【正文】 第 1 單元 企業(yè)組織 建設 5 9 221 組織結(jié)構(gòu)與組織類型 222 決策核心 222 董事會的內(nèi)部機構(gòu) 223 經(jīng)營層 223 機關層 226 集團結(jié)構(gòu) 227 駐外機構(gòu) 228 組織設計的基本概念 229 勞動分工 229 部門化 229 機械式組織設計選擇 230 有機式組織設計選擇 231 有機的附加結(jié)構(gòu)設計 232 委員會制 233 “王八式”管理 233 矩陣管理 234 矩陣管理的核心 234 矩陣式管理的特性 235 矩陣管理的優(yōu)勢和弱勢 235 矩陣式管理使用的關鍵及其適用 性 236 矩陣模式與傳統(tǒng)“塔式”管理模式的差異 236 組織結(jié)構(gòu)設計要點 237 部門設計要點 237 崗位描述要點 238 職位說明書 239 什么是組織系統(tǒng)表 241 部門職能 242 崗位描述 242 正、副職 246 職務設計選擇 246 工作團隊 247 職務特征模型 247 部門之間的制約作用 248 管理跨度指數(shù)：企業(yè)組織設計中的“管理跨度”問題 248 高階管理者必然會面對的一個問題 248 企業(yè)組織架構(gòu)中的“管理跨度”概念 249 企業(yè)老板的“家庭作業(yè)” 250 “管理跨度”概念對于管理 者的極端重要性 251 “管理跨度”與“管理幅度”之別 251 較大管理跨度的組織特點 252 有關的對策建議 252 組織設計的權變方法 253 組織設計選擇指南 253 如何何選擇企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 253 執(zhí)行力組織的共同點 254 以市場為導向簡化組織 254 如何建立有能力的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 255 第 2 單元 企業(yè)運作與控制體系 28 255 企業(yè)運營體系 255 企業(yè)成功運營的架構(gòu) 255 精細化管理 256 過程聚焦 —— 大輸出與小輸出： 256 管理的內(nèi)涵 257 垂直指揮系統(tǒng) 258 決策和指揮 259 垂直指揮的三大原則 260 垂直指揮的常見形式 263 指揮保障措施 264 橫向聯(lián)絡系統(tǒng) 266 跨部門工作流程的作用 266 企業(yè)運作模塊 —— 工作程序 267 制訂工作程序的程序 267 企業(yè)運作軟件 —— 工作流程 268 程序和流程的關系 268 流程設計的層級結(jié)構(gòu) 269 作業(yè)流程（程序文件）的撰寫格式：（由兩部分構(gòu)成） 269 “特權程序”?? 270 非常規(guī)及突發(fā)事件流程 270 流程的維護 270 企業(yè)規(guī)范化 271 上規(guī)模就得規(guī)范化 271 管理者的意義：非程序化行為向程序化行為轉(zhuǎn)化 272 企業(yè)管理的系統(tǒng) 272 建立管理體系 275 管理體系的最高境界 275 規(guī)范化管理系統(tǒng)的內(nèi)容 276 規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重 277 企業(yè)文本的功能界定 277 標準化 —— 量化管理的標準 277 如何使流程有效 278 有效設計流程案例：不是沒辦法，而是想辦法： 278 規(guī)范化管理的使用原則 278 拒絕半動作 279 經(jīng)營控制系統(tǒng) 279 企業(yè)年度計劃指標 279 年度預算 281 計劃 282 核算方式 282 預算控制 283 財務報表 283 經(jīng)營報表 283 控制到每一天 284 控制每一項 284 獎金怎樣發(fā)才好？ 