【正文】 詹金斯法、西斯金時間序列等。歷史數(shù)據(jù)可能包含諸如趨勢、季節(jié)、周期等因素。包括情景分析法和德爾菲法等兩類。 150 151 預測的方法 預測方法有四種基本的類型：定性預測、時間序列分析、因果聯(lián)系法和模擬。長期預測的時問跨度通常為 3年及 3年以上。它用于銷售計劃、生產(chǎn)計劃和預算、現(xiàn)金預算和分析不同作業(yè)方案。 ?中期預測。短期預測時間跨度最多為 1年，而通常少于 3個月。 148 不管是獨立需求庫存控制還是相關需求庫存控制，都要回答這些問題： ?如何優(yōu)化庫存成本 ? ?怎樣平衡生產(chǎn)與銷售計劃，來滿足一定的交貨要求 ? ?怎樣避免浪費，避免不必要的庫存 ? ?怎樣避免需求損失和利潤損失 ? 歸根到底，庫存控制要解決三個主要方面： ?確定庫存檢查周期； ?確定訂貨量； ?確定訂貨點 (何時訂貨 )。例如對成品或維修件的需求就是獨立需求。 概述 147 需求分類 按照需求的判定以及相對應的管理方式的不同，需求被分為： ? 獨立需求 ? 相關需求 獨立需求：是指需求變化獨立于人們的主管控制能力之外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機的、不確定的、模糊的。另外，將問題的解決過程進行可視化以及在問題的解決過程中積極交流，并建立起高效的記錄文檔資料，也有助于 Kaizen活動的推動。 這種程序也和 PDCA循環(huán)的原則相一致：從步驟 1到 4主要是計劃 (P)，步驟 5是做、執(zhí)行 (D)，步驟 6是檢查 (C)，步驟 7和 8是調(diào)整 (A)。 7．修改或重新制訂標準，以避免類似問題的再次發(fā)生。 5．導入、執(zhí)行對策。 3．應對收集到的數(shù)據(jù)進行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。 2．弄清當前的情況 在項目開始前必須要弄清項目當前情況的本質(zhì)，并予以分析。使應對措施標準化，以避免類似問題再次發(fā)生 142 ? 7． 4． 3實施持續(xù)改善時應遵循的原則 1．丟掉對工藝原有的僵化的看法 2．考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由 3．不找借口，對現(xiàn)有方法質(zhì)疑 4．不要追求完美，馬上付諸實施，盡管只達到約定目標的 5％ 5．立即糾正錯誤 6．不要對 Kaizen活動花錢 7．排除障礙，尋找解決方法 8．問上五次“為什么 ?”，并尋找真正的原因 9．集合大家的意見而不僅僅是個別人的主意 10． Kaizen的可能性是無窮無盡的 143 ? 7． 4． 4持續(xù)改善活動程序 1．選擇工作任務 首先要闡明選擇這個項目或工作任務的理由。立刻采取暫時性的措施 如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場 等待所產(chǎn)生的 Muda 動作 (行動 )的 Muda 庫存引起的 Muda 140 ? 7． 4． 2． 3消除 MUDA(浪費 ) Muda在日語中是“浪費”，它另有一層深的含義，工作是由一系列的過程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到產(chǎn)成品或服務結(jié)束，在每個過程中都應增值，然后進入下一過程，在每個過程中作為資源的人和設備要么使產(chǎn)品增值，要么無， Muda就是指每個沒有使產(chǎn)品增值的活動或過程，一般將可能引起 Muda的原因劃分如下： 工作領域標準化的含義就是指將工程師的工藝或設計要求轉(zhuǎn)換成工人們每天必須遵守的工作指令。這時可先采用 SDCA循環(huán)[standardization(標準化 )docheckadopt(調(diào)整 )]， SDCA循環(huán)的作用就是將現(xiàn)有的過程標準化并穩(wěn)定下來，而 PDCA循環(huán)的作用是改善這些過程， SDCA重在保持， PDCA重在完善，只有當已有標準存在并被遵守并且現(xiàn)有的過程也穩(wěn)定的情況下，才可以進入 PDCA循環(huán)。 ? 調(diào)整 (adapt)就是指通過對新的工作步驟的標準化來避免原問題的重復發(fā)生，并為下一步的改善制訂目標。 ? 做 (do)就是按計劃執(zhí)行工作。 136 ? 7． 4． 1 遵照 PDCA／ SDCA循環(huán) ? 計劃 (Plan)就是為了達到改善的目標而制訂目標或行動計劃。 