【正文】 例如，工廠日歷只能以天為單位進(jìn)行處理，根本無(wú)法處理加。 （ 2） 缺乏先進(jìn)的管理思想指導(dǎo) 一套先進(jìn) ERP系統(tǒng)必然包含著先進(jìn)管理思想，然而某些 ERP產(chǎn)品仍然抱著舊有的財(cái)務(wù)觀念，管理上偏重執(zhí)行，事后控制和事后反饋，對(duì)于 ERP產(chǎn)品的核心－計(jì)劃，仍然認(rèn)識(shí)不足，執(zhí)行不夠。 ERP廠商的原因 隨著我國(guó) ERP市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，國(guó)內(nèi)外越來(lái)越多的 ERP廠商和咨詢公司紛紛進(jìn)入的國(guó)內(nèi) ERP市場(chǎng)渴望分到一杯羹，而這些廠商中又因?yàn)閺S商的自身實(shí)力的差別， 其提供的 ERP系統(tǒng)和服務(wù)也存在著良莠之分。如工時(shí)數(shù)據(jù)不合適，隨意修改工時(shí)數(shù)據(jù)；成本數(shù)據(jù)不合適，隨意修改成本數(shù)據(jù)。 （ 2） 企業(yè)員工計(jì)算機(jī)水平不高 企業(yè)大量員工不會(huì)使用計(jì)算機(jī)，或不習(xí)慣使用計(jì)算機(jī)來(lái)工作，使得 ERP實(shí)施和應(yīng)用缺乏人力資源基礎(chǔ)，尤其是國(guó)有企業(yè)，這點(diǎn) 特別突出。 企業(yè) 人員素質(zhì)低下 的原因 在 ERP應(yīng)用過(guò)程中， 無(wú)論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還是 ERP系統(tǒng)管理和維護(hù)人員，其素質(zhì)高低直接影響 ERP實(shí)施的成敗。是國(guó)外的，還是國(guó)內(nèi)的；是現(xiàn)有的商品化軟件，還是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況自主或合作開發(fā)量身定做等，企業(yè)可能沒(méi)有充分的理由做出正確的選擇。 （ 10） 不重視企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管 理，垃圾數(shù)據(jù)進(jìn)，垃圾數(shù)據(jù)出 運(yùn)行 ERP系統(tǒng)所需的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性普遍較差 ， 大多數(shù)企業(yè) 由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集混亂，如采集過(guò)程混亂、崗位設(shè)置模糊、采集方式不規(guī)范、采集時(shí)間隨意、缺少校對(duì)、缺乏質(zhì)量審查等， 無(wú)法確保實(shí)施 ERP所要求的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性 ，致使 ERP提供的各種報(bào)告失去實(shí)際意義 。為此，柳傳志曾發(fā)出過(guò)那句廣為流傳的感嘆：“上 ERP也許會(huì)死，但不上 ERP肯定會(huì)死” 。擺在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人面前的往往是一道兩難的題目：是選擇刮骨療毒 ， 還是任由企業(yè)自身的免疫系統(tǒng)緩慢起效。 （ 8） 遭遇傳統(tǒng)勢(shì)力的阻力 ERP在提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率的同時(shí)，也將徹底顛覆企業(yè)傳統(tǒng)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，由臃腫的金字塔高度集權(quán)式企業(yè)改造為扁平化和分權(quán)式的企業(yè)，受沖擊最大的是企業(yè)的中高管理層。而 聯(lián)想的 ERP系統(tǒng)之所以能成功，與柳傳志的決心有很大關(guān)系，他在有關(guān)內(nèi)部會(huì)議上明確表態(tài)：不配合實(shí)施 ERP，責(zé)任人將被撤職。如果領(lǐng)導(dǎo)班子 沒(méi) 有 堅(jiān)強(qiáng)的決心和有效的手段 ，還是不要上 ERP的好。 。這些，嚴(yán)重阻礙了 ERP的順利實(shí)施和應(yīng)用。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫、 管理層次冗余，沒(méi)有形成扁平化、高效率和敏捷反應(yīng)客戶需求的組織結(jié)構(gòu)。 （ 5） 業(yè)務(wù)流程拿來(lái)主義 ERP 系統(tǒng)是 業(yè)務(wù) 流程的固化載體，實(shí)質(zhì)上在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)就融合了比較多的流程思路在內(nèi)， 由于每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都不盡相同，各個(gè)企業(yè)的情況也不同，所需系統(tǒng)功能也不同，即使是將同行的 ERP拿來(lái)給自己用， 在實(shí)際操作中， 也會(huì)感到不適，達(dá)不到應(yīng)有效果 。 （ 4） 缺少前期準(zhǔn)備 企業(yè)尚未對(duì)應(yīng)用 ERP的前期準(zhǔn)備有充分的認(rèn)識(shí)，大多數(shù)企業(yè) ERP項(xiàng)目需求分析只是一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題歸類，沒(méi)有全面、深入分析造成這些問(wèn)題的 根本原因，以及解決這些問(wèn)題的方法和措施。 （ 3） 對(duì) ERP期望過(guò)高 ，認(rèn)為 ERP是“萬(wàn)靈藥” 沒(méi)有為 ERP項(xiàng)目制定一個(gè)切實(shí)可行的量化目標(biāo) ， 如資金周轉(zhuǎn)率、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)、股東權(quán)益提高多少百分點(diǎn)，成本下降多少，對(duì)市場(chǎng)的 響應(yīng)速度提高多少等 ， 認(rèn)為 ERP是“萬(wàn)靈藥” 對(duì) ERP產(chǎn)生了盲目崇拜，在企業(yè)中，無(wú)論遇到管理上的問(wèn)題， 還是技術(shù)方面的問(wèn)題，總認(rèn)為能夠通過(guò) ERP的運(yùn)行就能夠解決，甚至指望 ERP來(lái) “ 沖喜救命 ” 。 （ 1） 缺乏信息化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 沒(méi)有認(rèn)識(shí)到 ERP系統(tǒng) 實(shí)施的 復(fù)雜 性、長(zhǎng)期性和艱巨性 就盲目實(shí)施 ，缺乏系統(tǒng)實(shí)施的戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 必然會(huì)遭到 失敗。 陜西理工學(xué)院畢業(yè)論文 第 15 頁(yè) 共 34 頁(yè) 3 ERP 在 中 國(guó)應(yīng)用 中存在的問(wèn)題 剖析 通過(guò)對(duì)以上的案例的分析，從 失敗中 總結(jié)教訓(xùn)， 對(duì)整體 ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗的本質(zhì)原因進(jìn)行深入的探討和歸類分析 。 （ 2） 實(shí)現(xiàn)手工管理和采用 ERP管理之間的切換 聘請(qǐng)了多家會(huì)計(jì)事務(wù)所對(duì)遍布全國(guó)的所有銷售分公司的 賬目 進(jìn)行了審計(jì)，并和總部的財(cái)務(wù)部進(jìn)行了核對(duì)，保證了應(yīng)收和應(yīng)付 賬款 的準(zhǔn)確性 ； 發(fā)動(dòng)員工對(duì)公司的產(chǎn)品庫(kù)存和源材料庫(kù)存進(jìn)行了徹底清點(diǎn) ； 對(duì)分布在全國(guó)各地的所有銷售人員進(jìn)行了兩期培訓(xùn)，傳授了 ERP軟件的管理思想和管理流程，制定了嚴(yán)格的執(zhí)行制度，確保銷售訂單的規(guī)范性和準(zhǔn)確性。 2）在銷售業(yè)務(wù)開展方面，可通過(guò) ERP系統(tǒng)的信用額度控制機(jī)制，控制應(yīng)收 賬款 的增長(zhǎng)，并通過(guò) ERP系統(tǒng)自動(dòng)生成的報(bào)表及時(shí)了解和分析銷售狀況，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者調(diào)整銷售策略提供決策依據(jù)。 5）應(yīng)用 ERP軟件后，財(cái)務(wù)、銷售等部門可隨時(shí) 了解到工廠的最新情況，為部門之間的交流提供了方便。 另外，通過(guò) ERP系統(tǒng)中的采購(gòu)審批程序，加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)鏈的控制。 2）加強(qiáng)了成本的控制，起到了減員增效的效果 ， 削減人工成本 20萬(wàn)元左右 。 實(shí)施效果 （ 1） 生產(chǎn)方面 1）使用 ERP軟件后，可進(jìn)行 MRP 運(yùn)算，工廠只需維護(hù)整機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃，系統(tǒng)就能自動(dòng)運(yùn)算出零部件采購(gòu)計(jì)劃、自制件生產(chǎn)計(jì)劃。第二階段， 實(shí)施財(cái)務(wù)和成本控制模塊，第三階段實(shí)施質(zhì)量管理和人力資源管理模塊。第一階段，在公司的主要業(yè)務(wù)單位 —— 洗衣機(jī)廠實(shí)施 MM物料管理） amp。 ERP實(shí)施 小天鵝于開始實(shí)施 SAP的 R/3軟件 ，由于小天鵝有二十幾家全資公司、控股公司、長(zhǎng)期投資公司， 這些下屬公司地域分布廣、資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式復(fù)雜多樣，一次性在整個(gè)公司范圍針對(duì)所有業(yè)務(wù)功能開展 ERP實(shí)施，難度、風(fēng)險(xiǎn)都非常大。 （ 4） 使生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等更符合實(shí)際，更準(zhǔn)確，減少源材料采購(gòu)的盲目性，降低庫(kù)存資金，加強(qiáng)制造成本的控制。 （ 2） 逐步規(guī)范化公司的管理，提高管理水平，逐步向國(guó)際一流公司的管理模式接軌。公司全自動(dòng)波輪洗衣機(jī)生產(chǎn)量、銷量、銷售收入、利潤(rùn)等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù) 8年保持全國(guó)同行業(yè)第一。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，大寶公司由專門的人員進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和錄入，同時(shí)將數(shù)據(jù)的質(zhì)量和錄入進(jìn)度同部門的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，納入部門的考核指標(biāo)，用企業(yè)制度這個(gè) 法 來(lái)確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。否則再先進(jìn)的系統(tǒng)也會(huì)被束之高閣，沒(méi)有生命力。如解決企業(yè)間以 賬 抵 賬 、以物抵 賬 的問(wèn)題；針對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點(diǎn)，系統(tǒng)對(duì)許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對(duì)集團(tuán)公司的特點(diǎn)，增加了內(nèi)容核算功能。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，大寶公司對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)操作進(jìn)行了梳理、組合，從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定條件和時(shí)序產(chǎn)生相關(guān)的信息，實(shí)現(xiàn)了管理信息的集成。它強(qiáng)調(diào)把整個(gè)企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的觀點(diǎn)去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的物流、資金流和信息流。