285 企業(yè)經(jīng)營狀況四道線 285 管理控制系統(tǒng) 286 管理控制、決策支持 286 信息管理 —— 控制的基礎 287 組織績效 —— 控制的目標 287 控制的有效性 288 檢查系統(tǒng) 288 監(jiān)督是責任 288 有監(jiān)督和檢查才有干勁 288 科學監(jiān)督六項原則 289 立法與執(zhí)法分離 289 審查與批準分離 289 建立檢查網(wǎng) 290 建立反饋系統(tǒng) 291 預警系統(tǒng) 292 對結(jié)果的分析和處理 292 檢查反饋結(jié)果的分析 292 處理有度 293 第 3 單元 打造企業(yè)核心競爭力 —— 做強 而后做大 53 293 質(zhì)疑企業(yè)核心競爭力 —— 企業(yè)綜合競爭力： 293 認識企業(yè)核心競爭力 294 核心競爭力概念 294 核心競爭力的特征 295 競爭力的四個層次 296 企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成 296 企業(yè)核心能力的構(gòu)成 297 如何從企業(yè)內(nèi)部識別核心競爭力 299 如何從企業(yè)外部識別核心競爭力 299 企業(yè)核心競爭力的要素與提升 300 企業(yè)核心能力測量量表 300 競爭力的要素構(gòu)建 302 核心能力的要素構(gòu)建 304 核心競爭力的要素構(gòu)建 305 如何培育企業(yè)核心競爭力 306 核心競爭力的創(chuàng)造和積累 307 核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位 308 核心利益與核心價值 308 產(chǎn)品定位依據(jù) —— 消費者的心 309 核心競爭力的管理 311 價值鏈分析法 311 如何發(fā)揮企業(yè)核心能力 312 如何保持競爭優(yōu)勢 313 如何保護核心競爭力 314 核心競爭力的維持 314 如何向微軟學習核心競爭力的構(gòu)建 315 如何向 IBM 學習核心競爭力的構(gòu)建 316 如何向英特爾學習核心競爭力的構(gòu)建 317 如何向麥當勞學習核心競爭力的構(gòu)建 317 核心員工與核心競爭力 318 通過核心員工打造核心競爭力 318 如何定義核心員工 319 如何明確對核心員工的要求 320 贏得員工忠誠的七大要素 321 如何留住企業(yè)的研發(fā)（ Ramp。 第 1 單元 抓權與用權 —— 擴大你的影響力 164 抓“權” —— 擴大影響力 164 自由行動區(qū) —— 通過補空抓權 164 通過補空抓權實例 165 認 識潛力并致力開發(fā) 165 接受額外的任務 166 用權與權術 167 權力意識與權力的體現(xiàn) —— 不要輕易答應他 167 顯示出你的權力 168 有權不用過期作廢 —— 必要時，教訓他一下 168 避免權力濫用 169 權術 —— 權力運用 8 種技術 169 抓住工作主線的藝術 —— “外行”搞定“內(nèi)行” 170 問題：一名管理者不可能精通每一類具體業(yè)務 170 抓住兩頭 —— 過程方法 170 過程聚焦 —— 大輸出與小輸出： 171 例子：黑箱方法與解析方法 172 如何管理專業(yè)人員 172 如何管理專業(yè)人員 —— 抓住節(jié)點的輸入、 輸出 173 外行管理內(nèi)行有必然性 174 內(nèi)行與外行的相對性 174 數(shù)據(jù)監(jiān)測 —— 關鍵控制點 175 什么是接口 —— 管理者通過流程接口督導他人 175 游戲規(guī)則 —— 標準是老大 176 數(shù)據(jù)說話 176 資源動用 176 操縱與被操縱 177 控制他人 177 決定操縱的意義的不是操縱方法本身，而是目的 177 什么叫操縱 178 人格較量 178 人格較量與個人包裝 179 人格較量與操縱 —— X 理論與 Y 理論 179 領導與控制 180 管理的道德困境：行為塑造是一種操縱控制嗎 180 單元思考題 181 第 2 單元 授權藝術 182 案例：下屬自立門戶 182 管理者需要授權 —— 管理是通過他人做事 182 職業(yè)經(jīng)理人與授權 182 管理＝管理異常（改善） 182 管理＝用人 183 只做自己該做的事 184 授權對管理者的意義 184 正確認識授權 —— 授權不可怕 185 討論：用人不疑？ 185 授權＝信心＋監(jiān)督 185 天條：授權≠承包 185 從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)看授權的藝術 186 授權不是什么 186 減少授權風險 —— 在賽馬中不斷授權 187 授權是放棄控制嗎 —— 估算風險 187 可選擇的授權程度 188 影響授權的權變因素 189 可選擇的授權方式 189 授權的焦點 —— 授權與權力分解 190 權的含義 —— 到底授什么權 190 人事權 190 財務權 191 業(yè)務權（事權） 192 如何授權 —— 授權的四個步驟 194 步驟一：確定任務 194 步驟二：選擇受權人 195 步驟三：明確溝通 195 步驟四：授權后的追蹤 197 授權策略：現(xiàn)實的手段 —— 如何授權而不失控？ 