diǎn)退燒，家長也不用著急那么久。經(jīng)過我們的細(xì)心教導(dǎo)，患兒沒有再吐奶嗆奶，那位母親很感激我們。例如，小兒的臀部護(hù)理，對腹瀉的小兒尤其重要，我們就會指導(dǎo)家長便后用溫水清洗臀部，擦干之后，及時更換紙尿褲，推薦 家長選用透氣性好吸水性好的紙尿褲。所以，優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)并不是一成不變地執(zhí)行規(guī)范，而是和病人溝通，了解病人到底需要什么，知道了病人的需要之后才是參考規(guī)范去滿足病人需要，解決病人問題。另外，我們還要做好病人的身心護(hù)理：及時巡視病房觀察病人病情，傾聽病人現(xiàn)時需要， 及時解決病人問題。其次就是保證治療順利進(jìn)行：這就要求我們準(zhǔn)確及時執(zhí)行醫(yī)囑，不斷提高自己的專業(yè)知識和專業(yè)技能。 要病人滿意，優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)首先就要求我們要做好本職工作。優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的宗旨是以病人為中心，對病人實(shí)施正確的診療，提供必要的醫(yī)學(xué)照顧，它并不是流水作業(yè)，不是今天完成了多少項(xiàng)基礎(chǔ)生活護(hù)理，給多少個病人洗了臉、洗了腳、洗了頭，而是多少病人的需要得到了滿足，多少病人的問題 得到了解決。借著這次全國開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的契機(jī)，全面反思自己，先完美自己，才有資格站出來指責(zé)別人，才會有人信服。 為什么會這樣，我們?nèi)娜飧冻鰠s得不到病人的 理解，是什么導(dǎo)致了這樣的境地。有時穿刺沒有一次成功，會被認(rèn)為是技術(shù)不過關(guān)或是拿他做實(shí)驗(yàn)，其實(shí)哪個護(hù)士不想一次成功，不為別的，就為還有很多病人等著治療，病人和家屬就是不明白，疾病有時會影響末梢循環(huán)，這時穿刺難度就會加大。 我們這么辛苦，這么竭盡全力，這樣為病人付出，得到病人的感激應(yīng)該是理所當(dāng)然的，真相呢 ?我們不但 沒得到多少感激，反而得到很多埋怨。這八個小時很多人沒有機(jī)會坐下來緩解酸痛的雙腿，也沒有時間喝口水潤潤干涸的喉嚨，每次下班之后真正的感覺到了身心疲倦。盡心護(hù)理，只為病人感到舒適。了解病人病情，只為關(guān)注病人病情進(jìn)展 。不說我們在救死扶傷，不說我們在拯救生命，不說我們在抗?fàn)幖膊。徽f我們在減輕痛苦，就說說日日的早出晚歸，夜夜的挑燈夜戰(zhàn)，就說說八個小時的上班時間：時時刻刻的精神緊張，分分秒秒的站立行走。可能不愿再把自己放在偉大的位置，因?yàn)檫@樣可能會少些失望。 我們中有些人可能不愿再把自己放在崇高的境地，因?yàn)槟菢涌赡茏约壕蜁傩﹤?。在節(jié)慶的日子，我們可能比較愿意記起人們賦予護(hù)士的崇高意義，愿意相信自己的職業(yè)是偉大的，是奉獻(xiàn)的，是無私的，愿意相信護(hù)士在別人眼里是真正的 白衣天使 。本文是為大家整理的優(yōu)質(zhì)護(hù)理演講稿范文，僅供參考。護(hù)理發(fā)展是個沒有終點(diǎn)的旅程，祝大家在優(yōu)質(zhì)護(hù)理方面碩果累累，一路凱旋。所以我們這個以病人為中心的優(yōu)質(zhì)護(hù)理理念已經(jīng)慢慢 升華成為人類健康保障的這么一個理念了。通過這樣的理論就可以壯大我們的學(xué)科，學(xué)科發(fā)展了以后又可以升化我們的理念。