【正文】 培訓(xùn)評估 經(jīng)過“人員管理”這一培訓(xùn)課程，你是否已達(dá)成以下 目標(biāo)，如果在個別問題上還有疑問，那么你還應(yīng)更加深入地去回顧和學(xué)習(xí)有關(guān)的內(nèi)容。 ＠ 有關(guān)勞動法規(guī)中的問題，最好首先咨詢?nèi)肆Y源部門，然后再 做決定。 有關(guān)人員管理中的勞動法規(guī)比較瑣碎，作為主管，如能遵守下列下列原則性的做法，就可以盡量避免出現(xiàn)勞動糾紛及其它問題。例如，公司規(guī)定：員工試用期是否合格，要求部門主管至少在試用期滿前十五天做出試用期的評估和是否正式雇用的建議，而實際過程當(dāng)中有的主管在員工試用期過后，才提出員工試用期間的問題并表示不能正式雇用。當(dāng)然，集團(tuán)公司及所屬企業(yè)對于人員管理有很多的規(guī)章和程序，具體的操作過程中人力資源部門也會給予大量的專業(yè)方面的咨詢與支持。 不管是何種情況下的員工離職，處理這一問題的原則是要遵照一定的程序，按照政府和公司的有關(guān)規(guī)定來處理，盡量做到公平、公正，避免感情用事，也就能夠避免勞動糾紛及其它問題，而且事先一定要和人力資源部門溝通，聽取專業(yè)部門在這方面的建議，取得一致共識。公司要求員工離職，公司會處在主動的地位，但以上七種原因的離職除前三種情況外，都會涉及到公司要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償問題，所以應(yīng)格外謹(jǐn)慎。不得不失去工作不是一件愉快的事，此時最需要 是同情他們的人，而這同情并不影響公司的政策和決定。 —— 如果可能的話，讓他們利用公司空閑的電話或網(wǎng)絡(luò)，方便他們求職。 —— 和本行業(yè)中關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)系并推薦你認(rèn)為可能合適的人選。在信中要介紹他們在公司中所承擔(dān)的工 作職責(zé)以及特出的表現(xiàn)。這種幫助會有助于樹立一個負(fù)責(zé)任的公司和主管的形象。主管有責(zé)任讓員工把心收回來，要合理分擔(dān)被裁員崗位的工作，讓員工把注意力集中在近期工作上，以便保證本部門工作順利完成。但如果他們是由于裁員而被迫離開公司，那就是另外一種情況了。如果在此過程中員工有違紀(jì)行為 ，主管應(yīng)妥善保存書面材料，作為依據(jù)。 在日常的人員管理中，有時還會出現(xiàn)另外一種情況，就是員工并沒有書面表示離職意向，因種種原因不辭而別，或雖口頭表示離職但并未履行解除勞動合同程序。離職員工不再和公司有利益關(guān)系，只要 做離職面談的人有足夠的誠意，員工這時候會把對公司人和事的看法和盤托出。 有員工離職，應(yīng)盡快和人力資源部門、你的上一級主管溝通，解決接替、招聘或其它問題，并表明你的 意見。 對員工主動離職的處理： 屬下提出離職或接到屬下交來的離職報告，首先要做的是考慮 工作由誰來接替，誰是合適的人選，內(nèi)部還是外部的人選。但如果在這個時候想挽留員工，往往也沒有效果，因為員工一旦公開離職意向，都是經(jīng)過深思熟慮的，而且留住員工要靠平時很多細(xì)致的工作，針對原因消除員工的不滿因素。 員工主動離職，往往員工本人已經(jīng)經(jīng)過較長時間的考慮，而 且很 可能已物色好其它較滿意的職位，但這一切往往作為主管的很難覺察。 隨 著勞動力市場的逐步開放，合理的員工流動率對公司的發(fā)展是必須的，問題的關(guān)鍵是要留住那些你想留又對公司發(fā)展必不可少的員工，而讓不再適合公司需要的員工離職。這一問題如何處理得當(dāng)，對你來說是個考驗。這種經(jīng)驗反饋將幫助你改善對他及其它員 工后續(xù)的培訓(xùn)。如果沒有達(dá)到，是否要進(jìn)一步的培訓(xùn)。 —— 不斷給予反饋 讓員工知道他們工作中的 對與錯，不斷明確工作中的期望與目標(biāo)。 —— 繼續(xù)正面支持 無論在培訓(xùn)中還是在培訓(xùn)后，只要員工干得好就給予表揚(yáng)。 ＠ 后續(xù)指導(dǎo) 一次培訓(xùn)并不等于大功告成，改變往往是循序漸進(jìn)的。 —— 不能急于求成，讓員工按照承諾的進(jìn)度去做即可。 —— 輔導(dǎo)員工 在培訓(xùn)后的改進(jìn)過程當(dāng)中，員工有所應(yīng)用并取得進(jìn)步時， 應(yīng)給予稱贊。 —— 提供員工適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和條件，能夠應(yīng)用所學(xué)，并在工作中理解、加深。和員 工共同分析為什么要培訓(xùn)，以及培訓(xùn)后的具體改進(jìn)計劃，從員工的工作 角度出發(fā)去考慮問題、解決問題。 —— 制定培訓(xùn)日程表 —— 選擇培訓(xùn)時間及方式等 ＠ 進(jìn)行培訓(xùn)或輔導(dǎo) —— 幫助員工做好心理準(zhǔn)備 打消員工的不安，調(diào)動他們的學(xué)習(xí)積極性。 —— 決定培訓(xùn)方法 讓員工掌握你將在培訓(xùn)中提供的知識 /技能的最佳方式是什么？是有計劃 的在職輔導(dǎo)，還是參加公開課程，或是請培訓(xùn)部門提供幫助？無論是采 用何種培訓(xùn)方法，主管有責(zé)任保證受訓(xùn)員工能夠達(dá)到培訓(xùn)的目的，真正 解決了培訓(xùn)需求中的問題。 —— 制定分步計劃 員工的現(xiàn)有知識或技能水準(zhǔn)如何？他必須再學(xué)習(xí)哪些知識和技能，對如 何幫助員工獲得完成任務(wù)所需的知識和技能作出詳細(xì)的計劃。 —— 職務(wù)說明書對任職者的要求是否達(dá)到 —— 員工個人職業(yè)發(fā)展所缺乏的技能 —— 工作規(guī)范、程序中對員工的要求 —— 產(chǎn)品知識、業(yè)務(wù)方面技能 —— 新的工作項目中需要培訓(xùn)人員的部分 ＠制定培訓(xùn)計劃 —— 寫出培訓(xùn)目標(biāo) 培訓(xùn)目標(biāo)指出學(xué)員在培訓(xùn)期滿后應(yīng)掌握什么知識和能夠完成哪些任務(wù)。一方面，員工未能達(dá)到工作目標(biāo)，可能是因為工作技能的缺乏，可以通過培訓(xùn)來解決，另一方面，員工需要承擔(dān)更多的責(zé)任或工作，到更高的崗位，需要新崗位的技能而產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。 培訓(xùn)要針對員工工作本身，講求實際，下列情況可能通過其它的途徑能更好地解決，而不一定能通過培訓(xùn)來解決： —— 員工不適合他的工作崗位 —— 工作環(huán)境或設(shè)備、材料達(dá)不到要求 —— 員工的工作積極問題 —— 不正確或不合適、不明確的崗位任務(wù) —— 員工的才能未能充分發(fā)揮 —— 員工工作意愿不高 每一位員工都希望能做好工作并在工作中得到發(fā)展，身為主管，要做好培訓(xùn) 工作，首先能夠發(fā)現(xiàn)員工真正的培訓(xùn)需求，就是員工需要什么樣的培訓(xùn)。 作為員工的直接主管，和人力資源部門在員工培訓(xùn)上各自承擔(dān)不同的責(zé)任，人力資源部門主要負(fù)責(zé)擬定各項人力資源政策及發(fā)展戰(zhàn)略，為各業(yè)務(wù)部門提供人力資源方面的專業(yè)服務(wù)，而各業(yè)務(wù)部門 主管是真正的人力資源管理者與開發(fā)者。 因為訓(xùn)練有素的員工隊伍會讓你的部門工作得心應(yīng)手，部屬出色的工作績效實際上也是對主管的莫大贊譽(yù)。作為主管，無論是你在工作崗位 輔導(dǎo)屬下，還是派他去參加其它的培訓(xùn)課程，發(fā)現(xiàn)員工的培訓(xùn)需求并向員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是你的最重要職責(zé)之一。 盡管主管建議了員工的薪資調(diào)整，但在獲得最后的批準(zhǔn)之前，不應(yīng)對員工有所承諾，但是你要讓績效優(yōu)秀的員工感到你會盡量考慮他們的加薪，讓績效較差的員工感到減薪也在情理之中。當(dāng)然，這種情況下，一次性獎勵的方式也是可取的，你可以根據(jù)實際情況選擇并建議如何操作。 二、非定期的薪資調(diào)整 非定期的員工薪資調(diào)整一般都是由主管來提出的，這種調(diào)整正是作為主管的權(quán)力與責(zé)任，在以下的情況下主管可提出員工的薪資調(diào)整建議。 作為主管，要在績效評估的基礎(chǔ)上，公正地提出部門內(nèi)員工的薪資調(diào)整建議，并說明每位員工的薪資調(diào)整原因和依據(jù)，提供上一級主管審定。 一、定期的薪資調(diào)整 公司每年一度的整體薪資調(diào)整考慮的因素很多，諸如公司整體經(jīng)營狀況、通漲 水平、人才市場競爭狀況等等，但具體到每一位員工的薪資調(diào)整，則主要會與績效水平和服務(wù)年限有關(guān)。 ＠員工薪資調(diào)整 員工的薪資調(diào)整就象一把雙刃劍，運(yùn)用得當(dāng)，能夠起到很好的激勵作用，如果運(yùn)用不當(dāng)或顯失公平，則會給工作帶來很大的困擾。員工試用期滿，主管需要根據(jù)試用期間的績效考核結(jié)果，建議員工轉(zhuǎn)正后的薪資級別，并和員工本人溝通說明。而對于主管來說，薪資是激勵、獎懲你的部下手段之一，可用來協(xié)助主管進(jìn)行人員管理。 附： 績效管理流程圖