198 如何向執(zhí)行者授權 198 如何選擇執(zhí)行者 198 通過突擊檢查進行監(jiān)督和控制 199 一手放權，一手控制 199 手下打你的游擊還是 你打手下的游擊 200 有效授權的原則 200 單元思考題 200 第 3 單元 溝通 203 經(jīng)理人與溝通 203 溝通對領導者的意義 203 廣義溝通與狹義溝通 203 一般性人際溝通要點 205 溝通從尊重開始 205 第三者障礙：面子 205 單侃 206 良性溝通的若干要點 206 “從何說起”理論 —— 溝通內(nèi)容的來源檢討模型 207 “那一句先說哪一句后說？”不簡單 207 焦點理論 208 話鋒理論 208 看法≠事實 208 話外音理論 209 邊界條件敏感性 209 邊界條件敏感性舉例 —— “話不 投機半句多”的原因： 210 “投緣”的關鍵：求同存異 211 利益攸關 211 人格牽涉與人格脫落 211 人格脫落與良性溝通 212 管理與組織溝通要點 213 常見的主管溝通惡習 213 選擇正確的溝通對象 213 溝通方式的選擇 —— 承諾的有效性（與企業(yè)文化有關） 213 選擇正確的溝通方式 214 建立良好的溝通文化 214 善用書面報告溝通 215 傾聽 215 傾聽的含義 215 傾聽的好處 —— 每個人都喜歡自我欣賞 216 開發(fā)有效的積極傾聽技能 217 傾聽的五個層次 217 主動傾聽與被動傾 聽 218 14 種聽好的方法 218 提問 219 為什么我們要提問 ? 219 提問的類型 219 提問方式 219 提問中應注意的方面 220 處理異議的技巧 220 反饋與確認 221 什么是反饋 221 及時確認 221 避免模糊語言 —— 不當案例說明 222 溝通原理 222 什么是溝通 222 溝通過程 222 溝通方式 223 有效溝通的障礙 224 克服溝通障礙 224 溝通的障礙 225 非言語溝通之個體空間語言 225 單元思考題 226 第 4 單元 激勵 227 激勵的意義 227 案例：期 望定律試驗 227 團隊需要士氣 228 士氣低落 —— 員工需要激勵的信號 228 激勵著力點 —— 從需要開始 229 案例：激勵從需求開始 229 什么是動機 229 激勵的人性內(nèi)因模型 229 馬斯洛需要層次論 230 工作可以帶來的滿足 231 了解員工的需求 231 “時代不同了” —— 員工需要的變化趨勢 232 激勵指導思想 —— 有關理論模型 232 激勵理論的分類 232 滿意理論 232 激勵一保健雙因素理論 233 公平理論 235 弗魯姆的期望理論 237 波特和勞勒模式 238 當代激勵理論的綜 合 239 X 理論和 Y 理論 239 三種需要理論 240 目標設定理論 241 強化理論 241 生存與發(fā)展理論 241 獎與懲的探尋：“胡蘿卜”還是“大棒” 242 從理論到實踐：關于激勵員工的建議 243 激勵手段 244 金錢激勵 244 金錢激勵的案例：加薪 245 精神激勵 —— 象征性獎勵 246 目標激勵 246 個人發(fā)展激勵 247 榜樣激勵 247 對員工有信心 248 善用表揚激勵 248 精神武裝激勵 —— 理念教育 249 激勵的 BEST 策略 250 激發(fā)員工的主人翁精神 250 相信員工的 主觀能動性 250 競賽激勵 250 旅游 251 職業(yè)發(fā)展 251 晉升 /增加責任 252 員工歡樂夜 252 公司股份 /權 252 特殊成就獎 253 反向激勵法 253 道賀 253 其他激勵方法 254 綜合運用 —— 激勵部屬工作意愿的方法 254 案例：通用電氣的激勵機制 255 有效激勵的原則 256 獎勵的誤區(qū) 256 剛性原則 257 及時性原則 257 清晰原則 258 多樣性原則 258 激勵要有力度 258 獎懲適度 258 激勵要因人而異 259 因人而異 —— 四種不同類型員工的激勵 259 消除不滿情緒 260 單元思考題 261 第 5 單元 教練技術 —— 訓練個人 263 職業(yè)經(jīng)理人與教練技術 263 經(jīng)理要做教練：商業(yè)環(huán)境的改變呼喚教練式領導 263 傳統(tǒng)領導與教練式領導的區(qū)別