【正文】 把“始終找不足、始終 尋找發(fā)展空間、始終追求做的更好”作為國投大同能源公司新的精神引導(dǎo)，把敬業(yè)精神 確立為企業(yè)精神，才能把當(dāng)前公。有效的既 定目標(biāo)能夠提升員工更高的需求檔次，并且讓更多員工實(shí)現(xiàn)自己的奮斗目標(biāo)。但是近年來，面對(duì)諸多機(jī)遇和挑戰(zhàn)，公司舊的 企業(yè)文化理念已經(jīng)逐漸落伍，不能滿足公司發(fā)展的需要，員工的積極性和干勁也有所下 降。隨 著時(shí)間推移，新進(jìn)員工的加入，老員工的思想松懈，公司核心文化價(jià)值觀的稀釋有極有 可能的，所以，通過組織各樣的定期的培訓(xùn)活動(dòng)，文化專題會(huì)議，員工文體活動(dòng)，文化 宣傳活動(dòng)，必須持續(xù)落實(shí)公司文化價(jià)值觀。適時(shí)升華文化理念，將“高效益、高效率、高安全、高文明”的精 神素養(yǎng)，“小而精、小而強(qiáng)”精干高效的組織管理模式，“低投入、高效率”的生產(chǎn)方式滲 透到企業(yè)文化體系當(dāng)中，成為下一階段文化理念發(fā)展的一項(xiàng)任務(wù)。 在傳承公司現(xiàn)有文化理念體系，包括使命、愿景、價(jià)值觀等內(nèi)容的基礎(chǔ)上，根據(jù)時(shí) 代發(fā)展的需要，賦予企業(yè)文化新的內(nèi)涵，創(chuàng)新文化體系，重新定位符合時(shí)代發(fā)展特征企 業(yè)文化內(nèi)容是當(dāng)務(wù)之急。組織文化中的一致 性是用來衡量公司的內(nèi)部凝聚力，其中很重要的一點(diǎn)就是員工對(duì)公司核心價(jià)值觀的理解 普遍較差，所以公司必須落實(shí)新時(shí)期的企業(yè)核心理念。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)漫長的過程，不 能因?yàn)橛龅阶璧K就停下來，也不能因?yàn)榉椒ú划?dāng)而失去廣大員工的支持，所以必須要遵 循循序漸進(jìn)，在認(rèn)識(shí)公司的企業(yè)文化發(fā)展的現(xiàn)狀下確定企業(yè)未來在文 化建設(shè)上的目標(biāo)， 根據(jù)不同的階段確定不同的建設(shè)重點(diǎn)，循序漸進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)‘ 3引。所以從實(shí)際情況出發(fā)，國投大同能源公司已 經(jīng)認(rèn)真貫徹執(zhí)行了 三大方針，而且公司推行的循序漸進(jìn)的方針是適合公司目前的發(fā)展情 況。 每一個(gè)公司都有其發(fā)展歷史，在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，不能一步推翻以前的一切， 而應(yīng)該批判的繼承，吸收先前正確的價(jià)值觀，摒棄錯(cuò)誤的、落后的價(jià)值觀，作為現(xiàn)在企 業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)在建 設(shè)企業(yè)文化時(shí)，要根據(jù)不同時(shí)期和不同的發(fā)展背景，在保留個(gè)性特征的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng) 新，不斷積累，從而使企業(yè)文化能夠有效的指導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)。對(duì)企業(yè)文化而言，創(chuàng)新更是其發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力和有 效手段。企業(yè)戰(zhàn)略路徑有一元化和多元化兩種道路，如何進(jìn)行選擇 主要取決于企業(yè)采取的是什么 樣的經(jīng)營思想，即選擇什么樣的企業(yè)文化。具有前瞻性的戰(zhàn)略包括正確的戰(zhàn)略目標(biāo)方向以及全方位的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)途徑，這需 要領(lǐng)導(dǎo)層具備優(yōu)秀的文化積淀與戰(zhàn)略前瞻。 (3)前瞻原則 前瞻是對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。除了領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)員工發(fā)揮的作用也非常巨大，他們是企業(yè)文化建設(shè)必不可 少的人物，他們只有積極參與，才會(huì)保證企業(yè)文化在競爭中取得優(yōu)勢(shì)。 (2)和諧原則 領(lǐng)導(dǎo)和職工是公司企業(yè)文化建設(shè)中不同的重要角色。此外，一個(gè)公司企業(yè)文化的發(fā)展歷程要經(jīng)歷 不同的時(shí)期，在這些不同的時(shí)期里又會(huì)出現(xiàn)不同的文化發(fā)展特點(diǎn)。 