獨(dú)立的理論形成以后有什么好處呢。我們不能老是喊口號，要把它落實(shí)到具體的行為當(dāng)中，我們做的這些服務(wù)行為看似簡單。那么學(xué)科就是一個人和樹。我們在履行職責(zé)的時候能力的不足，機(jī)制的不順。沒有問題就沒有解決問題的路徑。還有護(hù)理學(xué)科這樣快 速發(fā)展可能有個良性效應(yīng)。那么管理機(jī)制問題我們在改革機(jī)制當(dāng)中就是那個重點(diǎn)環(huán)節(jié)被你找到就改哪個。升化優(yōu)質(zhì)護(hù)理，強(qiáng)化質(zhì)量管理當(dāng)中可能遇到這樣的問題，在我們完成任務(wù)的時候優(yōu)質(zhì)護(hù)理升化一個是領(lǐng)域擴(kuò)展，一個是延伸服務(wù)。在前期準(zhǔn)備期間要不斷發(fā)現(xiàn)問題解決問題。幾個科室都要進(jìn)入， ICU，急診科，重病人多的科室抽查的機(jī)率是很高的。全院的三基一個不落的考試。還有就是重點(diǎn)科室，特殊科室。所以的專家一來總是抓著護(hù)士問個不停，你答不出來他就結(jié)束了。普通科室呢要派幾只小分隊(duì)不斷地去檢查，因?yàn)榕匀丝吹淖钋宄铩? 等級醫(yī)院評審 首先第一條，要全面準(zhǔn)備，肯定的拉網(wǎng)式檢查，分成四塊內(nèi)容。知曉度拼命強(qiáng)調(diào)的是名字，那么我們建議能不能信息化管理，要一些電子化的文本。病區(qū)呢還是責(zé)任制護(hù)理沒有到位，掛狗頭賣羊肉的比較多。很多醫(yī)院存在的問題是崗位描述不清，護(hù)士安排沒有動態(tài)，獎金分配沒有上緯度。很多醫(yī)院 做的好的，良性示范的是他們把做的好的列表顯示。這又是一個錯誤。這是上海的數(shù)據(jù)，考量下來發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)不夠，院長對怎么樣開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理搞不清楚。還有減，工作當(dāng)中常犯的一些錯誤你怎么把它克服掉。那么質(zhì)量改進(jìn)的素材哪里來？加減乘除，鼓勵大家想問題。所以要因確認(rèn)，提出方案，最后形成規(guī)范。那么這個原因找出來以后還要確定哪個是要因。這一個 QR 就是質(zhì)量改進(jìn)，質(zhì)量總是有問題的，以問題為路徑進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。質(zhì)量改進(jìn)是有程序的，這就給我們丟出了很多的項(xiàng)目和課題。所以不要打著我們的服務(wù)是最優(yōu)質(zhì)的。再說了現(xiàn)在對服務(wù)的要求越來越高，服務(wù)有三個等級，標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，用腦服務(wù)，用心服務(wù)。最后你做的很好，但評價的這個工具不一樣，評價的這個人不一樣，是不是對你也有偏差。我們在服務(wù)需求方面為什么要做一個調(diào)查呢，因?yàn)榉?wù)它是有差別的。滿意度方面要看看病人服務(wù)質(zhì)量的需求，失誤的補(bǔ)救。一個就是安全，一個就是服務(wù)。一旦通知要檢查了，哎呀，急的哇，護(hù)士長眼前就是一地的雞毛。 質(zhì)量控制它有一個關(guān)鍵要素。如果有危急值的，危急值報告做的怎 么樣？包干護(hù)士對危急值的敏感度?；A(chǔ)就是他的衛(wèi)生，體位以及保護(hù)裝置。