Kaizen意味著改進，涉及每一個人、每一環(huán)節(jié)的連續(xù)不斷的改進：從最高的管理部門、管理人員到工人。 132 事件的時差 事件的時差指該事件的最遲開工時間與最早開工時間之差值 ， 說明在工作進度安排上有伸縮余地 。 設終點事件編號為 n,則 tE(n)=總最早完工期 131 事件的最遲開工時間 時間的最遲開工時間用 tL(i)表示 ， 它表明在不影響任務總工期的條件下 ， 以它為始點的活動的最遲必須開始時間 ， 或以它為終點的活動的最遲必須完成時間 。 129 活動的作業(yè)時間估算 ?網(wǎng)絡圖的時間參數(shù)計算 64 bmaTP???a—— 最樂觀的估計完成該項活動所需要的時間 m—— 正常的估計完成該項活動所需要的時間 b—— 最悲觀的估計完成該項活動所需要的時間 226ba? ??（ ）130 事件的最早開工時間 事件 j的最早時間用 tE(j)表示，它表明以它為始點的各活動最早可能開始的時間，也表示以它為終點的各活動的最早可能完成時間，它等于從始點事件到該事件的最長路線上所有工作的工時總和。 4．關鍵路線的耗時是可以完成項目的最短的時間量。 2．關鍵路線上的任何一個活動都是關鍵活動，其中任何一個活動的延遲都會導致整個項目完成時間的延遲。 關鍵路徑方法是由杜邦公司發(fā)明的。 最初，關鍵路徑方法只考慮終端元素之間的邏輯依賴關系。 一個項目可以有多個，并行的關鍵路徑。 關鍵路徑的工期決定了整個項目的工期。 構(gòu)造 PERT圖，需要明確三個概念： 1．事件 (Events)表示主要活動結(jié)束的那一點； 2．活動 (Activities)表示從一個事件到另一個事件之間的過程； 3．關鍵路線 (critical Path)是 PERT網(wǎng)絡中花費時間最長的事件和活動的序列。 ? 業(yè)務控制觀不同 ? 質(zhì)量觀不同 ? 對人的態(tài)度不同 126 ? 7． 3． 4 PERT計劃評審法 PERT(Program Evaluation and Review Technique)即計劃評審技術(shù)，最早是由美國海軍在計劃和控制北極星導彈的研制時發(fā)展起來的。臨時看板 125 ? 7． 3． 3． 4準時生產(chǎn)與大批量生產(chǎn) ? 優(yōu)化范圍不同 ? 對待庫存的態(tài)度不同：大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)“庫存是必要的惡物”。領取看板 (withdrawal card)： (1)工序間看板， (2)對外訂貨看板；記載后續(xù)工序應該向之前工序領取的零件、組件種類和數(shù)量。在制品看板 (production card)： (1)工序內(nèi)看板， (2)信號看板；記載后續(xù)工序必須生產(chǎn)和定購的零件、組件的種類和數(shù)量。 JIT生產(chǎn)方式的目標是要最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。而且即使有人員過剩，也不易察覺。通過看板就可知道后工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等等 (4)改善的工具 在 JIT生產(chǎn)方式中， 通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。 123 (3)進行“目視管理”的工具 看板的另一條運用規(guī)則是：“ 看板必須在實物上存放 ”，“前工序按照看板取下的順序進行生”。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及適量運送。其中一條規(guī)則是：“ 沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送 。 “后工序領取”以及“ JIT生產(chǎn)”就是這樣通過看板來實現(xiàn)的 。 在 JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設計，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當產(chǎn)品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：模塊化設計；設計、的產(chǎn)品盡量使用通用件，標準件；設計時應考慮易實現(xiàn)生產(chǎn)自動化。準備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準備時問趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量； 生產(chǎn)提前期最短。 