要想使企業(yè)文化建設(shè)長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須突出國投大同能源公司的特色，系統(tǒng)的確立 企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)遵循的原則。著手企業(yè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，在具體工作中挖掘、歸納并總結(jié)與公司實(shí)際相 符的特色文化體系才能真正的推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。由于員工來自五湖四海，公司極力為員工營造一個(gè)大家庭 式的溫暖環(huán)境，豐富多彩的企業(yè)文化活動(dòng)增強(qiáng)了員工的榮譽(yù)感和歸宿感，企業(yè)推行的全 員免費(fèi)自助用餐、公寓賓館式管理及后勤綜合服務(wù)專業(yè)化管理，讓員工感受到了家的溫 暖，工作的快樂，自然會(huì)正能量激發(fā) 、幸福感滿溢。公司要堅(jiān)持把以人為本、堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展作 為指導(dǎo)思想原則，堅(jiān)持共同學(xué)習(xí)、共同參與、共同建設(shè)，擰成一股繩，這樣才能共同建 立好和傳播好企業(yè)文化 p51。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)積極發(fā)揮帶頭作用， 引導(dǎo)下屬積極參與，在實(shí)際工作中激發(fā)員工不斷創(chuàng)新。在具體工作中，以員工實(shí)際生活、實(shí)際需求為目的， 讓員工全面認(rèn)識(shí)和了解公司的企業(yè)文化，然后結(jié)合自身?xiàng)l件將其吸收、容納，并付之于 實(shí)踐工作中，為公司做出貢獻(xiàn)，這也就發(fā)揮了企業(yè)文化的實(shí)際功能。 (2)協(xié)調(diào)發(fā)展 堅(jiān)持公司企業(yè)文化的主體性和統(tǒng)一性，在此基礎(chǔ)上，對(duì)不同部門不同員工的差異性 進(jìn)行良性引導(dǎo)，使其統(tǒng)一于公司文化發(fā)展的大環(huán)境中。在公司自身發(fā)展的條件下，以公司實(shí)際發(fā)展情況為基礎(chǔ)，順應(yīng) 當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，努力發(fā)展創(chuàng)新文化，建設(shè)獨(dú)具特色的國投企業(yè)文化，并且將 新的企業(yè)文化發(fā)揚(yáng)光大。在新時(shí)期，以全新的、積極的企業(yè)風(fēng)貌 展現(xiàn)在世人面前，有力地形成具有行業(yè)特色、公司特色的 國投大同能源公司企業(yè)文化體 系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)部門和每位員工之間和諧發(fā)展的新局面，為國投大同能源公司的新一 輪發(fā)展奠定文化基礎(chǔ)，增加精神支持。 國投大同能源公司在企業(yè)的管理經(jīng)營過程以及滿足員工的精神文化方面，以公司制 定的長期發(fā)展規(guī)劃要求為指導(dǎo)，來促進(jìn)和完善公司的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是員工的 行為文化，而員工的行為文化是通過公司制度來約束和實(shí)現(xiàn)。在這 三個(gè)層次中，企業(yè)文化過程中，雖然理念 提煉，文化宣導(dǎo)，形象展示屬于有形成果，并 且受到了很大的重視，但是，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)必須放在公司制度體系、 管理者管理規(guī)范、員工行為規(guī)范上來。要想 使企業(yè)更加成熟，就迫切需要專門的高級(jí)的職業(yè)人來協(xié)助管理企業(yè)，但是目前我國缺乏 相關(guān)的人才庫，迅速快捷的找到可信賴的人才對(duì)企業(yè)而言是一大難題。社會(huì)和企業(yè)之間相互不信任，缺乏良好的信用環(huán)境，就會(huì)阻礙 企業(yè)融資、供應(yīng)以及企業(yè)招聘的順利進(jìn)行。二是市場經(jīng)濟(jì)中存在信 用方面的危機(jī)。中國 的法律建設(shè)開始的很晚，關(guān)于市場經(jīng)濟(jì)的法律更是在市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)踐過程中不斷摸 索出來的，所以更加滯后。 (3)其它因素對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的制約 一是不夠健全的法制環(huán)境。所以說我國 的企業(yè)文化建設(shè)起步晚，理論基礎(chǔ)薄弱，跟西方成熟的企業(yè)和企業(yè)文化相比，還有很大 的差距。市場經(jīng)濟(jì)被大躍進(jìn)和十年文革長期的排除在外，企業(yè)與市場之間缺乏聯(lián)系。