我們到了一個病人病房先是要看外環(huán)境，然后看病人方面的治療，最后看病歷的書寫及病人的評價。那么檢查小組就跑到病區(qū)，先看看治療室的管理，因?yàn)椴∪怂枰盟幯剑€有他要接受治療肯定有污物處理，要看處理的怎么樣，如果病人引流胃內(nèi)容物他要用的無菌物品的追蹤等等。到急診科調(diào)的時候 她又是頭上冒汗，不知道你是調(diào)的哪個病人吶。我完全隨機(jī)挑的病人。一天只查兩個病人，這是評價小組給我的任務(wù)。他跑住院處或者急診的地方跟著一個病人走完整個診療護(hù) 理過程。這就是個案跟系統(tǒng)之間的關(guān)系。比如有一個病人，跟這個病相關(guān)的有幾個點(diǎn)，比如這個病人上呼吸機(jī)了，那么跟呼吸機(jī)相關(guān)的肺炎的一套護(hù)理方法，比如，手衛(wèi)生，監(jiān)控。就每個項(xiàng)目都是縱向系統(tǒng)，即先有制度，怎么樣監(jiān)督，怎么樣要素分析等等都是一個系統(tǒng)。最后就是檢查了，雖然大家都很煩檢查，但是質(zhì)量檢查是達(dá)到質(zhì)量的現(xiàn)場控制。第四，依據(jù)是什么？第五，就是內(nèi)容。第一個，你定制度的目的是什么？第二個，你適用的范疇是什么？就是你適用于哪個范圍。所以要把制度定好。有指的是什么意思，這次來考評你，那么標(biāo)準(zhǔn)要求寫的這個字你一定要有。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)往往三個等級。第二個質(zhì)量的控制體系。質(zhì)量保證就是要有個質(zhì)量保證的組織體系，組織體系我們現(xiàn)在用的就是質(zhì)量管理委員會。 最后一塊講講質(zhì)量管理，護(hù)理質(zhì)量管理的基本概念就是 QA， QC,QR。哎呀，科主任高興的，你怎么知道我的想法呀?，F(xiàn)在大家對護(hù)士長的要求越來越高，好多科主任就說 :哎呀，施老師，這次選拔護(hù)士長你要給我一個好的，我說那什么是好的呀，我說說看是不是你想要得哇，年輕， 35 歲以下，第一學(xué)歷是本科，長得漂亮，對內(nèi)服服帖帖，對外八面玲瓏。這 5 年內(nèi)，不管你什么學(xué)歷，你想做護(hù)士長就一定要有這個經(jīng)歷。這個 3+2 叫找臨床感覺。前面兩個好做都是現(xiàn)成的，我們這個不知道從哪里下手，摸不到頭腦，蠻有難度，但是有難度我們也要做。協(xié)和醫(yī)院已經(jīng)編好了，是理論知識和操作技能。首先，管理培訓(xùn) 所有的護(hù)士長可能在你當(dāng)護(hù)士長之前沒有經(jīng)過培訓(xùn)，突然一個好護(hù)士接到命令說明天你當(dāng)護(hù)士長，她 一下子會受不了，不知道怎么做！很多事情迎面而來，因?yàn)樗龥]有經(jīng)過管理培訓(xùn)。概念很清楚。怎么考量臨床技能？是不是以后護(hù)士進(jìn)護(hù)師，護(hù)師進(jìn)主管都要加一條臨床技能！ 護(hù)士崗位管理的最后一項(xiàng)內(nèi)容就是培訓(xùn)。其實(shí)她們根本不是高級職稱，有些問題根本不知道，臨床技能很有問題。比方說，你能看護(hù)理門診，人家會叫你會診，你獨(dú)一無二，那你就可以 升高級職稱啊。因?yàn)槲覀円蔀榕R床護(hù)士專家。我們很多的護(hù)士長她太太平平的，她說：施老師，我就太太平平就行了，只要你布置的任務(wù)我完成了，只要不出事情做到退休就行了。這對于我們四十幾歲的主管護(hù)師開了一個窗。那么怎么考核呢？注重于你的臨床技能，注重于病人的滿意度 。 護(hù)士的晉升 現(xiàn)在護(hù)士的晉升突出臨床技能，不是辦公室到辦公室就是副高。