【正文】 問題 ? 1．豐田公司對質(zhì)量水平的關(guān)注與準時制理念是一致的嗎？如果一個公司不能密切關(guān)注質(zhì)量水平，該公司能夠遵循準時制理念嗎？為什么？ ? 2．文中的協(xié)調(diào)人指的是哪些人？在培訓豐田公司員工推廣豐田生產(chǎn)系統(tǒng)理念方面，這些人起什么作用？為什么復制這樣的一群人非常困難？ ? 3．根據(jù)大葉一步的觀點，底特律汽車工廠實施準時制的方法錯在哪里？基于你對美國汽車生產(chǎn)商的了解，你是否同意這種觀點？ ? 4．有一種比較古老的觀點認為“欲速則不達”。雖然車主投訴數(shù)量實際上有所減少，但佳美還是遠遠落后于別克 (Buick)的Century和雪佛蘭 (Chevy)的蒙特卡羅(MonteCarlo)。而短短兩年前，也就是 2020年，豐田佳美還是這個級別車型美國市場上的冠軍。車頂上覆蓋焊點的塑膠條也常常掉下來，部分原因就是沒有進行充分的測試。該廠從 2020年秋季開始生產(chǎn)豐田佳美(Camry)小轎車。這樣做是為了向他們強調(diào)深入學習 TPS的必要性。大葉一步說，這種做法的一個目的就是當著這些供應商的面，掃一掃這些一線經(jīng)理們的面子。大葉一步發(fā)現(xiàn)很多一線管理人員常常坐在辦公室里，而不是在生產(chǎn)區(qū)巡視，指導、帶領(lǐng)裝配工人不斷改進工作。這個項目一直持續(xù)下來，如今已經(jīng)定名為更加正式的組織發(fā)展部 (Organization Development Group)。但在 1995年，他離開豐田汽車加盟通用汽車，當時通用汽車一直在努力效仿豐田汽車的生產(chǎn)模式，力求追趕豐田汽車的質(zhì)量水平。 Kazumi Nakada就是其中的一位。這在豐田汽車廠來看是最嚴重的問題，因為這會影響到生產(chǎn)的連貫性和準確性。豐田汽車全球擴張的速度日益加快，新廠越開越多，這就意味著喬治城這樣的根基深厚的老廠里的協(xié)調(diào)員越來越少。這意味著它在喬治城等地的工廠不得不迅速提拔美國籍的工廠經(jīng)理和工人，而沒有時間讓他們逐漸熟悉豐田汽車的生產(chǎn)方式，以及深化他們的技能和知識。 ? 喬治城公司面臨的另一個問題是時間，即缺乏足夠的時間。豐田生產(chǎn)方式的傳授者多數(shù)只能講日語，而豐田汽車在美國的員工大多又只會說英語。 ? 今年排名位居前三的是通用汽車公司的兩家工廠， 位于密歇根州的 Lansing Grand River 凱迪拉克工廠和位于密歇根州 Hamtramck地區(qū)的一家大規(guī)模的轎車生產(chǎn)廠，以及福特汽車公司位于密歇根州 Wixom的豪華轎車生產(chǎn)廠。 ? 然而，自從 2020年被命名為北美第二優(yōu)秀的工廠后 (名列第一的是豐田汽車在加拿大安大略省的工廠 )，喬治城工廠的排名就開始一路下滑。 J. D. Power amp。喬治城工廠于 1986年投產(chǎn)，在整個九十年代，這家工廠的產(chǎn)品質(zhì)量一直位列 J. D. Power amp。 ? 在豐田汽車位于肯塔基州喬治城的工廠就能發(fā)現(xiàn)這一點。他說，底特律的三大汽車公司的經(jīng)理們只將精益制造技術(shù)當作是削減庫存的一種方式，他們學習豐田生產(chǎn)方式是只得其形，未得其神。 ? 大葉一步（ Hajime Oba）是豐田汽車公司的一位退休員工，他是豐田生產(chǎn)方式的最早實踐者之一，目前仍時常臨時受雇于豐田汽車的北美業(yè)務。將高效生產(chǎn)和注重質(zhì)量相結(jié)合，使豐田所產(chǎn)汽車的可靠性獲得了萬無一失的美譽，直到今天這仍是該公司的一項競爭優(yōu)勢。有些被培訓人在那里站了將近一天才能得出令大野耐一滿意的答案。 ? 大野耐一先生聲稱，在任何一個過程中都存在七種形式的浪費。在大野耐一(TaiichiOhno)這位傳奇性工程師的領(lǐng)導下，豐田生產(chǎn)方式在上世紀五十年代基本成形。這些通常都有 20年以上工作經(jīng)驗的人一般不會在教室里向人們傳道授業(yè)，相反，他們會在生產(chǎn)線旁隨時指出美國的生產(chǎn)經(jīng)理和普通工人工作中的錯誤，隨時隨地對他們展開培訓。 20世紀 80年代中期，當豐田首先在美國開設工廠，開始瘋狂的全球化擴張的時候，這些新設工廠里最重要的一批人并非高層管理人士，而是那些來自日本的中層經(jīng)理，他們一般被稱做協(xié)調(diào)人?？稻S斯 (Gary Convis)說：“我們正重新開始從最基本的事情上抓起。該公司目前還在對其一些最基本的運營策略進行再評估。張富士夫說，為了防止質(zhì)量水平的下滑，豐田汽車已在出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題的北美和中國等地成立了許多“特別工作組”，以大力改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理。但豐田汽車的領(lǐng)先優(yōu)勢已經(jīng)縮小，在某些重要領(lǐng)域甚至已喪失了領(lǐng)先地位。該公司正面臨許多大獲成功的企業(yè)都曾遭遇過的尷尬處境：在企業(yè)規(guī)模擴大的同時產(chǎn)品質(zhì)量卻未同步提高。屆時豐田汽車的市場占有率將與世界最大汽車生產(chǎn)商通用汽車目前的水平大體相當。截止到 2020年 3月 31日止，公司的凈利潤達到 ，不僅超過了其競爭對手通用汽車公司（ General Motors Crop.）和福特汽車公司 (Ford Motor Co.)的凈利潤，而且還創(chuàng)造了日本企業(yè)年度凈利潤的最高紀錄。為此應安排瓶頸機器前的生產(chǎn)時間總和小于瓶頸機器生產(chǎn)時間的機器首先開始生產(chǎn)； ? 向前推理給瓶頸機器排序； ? 向后推理給其他非瓶頸機器排序，以不斷保障瓶頸機器的需求； ? 傳送的批量不一定與生產(chǎn)批量一致。瓶頸資源的損失將造成系統(tǒng)產(chǎn)出的減少； 4）非瓶頸的損失可以彌補，因為有多余生產(chǎn)能力，有等待時間作為補充； 5）傳送或搬運批量不一定和生產(chǎn)批量一致； 6）瓶頸資源決定系統(tǒng)的產(chǎn)出與庫存； 7）生產(chǎn)批量不是固定的，而是變化的。 ? 排序與資源負荷分配可以同時完成，所以也稱為同步制造。 TOC不同于 MRP ? 將產(chǎn)品與過程信息合起來表示，以減少信息容量。 ? 重視人才培養(yǎng)和信息交流。 ? 通過合作增強競爭能力。 ２、敏捷企業(yè)的能力主要體現(xiàn)在以下方面 ? 快速反應能力 ? 競爭力 ? 柔性（靈活性）：以同樣的人員與設備生產(chǎn)不同產(chǎn)品或?qū)崿F(xiàn)不同目標的能力； ? 快速性 ３、敏捷制造的主要特點 是注重速度、看重在時間維競爭的意義。 ? 如：殘次品、庫存 ? 精益生產(chǎn)可以節(jié)省二分之一的勞動力、占地面積、投資、工程時間、新產(chǎn)品開發(fā)時間等。 ３、與大量生產(chǎn)的區(qū)別 ? 大批量生產(chǎn)實行有限目標的原則，認為所有的要求必須適度，否則將付出更大的代價而得不償失。 ? 它是美國美國麻省理工學院在全面研究以 JIT生產(chǎn)方式為代表的日本式生產(chǎn)方式在西方發(fā)達國家及發(fā)展中國家應用情況的基礎(chǔ)上 ,于 1990年提出的一種比較完整的生產(chǎn)經(jīng)營管理理論。 