另一方面，建國后，我國向前蘇聯(lián)學(xué) 習(xí)，走的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)道路。 (2)企業(yè)文化的建設(shè)受中國特殊國情的限制 中國雖然有五千年的歷史，但是很晚才進(jìn)入工業(yè)時(shí)代。對(duì)于企業(yè)來說 就是要一味的去適應(yīng)內(nèi)外部的環(huán)境。中庸思想也被其倡導(dǎo)，表現(xiàn)在公司中 就是要穩(wěn)中求勝，不偏激，不冒進(jìn)。 4． 2． 2外部原因分析 從外部影響因素來看，目前國投大同能源公司企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題主要集中 在以下幾個(gè)方面： (1)對(duì)中國傳統(tǒng)文化的認(rèn)知和借鑒還有待提高 中國企業(yè)文化的建設(shè)受傳統(tǒng)文化的影響很深。 (5)硬件設(shè)施缺乏更新 國投大同能源公司的硬件設(shè)施比較陳舊，不進(jìn)行更新?lián)Q代，也不購買先進(jìn)的硬件設(shè) 施。 除以上兩方面的問題之外，國投大同能源公司的的信息化建設(shè)還有待提高，需要購 買更先進(jìn)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，原有的系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)處理能力不足，沒有充分發(fā)揮電子信息化的作 用。 另一方面領(lǐng)導(dǎo)者的管理理論和管理風(fēng)格在很大程度上影響企業(yè)文化的建設(shè)氛圍。除了溝通之外，公司在人員安排上缺乏民主性，透明度不高，人員晉 升只是按工作的年限來斷定，不充分運(yùn)用優(yōu)秀的員工，致使員工對(duì)管理層不滿。 一方面，目前國投大同能源公司中的管理層與員工的溝通方面還有待提高，員工只 是一味的去完成自己的任務(wù)，不與管理者闡述自己的真實(shí)想法，層級(jí)工作已經(jīng)不適應(yīng)企 業(yè)的發(fā)展要求，不會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來促進(jìn)作用。因此員工在工作一段時(shí)間以后，就會(huì)辭職，尋找新 的工作，致使人力資源造成了大量的浪費(fèi)。對(duì)于那些駐外的服務(wù)人員，他們的工作地點(diǎn)不集中，非常分散， 以致員工之間缺乏交流，只是在開會(huì)時(shí)簡單的學(xué)習(xí)文件，討論工作，分配任務(wù)，從不進(jìn) 行感情交流，致使新進(jìn)員工無法適應(yīng) 這樣的工作環(huán)境。 (4)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間缺乏有效的溝通 國投公司的企業(yè)文化非常重視員工對(duì)企業(yè)的理解，一切都按章辦事，實(shí)行制度化的 管理，員工必須聽從組織的指揮，無條件的去執(zhí)行。 (3)對(duì)中層管理者的激勵(lì)不足 對(duì)于國投大同公司來說，中層的管理者以及那些優(yōu)秀的骨干員工是公司必不可少的 人物，處于重要的地位，他們對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)以及管理工作產(chǎn)生直接的影響。人們的價(jià)值觀也向多樣化發(fā)展，人們追求科學(xué)、民主、文明、公平等的思想。高度的專業(yè)化分工和各部門職能的細(xì)化使得員工之間的交流和接觸減少，這在 一定程度上削弱了員工之間的團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力，也使得他們更難認(rèn)識(shí)和形成共同的企 業(yè)文化。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí) 不到企業(yè)文化的重要性，對(duì)去也文化也缺乏戰(zhàn)略性的思考，更難以做到在工作中以身作 則，那么，一個(gè)企業(yè)很難形成真正屬于本企業(yè) 的企業(yè)文化。該愿景即為 企業(yè)文化的萌芽，這種愿景在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中不斷提煉、逐漸變得清晰，最后與 企業(yè)的規(guī)章制度等相結(jié)合，慢慢的演變成了較為完整的企業(yè)文化。這些角色不是一個(gè)個(gè)完全獨(dú)立、互不影響的個(gè)體，很多時(shí) 候和其他角色，甚至也包括自己的個(gè)人形象都有著很緊密的聯(lián)系。企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值理念和經(jīng)營理念只是流于形式， 并沒有引起員工從心底里的重視， 在日常行為中并沒有去踐行，也沒有把企業(yè)的價(jià)值觀上升為自己的價(jià)值觀，與企業(yè)還是 沒有團(tuán)結(jié)在一起，從本質(zhì)上來說根本算不上是優(yōu)秀的企業(yè)文化，甚至稱其為企業(yè)文化都 有待值得深思。