那么又開始困難了，又沒辦法衡量了。護(hù)士長測滿意度應(yīng)該要測到每一個包干護(hù)士身上，而不是只是僅僅測病區(qū)滿意度。 護(hù)士的考核 工作質(zhì)量，工作量，技術(shù)含量，滿意度。機(jī)動庫里的人員即是一些取得注冊證書但現(xiàn)在不在臨床工作的人，但需要的話隨時可以上崗的人員 。你說心胸外科腦外科是不是要像高的那個方面偏一點(diǎn)，眼科或者說干部科是不是要像輕的地方偏一點(diǎn)。 5 到 15 年的護(hù)士最好多一點(diǎn)，派得到用處。那人數(shù)定好了，結(jié)構(gòu)要不要改變。那么我們普通護(hù)士的分配，剛才崗位定好了，它叫什么崗位？關(guān)鍵是不是要對工作量大，風(fēng)險度大的傾斜。每家醫(yī)院要有自己的崗位目錄單，有了目錄單以后就要編崗位說明書，這個崗位說明書來自于人力資源管理。三，單崗位目錄單要編好，因?yàn)槟夸泦斡悬c(diǎn)亂，不要緊，先上來再說，凡是大家共同認(rèn)可的就把它定下來，有爭議的再進(jìn)行調(diào)研。凡是不接觸患者的崗位都叫其他護(hù)理崗位。過去我們迷惑的以為臨床護(hù)理崗位就是有床的，所以門診手術(shù)室護(hù)士就不算。崗位設(shè)置現(xiàn)在已經(jīng)很清楚了，護(hù)士崗位三塊。我們的終極目標(biāo)是促進(jìn)護(hù)士的健康發(fā)展。另外做出來的方案不是一家獨(dú)行的，是大家都能拿出來參照的。還有護(hù)士管理?xiàng)l例，雖然有這個條例但是大家都還是不執(zhí)行。所以臨床一線護(hù)士的穩(wěn)定在崗位管理中是一個非 常好的有效途徑。跟社區(qū)進(jìn)行聯(lián)動起來，延伸優(yōu)質(zhì)護(hù)理。第四個任務(wù)：是加強(qiáng)機(jī)構(gòu)的合作。還有不是所有的內(nèi)容都是我們做的。第二個，為了保證上門護(hù)士的安全，所以先要預(yù)約，簽知情同意書，還要派輔助護(hù)士跟著她一起去。再說了，上門的內(nèi)容是什么？如何收費(fèi)？一整套的問題。我們在討論的時候幾個問題，大家想想是不是這幾個問題？第一，誰去上門？上門是有風(fēng)險的。第三個任務(wù)就是：上門服務(wù)。第二個任務(wù)：要盡可能的突出我們的專業(yè)，比如 骨科啊，介入以后的病人啊，腫瘤病人吶等等。這個隨訪叫常規(guī)隨訪。第一個任務(wù)：做好常規(guī)隨訪。我們的目的是住院患者的優(yōu)質(zhì)護(hù)理進(jìn)一步延伸。唉！對象鎖定了。如果讓她延伸到社區(qū)，那將是一片廣闊的天地，是不是資源很好的利用起來？病人滿意度提高了，反院率下降了，病人看病難看病貴這個事也解決了 。還有一個，提高資源的利用率。如果延伸服務(wù)做得好，他當(dāng)然愿意回家。這樣一個 小小的文章能傳的那么多說明這是個熱點(diǎn)，是大家的需求。網(wǎng)站上面都是第十人民醫(yī)院社區(qū)優(yōu)質(zhì)護(hù)理聯(lián)動。向社區(qū)延伸，這是熱門話題，我們醫(yī)院開了一個會就是向社區(qū)聯(lián)動搞優(yōu)質(zhì)護(hù)理。優(yōu)質(zhì)護(hù)理我們要從細(xì)節(jié)做起，讓病人感受到你對他的關(guān)懷。到急診呢就可以快一點(diǎn)等等。有些我們可能幫不到，但有些我們可以幫他們做到。比如，到門診的病人盡量讓他們做的“無憂”。她們怎么辦？所以就出題目，告訴她們在現(xiàn)有的條件下根據(jù)崗位特點(diǎn)如何滿足病人的需求，如何讓你的服務(wù)對象對你的評價高。使得這些科室很迷惑。