【正文】 無法支持。諸如：沒有需求的合并規(guī)則和計(jì)劃的合并規(guī)則；沒有裝配計(jì)劃，但主生產(chǎn)計(jì)劃又不支持有選配情況的產(chǎn)品，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品需要進(jìn)行子件選配時(shí)，則無法進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃處理；計(jì)劃的運(yùn)算結(jié)果無法對需求的來源進(jìn)行查詢，以指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整措施，如與客戶協(xié)調(diào)交貨期的更改等；沒有變動提前期的概念，在數(shù)量的改變時(shí)，提前期不進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；無法對原來計(jì)劃進(jìn)行更改，無法對原來的計(jì)劃進(jìn)行鎖定操作。無法使用多套工廠日歷，所有部門只能按同一個(gè)作息表進(jìn)行工作，與企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況不符。 （3） 閉門造車，缺乏實(shí)用性 在沒有對企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際有深入了解的情況下，想當(dāng)然的閉門造車，隨意規(guī)劃，不符合企業(yè)實(shí)際情況。（1） 以偏蓋全，行業(yè)適應(yīng)性差 雖然某些廠商推出了號稱企業(yè)信息化全面解決方案的產(chǎn)品，但其產(chǎn)品卻違背了行業(yè)特性，只是解決了簡單的財(cái)務(wù)問題。長久下去，會造成 ERP 運(yùn)行數(shù)據(jù)與企業(yè)實(shí)際情況嚴(yán)重不符，使系統(tǒng)形同虛設(shè)，導(dǎo)致 ERP 運(yùn)行失敗。（3） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿受 ERP 運(yùn)行系統(tǒng)的制約ERP 運(yùn)行應(yīng)該按照規(guī)定的業(yè)務(wù)流程工作，按照系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指導(dǎo)工作，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不愿受到過多的約束，經(jīng)常根據(jù)自己的喜好隨意更改業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。（1） 企業(yè)缺乏既懂業(yè)務(wù)又懂 ERP 技術(shù)的復(fù)合人才企業(yè)缺乏既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握 ERP 技術(shù)的復(fù)合人才，造成 ERP 實(shí)施、使用和維護(hù)過于依賴外界力量，難以及時(shí)、有效的解決系統(tǒng)問題。即使所選擇的 ERP 系統(tǒng)與企業(yè)自身的情況非常吻合，仍舊存在著如軟件的語言、安裝、員工培訓(xùn)等問題。（11） 沒有進(jìn)行嚴(yán)格的軟件選型對于 ERP 軟件的選擇問題，沒有足夠的調(diào)研與論證。（9） 實(shí)施中途，企業(yè)發(fā)生變化ERP 系統(tǒng)實(shí)施周期長，而在實(shí)施過程中，難免不發(fā)生一些變化，如企業(yè)自身的改革、市場環(huán)境的改變、金融秩序的變動等，這些都有可能對正在實(shí)施的 ERP 系統(tǒng)造成或多或少的影響，有時(shí)可能是致命的，例如河南許繼集團(tuán)，上 ERP 在前，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組在后，最終導(dǎo)致系統(tǒng)夭折。當(dāng)年聯(lián)想在花費(fèi)了數(shù)千萬元啟動 ERP 項(xiàng)目后，遭遇內(nèi)部一系列阻力，項(xiàng)目險(xiǎn)些擱淺。在強(qiáng)大的阻力下，ERP 面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)一生氣，阻力變動力。許繼集團(tuán)在 ERP 實(shí)施前期由于老總的有力支持，項(xiàng)目實(shí)施順利，但后來，由于公司重組，老總過多地關(guān)心公司的整體運(yùn)行，忽略了 ERP 的實(shí)施，是許繼 ERP 失敗的原因之一。（7） 虎頭蛇尾，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能始終如一的支持 ERP 實(shí)施實(shí)施 ERP 項(xiàng)目必然要進(jìn)行管理創(chuàng)新、流程再造，必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問題，引起部分人的崗位危機(jī)，而凡事一陜西理工學(xué)院畢業(yè)論文 第 17 頁 共 34 頁旦涉及到具體人的利益問題，必然會碰到很大的阻力。這些，嚴(yán)重阻礙了 ERP 的順利實(shí)施和應(yīng)用。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫、管理層次冗余，沒有形成扁平化、高效率和敏捷反應(yīng)客戶需求的組織結(jié)構(gòu)。（5） 業(yè)務(wù)流程拿來主義 ERP 系統(tǒng)是業(yè)務(wù)流程的固化載體，實(shí)質(zhì)上在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)就融合了比較多的流程思路在內(nèi)，由于每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都不盡相同，各個(gè)企業(yè)的情況也不同，所需系統(tǒng)功能也不同，即使是將同行的 ERP 拿來給自己用，在實(shí)際操作中，也會感到不適，達(dá)不到應(yīng)有效果。