【正文】 在保證大方向的前提條件下，企業(yè)績(jī)效考核才不至于淪為空談，為企業(yè)管理的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供切實(shí)的基礎(chǔ)信息，為企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)能力而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改良提供了數(shù)據(jù)支持，并且進(jìn)一步的提高企業(yè)凝聚力，為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)步發(fā)展保駕護(hù)航。 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 12 頁(yè) 共 15 頁(yè) 結(jié) 論 總而言之，我國(guó)當(dāng)前中小企業(yè)績(jī)效考核存在諸多問(wèn)題，不論是理念層面還是技術(shù)層面，要走的路依然很長(zhǎng)。 績(jī)效考核的方法方式相對(duì)較多： KPI、目標(biāo)管理、平衡積分卡、 360 度、關(guān)聯(lián)矩陣評(píng)估等等，那是不是這些所有績(jī)效考核的方法方式都適合本企業(yè)的實(shí)際需要呢。 績(jī)效考核 方法方式的運(yùn)用，是推動(dòng)績(jī)效考核實(shí)施的重點(diǎn)。本著客觀、公平、全面考核人員政治、業(yè)務(wù)素質(zhì)和培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)人才的原則 ,中小企業(yè)應(yīng)將“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面 作為一個(gè)有機(jī)的整體來(lái)作為考核的內(nèi)容。在人力資源操作實(shí)踐中 ,根據(jù)需要可以采用不同的考核方法。如果按考核方法劃分 ,有排序法、配對(duì)比較法、要素評(píng)定法、目標(biāo)管理法等。各種考核方法的選擇可以根據(jù)考核的目的具體而定 ,也可以結(jié)合幾種方法綜 合評(píng)定。 成功的績(jī)效考核體系必須有效度、有信度 ,并具備敏感性、可接受性和使用性。只有對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行公平、公正的鑒定和評(píng)價(jià) ,才能認(rèn)定員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn) ,改善員工的工作方法 ,激發(fā)員工的創(chuàng)新精神 ,開(kāi)發(fā)員工的潛在能力 ,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。只有建立和完善了科技人才的使用和激勵(lì)機(jī)制 ,才能最大限度地調(diào)動(dòng)科技人才進(jìn)行科技開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新的主觀能動(dòng)性 ,才能形成與經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人才開(kāi)發(fā)機(jī)制。如果企業(yè)能夠做 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 10 頁(yè) 共 15 頁(yè)到“樂(lè)士之樂(lè)而樂(lè) ,憂士之憂而憂” ,就能夠充分科技人才的積極性。 感情激勵(lì) 正確運(yùn)用感情激勵(lì)可以有效培育科技人才對(duì)企業(yè) 的忠誠(chéng)和信任。除了重視在企業(yè)內(nèi)部投資手人力資源的開(kāi)發(fā)與管理工作 ,還要積極利用企業(yè)外部的人力資源為本企業(yè)服務(wù) ,如聘用外部專(zhuān)家進(jìn)行學(xué)術(shù)交流、派遣企業(yè)人員外出研修、國(guó)外考察 ,制定合理可行的整個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃。 發(fā)展激勵(lì) 對(duì)于優(yōu)秀的人才來(lái)講 ,僅有報(bào)酬和強(qiáng)烈的事業(yè)心是不能夠吸引人才持久的奉獻(xiàn) ,更不用說(shuō)創(chuàng)新成果了。同時(shí) ,對(duì)于科技人才來(lái)說(shuō) ,不用付出資金就可獲得股權(quán) ,成為企業(yè)的“主人”。即將企業(yè)盈利的一部分以人才股的名義劃歸科技人員。所以通過(guò)激勵(lì)將員工所關(guān)心的方面與績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)是有效且有必要的。當(dāng)我們把績(jī)效考核放到績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行整體操作的時(shí)候，績(jī)效考核就是不僅僅是個(gè)填表打分的簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是一個(gè)總結(jié)和提高的過(guò)程，績(jī)效考核就會(huì)還原到本質(zhì)，真正發(fā)揮作用。我們進(jìn)行績(jī)效考核的目的是為了改善績(jī)效，如果能夠把這個(gè)觀念貫穿于績(jī)效管理的始終，那么，相信公司的績(jī)效會(huì)得到改善的，而且是持續(xù)的改善。作為操作績(jī)效考核的人力資源部和各級(jí)直線管理者，也會(huì)只是把績(jī)效考核當(dāng)作公司實(shí)施相關(guān)人事決策的工具，而不是去關(guān)注如何通過(guò)績(jī)效考核改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善公司的績(jī)效。