應(yīng)該擴(kuò)展到所有的崗位，比如說門診，急診，手術(shù)室。 優(yōu)質(zhì)護(hù)理開始升化 了 首先優(yōu)質(zhì)護(hù)理的范圍擴(kuò)展了，從病區(qū)擴(kuò)展到所有的崗位。第二高，要提高優(yōu)質(zhì)護(hù)理知曉度。有時病人要投訴，不是關(guān)于護(hù)理方面的，他們也會問護(hù)士我投訴跟你有關(guān)系嗎？護(hù)士說當(dāng)然有關(guān)系了，她說那有關(guān)系我就不說了。病人投訴下降了，不良事件發(fā)生下降了，家屬護(hù)工下降了，這就是我們需要的結(jié)果，那到底有沒有呢？有！護(hù)士投訴率真的下降了。三個高，第一高，病人滿意度提高了，這就是公立醫(yī)院改革的惠民利民的直接體現(xiàn)。你看，哈弗大學(xué)教授說的好：每一個系統(tǒng)都是為了達(dá)到目的而精心設(shè)計的。好，這就是我們要改的東西。流程有很多是我們自己造成的。第三，獎金機(jī)制不合理，護(hù)士拿的多少有時跟她做多少沒有關(guān)系，而是看這個科室的收入了，這個現(xiàn)在還沒辦法做的平衡。她根本聽不懂，她會說憑什么?。?！現(xiàn)在都是一個獨(dú)生子女。我知道你們這個困難了。把本應(yīng)該在臨床的護(hù)士都從后勤拉回來，不該護(hù)士呆的科室一律不給，比如化驗(yàn)室等等。你說要很多人大家聽不進(jìn)去，院長煩感。所以我們尋找對策。遇到這四大問題。三是，管理機(jī)制不順。優(yōu)質(zhì)護(hù)理帶來了護(hù)理學(xué)科的發(fā)展。馬部長說的清清楚楚，公立醫(yī)院改革，所有的東西都在摸索當(dāng)中，唯獨(dú)優(yōu)質(zhì)護(hù)理已經(jīng)初見成效。我覺得這是很特別的。護(hù)士呢，責(zé)任心強(qiáng)了，臨床工作能力提高了，職業(yè)滿意度提高了。因?yàn)楹妥o(hù)士熟識起來了，他有一種愉悅感。如果我們開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理顯然人是不夠的。但是說話容易做事難，這樣做能行嗎 ?你們有沒有困難？今天都是護(hù)士長你們這樣排班有沒有困難 ?給你 40 個病人你能排出這樣的班嗎？難度有點(diǎn)哈？第一個問題是什么？第一個就是人不夠。 那怎么分厲害跟不厲害呢？她主管護(hù)士啊，她是普通護(hù)士啊，她五年以上了她才三年。她說我讓厲害的護(hù)士管重病人，不厲害的管輕病人。那么第三個隱在后面看不見。還有一個意思就是說護(hù)士要能級對應(yīng)。這張排班表好不好就知道你模式改沒改?，F(xiàn)在考核很明確，不到 護(hù)理部主任那里看臺賬，也不聽院長匯報。如何履行護(hù)士職責(zé)呢？開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理的目的就是在一段時間內(nèi)一個護(hù)士包幾個病人，這叫全程連續(xù)。讓我們回歸，回歸到基礎(chǔ)護(hù)理上去。你們有沒有啊。一進(jìn)去就調(diào)了個題目給我們 基礎(chǔ)護(hù)理應(yīng)該有誰做？你說我們護(hù)理工作了二三十年難道不知道基礎(chǔ)護(hù)理應(yīng)該誰做嗎？那肯定背后有故事，當(dāng)時氛圍非常凝重吶。那么這個起因就是從這里出來的。那病人的活誰干吶，都是護(hù)工在干。說我們護(hù)士不再干活，護(hù)士在干她自己的活。賺了里面多少錢呢。那這么個情況下呢，他們有專門管護(hù)工的這么一個人。北京地區(qū)護(hù)工非常多，收的價格也是最貴的，因?yàn)槲覀円灿凶o(hù)工管理嘛， 我去參觀的時候順