（4） 缺少前期準(zhǔn)備企業(yè)尚未對應(yīng)用 ERP 的前期準(zhǔn)備有充分的認(rèn)識，大多數(shù)企業(yè) ERP 項(xiàng)目需求分析只是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。（3） 對 ERP 期望過高，認(rèn)為 ERP 是“萬靈藥”沒有為 ERP 項(xiàng)目制定一個(gè)切實(shí)可行的量化目標(biāo)，如資金周轉(zhuǎn)率、市場占有率、利潤、股東權(quán)益提高多少百分點(diǎn)，成本下降多少，對市場的響應(yīng)速度提高多少等，認(rèn)為 ERP 是“萬靈藥”對 ERP 產(chǎn)生了盲目崇拜，在企業(yè)中，無論遇到管理上的問題，還是技術(shù)方面的問題，總認(rèn)為能夠通過 ERP 的運(yùn)行就能夠解決，甚至指望 ERP 來“沖喜救命” 。（1） 缺乏信息化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有認(rèn)識到 ERP 系統(tǒng)實(shí)施的復(fù)雜性、長期性和艱巨性就盲目實(shí)施，缺乏系統(tǒng)實(shí)施的戰(zhàn)略規(guī)劃，必然會遭到失敗。陜西理工學(xué)院畢業(yè)論文 第 16 頁 共 34 頁3 ERP 在中國應(yīng)用中存在的問題剖析通過對以上的案例的分析，從失敗中總結(jié)教訓(xùn)，對整體 ERP 系統(tǒng)實(shí)施失敗的本質(zhì)原因進(jìn)行深入的探討和歸類分析。（2） 實(shí)現(xiàn)手工管理和采用 ERP 管理之間的切換聘請了多家會計(jì)事務(wù)所對遍布全國的所有銷售分公司的賬目進(jìn)行了審計(jì)，并和總部的財(cái)務(wù)部進(jìn)行了核對，保證了應(yīng)收和應(yīng)付賬款的準(zhǔn)確性；發(fā)動員工對公司的產(chǎn)品庫存和源材料庫存進(jìn)行了徹底清點(diǎn)；對分布在全國各地的所有銷售人員進(jìn)行了兩期培訓(xùn)，傳授了 ERP軟件的管理思想和管理流程，制定了嚴(yán)格的執(zhí)行制度，確保銷售訂單的規(guī)范性和準(zhǔn)確性。 2）在銷售業(yè)務(wù)開展方面，可通過 ERP 系統(tǒng)的信用額度控制機(jī)制，控制應(yīng)收賬款的增長，并通過 ERP 系統(tǒng)自動生成的報(bào)表及時(shí)了解和分析銷售狀況，為企業(yè)的經(jīng)營者調(diào)整銷售策略提供決策依據(jù)。5）應(yīng)用 ERP 軟件后，財(cái)務(wù)、銷售等部門可隨時(shí)了解到工廠的最新情況，為部門之間的交流提供了方便。另外，通過 ERP 系統(tǒng)中的采購審批程序，加強(qiáng)了對供應(yīng)鏈的控制。2）加強(qiáng)了成本的控制，起到了減員增效的效果，削減人工成本 20 萬元左右。 實(shí)施效果（1） 生產(chǎn)方面1）使用 ERP 軟件后，可進(jìn)行 MRP 運(yùn)算，工廠只需維護(hù)整機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃，系統(tǒng)就能自動運(yùn)算出零部件采購計(jì)劃、自制件生產(chǎn)計(jì)劃。第二階段，實(shí)施財(cái)務(wù)和成本控制模塊，第三階段實(shí)施質(zhì)量管理和人力資源管理模塊。第一階段，在公司的主要業(yè)務(wù)單位——洗衣機(jī)廠實(shí)施 MM 物料管理）amp。陜西理工學(xué)院畢業(yè)論文 第 14 頁 共 34 頁 ERP 實(shí)施小天鵝于開始實(shí)施 SAP 的 R/3 軟件，由于小天鵝有二十幾家全資公司、控股公司、長期投資公司，這些下屬公司地域分布廣、資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式復(fù)雜多樣，一次性在整個(gè)公司范圍針對所有業(yè)務(wù)功能開展 ERP 實(shí)施，難度、風(fēng)險(xiǎn)都非常大。（4） 使生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃等更符合實(shí)際，更準(zhǔn)確，減少源材料采購的盲目性，降低庫存資金，加強(qiáng)制造成本的控制。（2） 逐步規(guī)范化公司的管理，提高管理水平，逐步向國際一流公司的管理模式接軌。公司全自動波輪洗衣機(jī)生產(chǎn)量、銷量、銷售收入、利潤等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù) 8 年保持全國同行業(yè)第一。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，大寶公司由專門的人員進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和錄入，同時(shí)將數(shù)據(jù)的質(zhì)量和錄入進(jìn)度同部門的績效聯(lián)系起來，納入部門的考核指標(biāo)，用企業(yè)制度這個(gè)法來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。否則再先進(jìn)的系統(tǒng)也會被束之高閣，沒有生命力。如解決企業(yè)間以賬抵賬、以物抵賬的問題；針對企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點(diǎn)，系統(tǒng)對許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對集團(tuán)公司的特點(diǎn)，增加了內(nèi)容核算功能。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，大寶公司對相關(guān)的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)操作進(jìn)行了梳理、組合，從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定條件和時(shí)序產(chǎn)生相關(guān)的信息，實(shí)現(xiàn)了管理信息的集成。