如在有的企業(yè)中 ,將考核分成行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)兩部分 ,業(yè)績(jī)主要與員工的薪酬掛鉤 ,行為表現(xiàn)則主要與員工的培訓(xùn)、晉升及個(gè)人發(fā)展掛鉤 ,就取得了很好的效果。另一方面 ,任何一種績(jī)效考核的工具和方法在使用時(shí)都難免會(huì)包含一些非績(jī)效行為 (見(jiàn)圖 1),所以更需要在熟悉不同的考核方法和考核工具的基礎(chǔ)上 ,聯(lián)系企業(yè)和工作實(shí)際 ,選取最為恰當(dāng)?shù)目己斯ぞ吆涂己朔椒ā２煌目己朔椒ê涂己斯ぞ咂湫哦群托Ф仁怯胁顒e的。 在確定的 績(jī)效考核 各項(xiàng)指標(biāo)中 ,還需要根據(jù)不同工作的具體情況 ,為不同指標(biāo)確定優(yōu)先次序和權(quán)重 ,這同樣需要一定的技術(shù)。 根據(jù)有關(guān)理論和經(jīng)驗(yàn)在制定 績(jī)效考核 時(shí) ,由于員工工作能力和精力有限 ,往往為某一部門(mén)或員工確定的 績(jī)效考核 數(shù)量不能超過(guò) 7 項(xiàng) ,否則就難以兼顧 ,從而影響工作績(jī)效。因?yàn)榱炕闹笜?biāo)只能衡量在一定工作周期內(nèi)工作投入和工作成果具有明確的因果關(guān)系 ,且工作結(jié)果能以準(zhǔn)確的數(shù)量表示的事項(xiàng)?？偟膩?lái)說(shuō) ,“ relevant” (目標(biāo)相關(guān) )原則應(yīng)該作為第一原則 ,在此基礎(chǔ)上 ,再考慮其他 4 項(xiàng)原則如何具體應(yīng)用。 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 7 頁(yè) 共 15 頁(yè) 圖 1 員工績(jī)效與績(jī)效衡量的關(guān)系 企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門(mén)和員工 績(jī)效考核 的過(guò)程要符合上文提到的SMART原則 。但 Katz和 KahnRL(1978)指出 ,員工為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) ,做出了許多與工作任務(wù)并不直接相關(guān)的其他行為表現(xiàn) ,這些行為表現(xiàn)對(duì)組織來(lái)說(shuō)也是非常重要的 ,如幫助新來(lái)的員工適應(yīng)環(huán)境 ,主動(dòng)維護(hù)企業(yè)的形象 ,等等。但要保證績(jī)效考核取得成功 ,還需要克服技術(shù)層面存在的許多困難 ,表現(xiàn)在 : 績(jī)效考核 的制定 在技術(shù)上 ,企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)和員工的績(jī)效行為并不總是能夠得到有效的衡量(見(jiàn)圖 1)。實(shí)際上 ,如果不能在績(jī)效考核中始終將企業(yè)績(jī)效的提高作為惟一的根本的目的 ,那么 ,績(jī)效考核不僅不會(huì)產(chǎn)生好的作用 ,還有可能將企業(yè)的一些消極面和不良文化進(jìn)一步放大?？己藞?zhí)行中 執(zhí)行不嚴(yán)格 ,執(zhí)行時(shí)有些員工不愿配合 ,甚至反感的問(wèn)題 ,是由于指標(biāo)本身不夠科學(xué)合理 ,考核者和被考核者對(duì)指標(biāo)是否客觀、公平、有效缺乏信心 。這是造成 之前所 提到的 中小企業(yè)績(jī)效中存在 問(wèn)題的最根本的原因。在這一方面 ,通常在實(shí)踐 中存在的最大的問(wèn)題并不是企業(yè)沒(méi)有將 績(jī)效考核 與員工的個(gè)人薪酬、晉升、獎(jiǎng)罰、個(gè)人成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái) ,而是忘記了為什么要將 績(jī)效考核 與這些內(nèi)容結(jié)合起來(lái) ,即績(jī)效考核的根本目的是什么。 未能將績(jī)效指標(biāo)與員工關(guān)心的方面結(jié)合 如果說(shuō) 績(jī)效考核 代表的是企業(yè)的根本利益 ,那么員工個(gè)人的根本利益可能是薪酬 、 晉升、獎(jiǎng)罰個(gè)人成長(zhǎng)等等 。 因此 ,使 KPI 得到部門(mén)和員工的理解和支持非常重要 。在 KPI 制定過(guò)程中 ,平衡好這五個(gè)方面的要求是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)戰(zhàn)略是合理有效的 ,那么 ,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為部門(mén)和員工個(gè)人 KPI的過(guò)程也是一個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程 ,這是因?yàn)?,KPI的制定不僅要考慮與企業(yè)整體績(jī)效的關(guān)系 ,還要考慮到操作性、客觀性、時(shí)間性、具體性等問(wèn)題。 中小企業(yè)績(jī)效考核中存在的主要 問(wèn)題是合理準(zhǔn)確地定義企業(yè)績(jī)效和將企業(yè)整體績(jī)效轉(zhuǎn)換為部門(mén)和員工的績(jī)效兩個(gè)環(huán)節(jié)。 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 5 頁(yè) 共 15 頁(yè)4 對(duì)存在問(wèn)題的原因分析 層面 未能 明確績(jī)效考核的目的 明確績(jī)效考核的目的是為了提高企業(yè)業(yè)績(jī) ,即能否使企業(yè)績(jī)效得到提高是衡量績(jī)效考核是否有必要及是否合理的根本標(biāo)準(zhǔn)。 業(yè)績(jī)考核方法和考核技術(shù)有很多，有的方法適用于將業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分