JIT哲理的核心是：消除一切無效的勞動與浪費。 119 消除一切無效勞動 和浪費 看 板 零庫存 ? 7． 3． 3準時生產(chǎn)方式 JIT(Just In Time)準時生產(chǎn)，又譯實時生產(chǎn)系統(tǒng)，簡稱JIT系統(tǒng)，其實質(zhì)是保持物料流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當質(zhì)量的產(chǎn)品。 必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。 TOC認為只能從企業(yè)的整體來評價改進的效果，而不能只看局部?？捎靡痪湓拋肀磉_ TOC， 即找出妨礙實現(xiàn)系統(tǒng)目標的約束條件，并對它進行消除的系統(tǒng)改善方法。同時 TOC也是對 MRPII和 JIT在觀念和方法上的發(fā)展。提前期只是排進度的結(jié)果。 9．提前期應該是可變的而不是固定的。 8．加工批量是可變的，而不是固定不變的。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。 6．產(chǎn)銷率和庫存量是由瓶頸資源決定的。重點應該抓提高瓶頸的利用率。 3．資源“利用”和“開動”不是同義的；應該反對盲目的使所有的機器或工人忙起來。物流平衡使各個工序與瓶頸同步，能力平衡是生產(chǎn)能力充分開動； 2．制造系統(tǒng)的資源可分為瓶頸和非瓶頸兩種。 OPT系統(tǒng)將重點放在控制整體產(chǎn)出的瓶頸資源上，優(yōu)先處理所有瓶頸作業(yè)，并以平衡物料流動為原則，使整個系統(tǒng)達到產(chǎn)出最大的目的。 后來 Goldratt又進一步將它發(fā)展成為約束理論 (Theory of Constraints， TOC)。 111 ? 庫存緩沖 ? 搶修設備 ? 加班 ? 培養(yǎng)多技能工 7． 2生產(chǎn)進度控制措施 112 7． 3生產(chǎn)作業(yè)控制主要技術(shù) ? 7． 3． 1最佳生產(chǎn)技術(shù) OPT OPT(Optimized Production Technology，最佳生產(chǎn)技術(shù) )是一種改善生產(chǎn)管理的技術(shù)，以色列物理學家 Eli Goldratt博士于 70年代提出，用于安排企業(yè)生產(chǎn)人力和物料調(diào)度的計劃方法。 ? 生產(chǎn)進度控制的基本內(nèi)容主要包括：投入進度控制、工序進度控制和出產(chǎn)進度控制。其主要目的是保證完成生產(chǎn)作業(yè)計劃所規(guī)定的產(chǎn)品產(chǎn)量和交貨期限指標。 設備 零件號 A 毛坯庫 B 銑床 C 車床 D 鉆床 E 鏜床 F 磨床 G 壓床 H 檢驗臺 001 ① ② ④ ③ ⑤ 002 ① ③ ④ ⑤ ② ⑥ 003 ① ② ③ ④ 004 ① ③ ④ ⑤ ② ⑥ 109 七 生產(chǎn)作業(yè)控制 學習目標 想； ； 術(shù)。 107 6． 4案例：快餐店布置設計 108 6． 5物料流向圖法 ? 根據(jù)各產(chǎn)品的加工過程編制工藝路線圖來輔助進行工藝路線分析，然后繪制從至分析表。 3．作業(yè)單位及作業(yè)活動分析。由于這個方法加入了動線分析故我們稱之為 動線型 SLP法 。 5．由于歷史的局限性 SLP方法沒有充分考慮利用計算機技術(shù)。在整個企業(yè)范圍內(nèi)貨物和人員的流動不能發(fā)生阻斷迂回、繞行和相互干擾等現(xiàn)象要求動線具有完整性、合理性和流暢性。 4． SLP方法缺少動線分析過程。 2. 缺少物流戰(zhàn)略規(guī)劃。采用SLP法進行企業(yè)總平面布置的首要工作是對各作業(yè)單位之間的相互關系做出分析．包括物流和非物流的相互關系．經(jīng)過綜合得到作業(yè)單位相互關系表，然后，根據(jù)相互關系表中作業(yè)單位之間相互關系的密切程度．決定各作業(yè)單位之間距離的遠近，安排各作業(yè)單位的位置．繪制作業(yè)單位位置相關圖．將各作業(yè)單位實際占地面積與作業(yè)單位位置相關圈結(jié)合起來．形成作業(yè)單位面積相關圈；通過作業(yè)單位面積相關圖的修正和調(diào)整．得到數(shù)個可行的布置方案然后采用加權(quán)因素對各方案進行評價擇優(yōu)．并對每個因素進行量化以得分最多的布置方案作