它強(qiáng)調(diào)把整個(gè)企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的觀點(diǎn)去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的物流、資金流和信息流。為此，大寶公司從四個(gè)方面入手進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿足市場需求為核心，對企業(yè)各管理部門和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改組和組合，消除無效作業(yè)，提高企業(yè)運(yùn)行效率；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標(biāo)，進(jìn)行生產(chǎn)制造、采購全過程的業(yè)務(wù)流程重組；三是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅(jiān)持以核算為基礎(chǔ)，以管理為核心的指導(dǎo)思想，深化財(cái)務(wù)管理，由過去單純注重記賬、算賬、報(bào)賬轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)化檢查、考核、監(jiān)控，建立經(jīng)營效益管理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。 （3） 全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競爭力從 ERP 的觀點(diǎn)來看，企業(yè)的運(yùn)行過程就是應(yīng)用一定的資源，在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，產(chǎn)出新的資源，并不斷地增值。 （2） 堅(jiān)持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革陜西理工學(xué)院畢業(yè)論文 第 13 頁 共 34 頁大寶公司在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，在各級管理人員中進(jìn)行了 ERP 管理思想和方法的培訓(xùn)教育。設(shè)備完好率達(dá)到98%，主機(jī)開機(jī)率達(dá)到 95%，生產(chǎn)運(yùn)行平穩(wěn)、高效。2022 年實(shí)現(xiàn)銷售收入 億元人民幣，實(shí)現(xiàn)利稅 億元人民幣，向國家上繳稅金 億元,完成年計(jì)劃的 102%，比上年增長 %。雖然 ERP 的效能在短期內(nèi)不能夠全面表現(xiàn)出來，但大多數(shù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，如采購、財(cái)務(wù)、銷售、庫存等功能模塊在降低管理費(fèi)用，提高勞動生產(chǎn)效率、提高資金利用效率和利潤率等方面取得了一定的成效。第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn) CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）與 ERP 系統(tǒng)的集成，形成企業(yè)面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理信息化應(yīng)用平臺。第二階段：以降低生產(chǎn)成本為重點(diǎn)，在公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實(shí)施 ERP 的生產(chǎn)管理系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。 ERP 的實(shí)施2022 年 5 月大寶集團(tuán)與和佳公司合作開始實(shí)施 ERP 系統(tǒng)，按照“突破重點(diǎn)、逐步展開、先易后難、分步實(shí)施”原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個(gè)階段： 第一階段：以強(qiáng)化企業(yè)的市場競爭力為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)財(cái)務(wù)、銷售、物資供應(yīng)為核心的 ERP 系統(tǒng)的基本框架，并通過遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對大寶在全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效管理。在企業(yè)外部，由于市場變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)了供應(yīng)不足或不穩(wěn)定的情況。大寶集團(tuán)原有的管理信息系統(tǒng)相對獨(dú)立、開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異大、信息代碼沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個(gè)個(gè)信息“孤島”，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展，成為公司發(fā)展的桎梏。 案例四：大寶集團(tuán) ERP 的實(shí)施 背景介紹北京大寶化妝品有限公司是國家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國有骨干企業(yè)。 