為此，大寶公司從四個(gè)方面入手進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿足市場(chǎng)需求為核心，對(duì)企業(yè)各管理部門和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改組和組合，消除無(wú)效作業(yè)，提高企業(yè)運(yùn)行效率；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標(biāo)，進(jìn)行生產(chǎn)制造、采購(gòu)全過(guò)程的業(yè)務(wù)流程重組；三是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅(jiān)持以核算為基礎(chǔ)，以管理為核心 的指導(dǎo) 思想，深化財(cái)務(wù)管理，由過(guò)去單純注重記 賬 、算 賬 、報(bào) 賬 轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)化 檢查 、 考核 、 監(jiān)控 ，建立經(jīng)營(yíng)效益管理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。 （ 3） 全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企 業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 從 ERP的觀點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程就是應(yīng)用一定的資源，在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，產(chǎn)出新的資源，并不斷地增值。 （ 2） 堅(jiān)持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革 大寶公司在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，在各級(jí)管理人員中進(jìn)行了 ERP管理思想和方法的培訓(xùn)教育。設(shè)備完好率達(dá)到 98%，主機(jī)開機(jī)率達(dá)到 95%，生產(chǎn)運(yùn)行平穩(wěn)、高效。 2020年實(shí)現(xiàn)銷售收入 ，實(shí)現(xiàn)利稅 ，向國(guó)家上繳稅金 億元 ,完成年計(jì)劃的 102%，比上年增長(zhǎng) %。雖然 ERP的效能在短期內(nèi)不能夠全面表現(xiàn)出來(lái)，但大多數(shù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，如采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售、庫(kù)存等功能模塊在降低管理費(fèi)用，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、提高資金利用效率和利潤(rùn)率等方面取得了一定的成效。 第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn) CRM（客戶關(guān)系管理）、 SCM（供應(yīng)鏈管理）與 ERP系統(tǒng)的集成，形成企業(yè)面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理信息化應(yīng)用平臺(tái)。 第二階段：以降低生產(chǎn)成本為重點(diǎn)，在公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實(shí)施 ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。 ERP的實(shí)施 2020年 5月大寶 集團(tuán) 與和佳公司合作開始實(shí)施 ERP系統(tǒng)， 按照 “ 突破重點(diǎn)、逐步展開、先易后難、分步實(shí)施 ” 原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個(gè)階段 ： 第一階段：以強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)財(cái)務(wù)、銷售、物資供應(yīng)為核心的 ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過(guò)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)大寶在全國(guó)各地的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效管理。在企業(yè)外部，由于市場(chǎng)變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)了供應(yīng)不足或不穩(wěn)定的情況。 大寶 集團(tuán)原有的管理信息系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立、開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺(tái)差異大、信息代碼沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個(gè)個(gè)信息 “ 孤島 ” ，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展 ， 成為公司發(fā)展的桎梏。 陜西理工學(xué)院畢業(yè)論文 第 12 頁(yè) 共 34 頁(yè) 案例 四 ： 大寶 集團(tuán) ERP的實(shí)施 背景介紹 北京大寶化妝品有限公司是國(guó)家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國(guó)有骨干企業(yè)。 案例分析 在 ONLY公司 成功實(shí)施 ERP過(guò)程中，“一把手”的作用不容忽視，正是因?yàn)?公司老總 的強(qiáng)力支持，才能順利 整合全國(guó)數(shù)據(jù)和平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷售端的供應(yīng)鏈整合 。 具體來(lái)說(shuō)，專賣店每賣一件衣服，數(shù)據(jù)都會(huì)馬上進(jìn)入總部的數(shù)據(jù)中心 ， 數(shù)據(jù)分析可即時(shí)進(jìn)行即時(shí)獲取 。 