向供應廠商取貨用 （ 2）看板的使用原則 ? 下道工序必須準時到前道工序領(lǐng)取適量的零件； ? 前道工序必須及時適量地生產(chǎn)后道工序所需的產(chǎn)品； ? 決不允許將廢次品送給下一道工序； ? 看板的數(shù)量必須減少并控制到最少； ? 看板應具有微調(diào)作用。 向前一道工序取貨 ? 生產(chǎn)訂貨看板。 ? 可用于在一條生產(chǎn)線內(nèi)、一個公司范圍內(nèi)、協(xié)作廠之間。 ? 看板管理需借助一系列手段來進行，比如告示板、帶顏色的燈、帶顏色的標記等，不同的表示方法具有不同的含義。 即將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時間進行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn) 。 JIT生產(chǎn)方式有幾個關(guān)鍵的做法，即生產(chǎn)流程化、作業(yè)均衡化、看板管理，在這所有做法中，改進物流均是中心任務之一，現(xiàn)分述如下： 1．生產(chǎn)流程化 ? 即按生產(chǎn)汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次地恰當安排生產(chǎn)流程，根據(jù)流程與每個環(huán)節(jié)所需庫存數(shù)量和時間先后來安排庫存和組織物流。 （二） JIT系統(tǒng)生產(chǎn)物流控制的原理和方法 JIT的基本原理 ? 應用拉引式物流控制原理 ? 相鄰工序：供需關(guān)系 ? 傳統(tǒng)：需方被動接受物料 ? JIT：供方只能按需方指令供應物料 JIT的目標：消除一切無效勞動和浪費 （ 1）最大限度降低庫存，實現(xiàn)零庫存 庫存是資產(chǎn) —— 任何庫存都是浪費 （ 2）最大限度消除廢品，追求零廢品 一定不合格品不可避免 —— 拒絕接受廢品 (3)實現(xiàn)最大的節(jié)約。 ? JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)。 ? 日本當時國內(nèi)的市場環(huán)境、勞動力狀況等都與美國有許多不同，且戰(zhàn)后面臨資金短缺，不可能象福特工廠那樣維持很大的規(guī)模； ? 另一方面 ,美國的生產(chǎn)方式是靠減少品種、擴大批量來降低成本 ,而整個社會的發(fā)展趨勢卻是需求多樣化 ,如何有效組織多品種小批量的生產(chǎn)直接關(guān)系到企業(yè)的競爭力和生存發(fā)展。 MRP2 的核心仍然是 MRP （二） MRP中的物流活動組織 物料管理內(nèi)涵和目標 采購作業(yè)管理 車間生產(chǎn)物流管理 按物料轉(zhuǎn)化組織生產(chǎn) 影響 MRP過程的因素 MRP計劃過程的特點 (三 )實施 ERP企業(yè)的物流活動組織 ERP (Enterprise Resource Planning)的特征： ? 虛擬企業(yè) ERP系統(tǒng)在物流控制方面的優(yōu)勢 ? 市場多變與生產(chǎn)均衡；庫存； CRM ERP中的物流管理 ? 分銷管理 ? 庫存控制 ? 采購管理 四 .基于 JIT的生產(chǎn)物流運營方式 （一）準時制生產(chǎn)方式的誕生 ? 二戰(zhàn)后的日本汽車工業(yè)學習美國，普遍采用福特制式的大量生產(chǎn)方式，取得了明顯的效果。 4．有成本管理的功能。 2．增加了車間管理。 MRP的主要問題是操作復雜、運行成本高。 ５、實施 MRP的優(yōu)越性 一般不會產(chǎn)生超量庫存，在制品可以實現(xiàn)零庫存，大大節(jié)約庫存費用，降低生產(chǎn)成本。