案例分析陜西理工學(xué)院畢業(yè)論文 第 12 頁 共 34 頁在 ONLY 公司成功實(shí)施 ERP 過程中，“一把手”的作用不容忽視，正是因?yàn)楣纠峡偟膹?qiáng)力支持，才能順利整合全國數(shù)據(jù)和平臺，實(shí)現(xiàn)銷售端的供應(yīng)鏈整合。具體來說，專賣店每賣一件衣服，數(shù)據(jù)都會馬上進(jìn)入總部的數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)分析可即時(shí)進(jìn)行即時(shí)獲取。以全國各地的 ONLY 專賣店為例，不管是在三亞還是哈爾濱，都擁有與總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過每天大量的銷售、市場信息的交換，公司總部可迅速和精準(zhǔn)地掌控每個(gè)門店的銷售情況和庫存情況，減少了產(chǎn)品庫存，加快了資金周轉(zhuǎn)速率。而分布在全國及亞太地區(qū)的設(shè)計(jì)師、市場專員，每天從終端傳回的銷售信息和市場信息中，分析暢銷或滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等，作為新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)參考。 實(shí)施效果從 2022 年與富友軟件合作開始到 2022 年 ONLY 先后升級和使用了富友 — 的所有軟件系統(tǒng)，對企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了信息化的升級，到目前為止 ONLY 已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營全部信息化。正是有了這些分布到末梢的“神經(jīng)”系統(tǒng)，ONLY 的銷售和庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率才得到了巨大的提高，為營銷決策和市場信息管控提供了更加準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)。但是要做到這一點(diǎn)，就必須解決一個(gè)問題，那就是有許多專賣店不同意更換他們剛剛投入使用的管理系統(tǒng)，公司老總得知后，親自出面做各代理商的思想工作，以實(shí)際行動力保項(xiàng)目順利實(shí)施。建設(shè)伊始，ONLY 信息部和富友軟件首先著手解決辦公過程中的信息流和資金流的問題，在兩個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)了信息流和資金流的集成。為了解決這些問題，ONLY 決定實(shí)施 ERP。季節(jié)的節(jié)奏驅(qū)動供應(yīng)鏈的變化，對管理提出的要求無疑是挑戰(zhàn)性的。 案例三：ONLY（服飾）中國分公司 ERP 的實(shí)施 背景介紹陜西理工學(xué)院畢業(yè)論文 第 11 頁 共 34 頁ONLY 是歐洲著名的國際時(shí)裝公司丹麥 BESTSELLER 擁有的四個(gè)著名品牌之一，已 經(jīng) 在全 球 18 個(gè) 國 家 擁 有 650 間 形 象 專 賣 店 和 超 過 6000 間 加 盟 店 。在實(shí)施過程中，許繼高層的做法是把這個(gè)權(quán)利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。許繼的決策層在 1998 年將花 500 萬元上 ERP，決心不可謂不大。（3） “一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。任何一個(gè)產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，它也有所不擅長的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但許繼沒有進(jìn)行企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致ERP 系統(tǒng)在實(shí)施后，企業(yè)發(fā)生了重大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，重新進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，從而導(dǎo)致系統(tǒng)的實(shí)施失敗。此時(shí)的 ERP 應(yīng)該能支持三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第一要能支持虛擬的組織、虛擬的法人；第二要支持靈活的流程調(diào)整和變更；第三一定要能基于過程對信息和人員角色進(jìn)行靈活配置。Symix 的 ERP 現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。 實(shí)施效果實(shí)施 ERP 在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后，企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的 ERP 軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix 廠商也似乎無能為力，想不出更好的解決方案。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時(shí)間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法， 如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。這樣就必須進(jìn)行大調(diào)整。到了 1998 年 8 月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實(shí)施 ERP 企業(yè)的典范。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成