以全國(guó)各地的 ONLY 專賣店為例，不管是在 三 亞 還是 哈爾濱 ，都擁有與總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過(guò)每天大量的銷售、市場(chǎng)信息 的 交換， 公司 總部可迅速和精準(zhǔn)地掌控每個(gè)門店的 銷售 情況 和庫(kù)存情況 ， 減少了產(chǎn)品庫(kù)存，加快了資金周轉(zhuǎn)速率。 而分布在全國(guó)及亞太地區(qū)的設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專員， 每天從終端傳回 的銷售信息 和 市場(chǎng)信息 中 ， 分析暢銷或滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等， 作為新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)參考。 實(shí)施效果 從 2020年與富友軟件合作開始到 2020年 ONLY先后升級(jí)和使用了富友 — 所有軟件系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了信息化的升級(jí) ， 到目前為止 ONLY已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)全部信息化 。 正是 有了 這些 分布到末梢的 “ 神經(jīng) ” 系統(tǒng)， ONLY 的銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率 才 得到了 巨 大 的 提高，為營(yíng)銷決策和市場(chǎng)信息管控提供了 更加準(zhǔn)確 的 數(shù)據(jù)依據(jù)。 但是要做到這一點(diǎn)， 就必須解決一個(gè)問(wèn)題，那就是有許多專賣店不同意更換他們剛剛投入使用的管理系統(tǒng)，公司老總 得知后，親自出面做各代理商的思想工作，以實(shí)際行動(dòng)力保項(xiàng)目順利實(shí)施。 建設(shè)伊始， ONLY信息部和富友軟件首先著手解決辦公過(guò)程中的信息流和資金流的問(wèn)題，在兩個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)了信息流和資金流的集成。為了解決這些問(wèn)題， ONLY決定實(shí)施 ERP。季節(jié)的節(jié)奏驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的變化，對(duì)管理提出的要求無(wú)疑是挑戰(zhàn)性的。 案例 三 ： ONLY（服飾）中國(guó)分公司 ERP的實(shí)施 背景介紹 ONLY是歐洲著名的國(guó)際時(shí)裝公司丹麥 BESTSELLER擁有的四個(gè)著名品牌之一 ， 已經(jīng)在全球 18 個(gè)國(guó)家擁有 650 間 形象 專賣店和超過(guò) 6000 間 加盟 店。在實(shí)施過(guò)程中，許繼高層的做法是把這個(gè)權(quán)利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰(shuí)不配合誰(shuí)下崗。許繼的決策層在 1998 年將花 500 萬(wàn)元上 ERP，決心不可謂不大。 （ 3） “ 一把手 ” 的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。任何一個(gè)產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，它也有所不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動(dòng)，肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。 但 許繼 沒(méi)有 進(jìn)行 企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致 ERP系統(tǒng)在實(shí)施后，企業(yè)發(fā)生了重 大的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整 ，重新進(jìn)行 業(yè)務(wù)流程重組 ，從而導(dǎo)致系統(tǒng)的實(shí)施失敗。 此時(shí)的 ERP 應(yīng)該能支持三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第一要能支持虛擬的組 織、虛擬的法人；第二要支持靈活的流程調(diào)整和變更；第三一定要能基于過(guò)程對(duì)信息和人員角色進(jìn)行靈活配置。 Symix的 ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。 實(shí)施 效果 實(shí)施 ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后 ， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的 ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了， Symix 廠商也似乎無(wú)能為力，想不出 更 好的解決方案。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時(shí)間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法 ， 如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。這樣 就 必須進(jìn)行大調(diào)整。到了 1998年 8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，開始 發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí)施 ERP企業(yè)的典范。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移。 從初簽單，到同年 7月份，許繼實(shí)施 ERP的進(jìn)展都很順利。 為了進(jìn)一步提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力， 許繼 集團(tuán)決定實(shí)施 ERP系統(tǒng)， 希望能解決三個(gè)方面的問(wèn)題：一是通過(guò) ERP規(guī)范業(yè)務(wù)流程；二是信息的收集整理更通暢；三是通過(guò)這種形式，使產(chǎn)品成本的計(jì)算更準(zhǔn)確。 （ 9） 公司分階段、分內(nèi)容、分人員、分 管理層