公司高管人員對(duì)企業(yè)文化建設(shè)也缺乏正確的戰(zhàn)略思考， 重形式輕內(nèi)涵。而實(shí)踐證明，企業(yè)的發(fā)展離不開文化的發(fā)展，企業(yè)文化 要隨著企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化相應(yīng)的進(jìn)行變化。但是 這種動(dòng)態(tài)發(fā)展并沒有在員工和管理層之間達(dá)成共識(shí)，他們覺得只要公司還能運(yùn)營，就不 需要改變和調(diào)整，企業(yè)就算出現(xiàn)緩慢發(fā)展的現(xiàn)象，也屬于正?，F(xiàn)象，那只是因?yàn)橥獠凯h(huán) 境變發(fā)生了變化。外部因素主要體現(xiàn)在：企業(yè)所處的市 場經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家的政策、行業(yè)的發(fā)展方向、先進(jìn)文化等，它們影響企業(yè)文化建設(shè)的趨 勢(shì)以及企業(yè)文化建設(shè) 的目標(biāo)。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，特別是 從 2021年開始，出現(xiàn)了大批管理者和員工對(duì)工作明顯懈怠，缺乏工作的積極性和熱情， 執(zhí)行能力與之前無法相比，員工之間推卸責(zé)任，互 相指責(zé)，進(jìn)而激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部的矛盾， 優(yōu)秀的企業(yè)員工越來越少，辭職以及不認(rèn)真工作并違反公司管理制度的員工不斷增加， 公司的激勵(lì)和凝聚功能在不斷減弱。 激勵(lì)和凝聚是在企業(yè)文化中處于中心地位，會(huì)促進(jìn)企業(yè)在未來能更好的發(fā)展 [271。 4． 1． 2企業(yè)文化的參與性一般 根據(jù)丹尼森組織文化模型及問卷調(diào)查分析的結(jié)果，參與性一般是影響企業(yè)文化建設(shè) 的僅次于一致性的問題。 企業(yè)文化要保留精華的部分，去除阻礙企業(yè)發(fā)展的部分，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展理 念、發(fā)展目標(biāo)不斷的改變和優(yōu)化，盡最大程度的發(fā)揮對(duì)企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用。這種做法導(dǎo) 致另一個(gè)弊端，就是對(duì)員工的精神激勵(lì)大大減弱，對(duì)員工的精神塑造也將更加不容易。在企業(yè)文化建設(shè)過程中往往 過多的強(qiáng)調(diào)形式，忽略了內(nèi)容才是實(shí)質(zhì)，優(yōu)秀的企業(yè)文化內(nèi)容有利于公司樹立正確的發(fā) 展戰(zhàn)略。 回顧國投大同能源公司的文化發(fā)展歷程，可以看出國投大同能源公司文化還未成 熟，核心理念等精神文化方面沒有突出國投大同能源公司發(fā)展的特色，因此企業(yè)價(jià)值理 念提煉不足是造成一致性較差的主要原 因。理論模型中的一致性包括企業(yè)價(jià)值理念、配合程度和協(xié)調(diào)與整合三個(gè) 方面，而在這三個(gè)方面中，企業(yè)價(jià)值理念是企業(yè)文化的關(guān)鍵和精髓，它反映了企業(yè)的特 征和形象，指導(dǎo)了企業(yè)的經(jīng)營管理 行為，對(duì)企業(yè)內(nèi)部能夠起到統(tǒng)一思想、凝聚人心的積 極作用，對(duì)社會(huì)外界能夠起到樹立良好的企業(yè)形象從而擴(kuò)大社會(huì)影響的作用 126J。 因此，公司在參與性和一致性方面較差的表現(xiàn)就成為其企業(yè)文化建設(shè)的問題所在。另外，一致性用來衡量公司的內(nèi)部凝聚力。參與性主 要指員工的責(zé)任心、合作精神和工作能力。 所以國投大同能源公司在企業(yè)文化建設(shè)中的使命性和適應(yīng)性表現(xiàn)良好，這是該公司 企業(yè)文化建設(shè)的優(yōu)勢(shì)所在。適應(yīng)性是用來測(cè)試公司對(duì)包括市場和客戶的各種信號(hào)所表現(xiàn)出 的反應(yīng)速度和應(yīng)激能力。 在丹尼森組織文化模型中，使命性用來判斷公司是否有著明確且長遠(yuǎn)的目標(biāo)?！秶洞笸茉垂酒髽I(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷》共回收 148 份，經(jīng)過整理，剔除廢卷，最終確定有效問卷 145份，有效回收率為 96． 7％。題目全部為正 向計(jì)分題， 每個(gè)特征部分總分 15分，按照百分制原則， 6分以下為差； 79分為中； 10一 12 為良； 13分． 15分為優(yōu)。其中 3題調(diào)查企業(yè)文化參與性； 6題調(diào)查企業(yè)文化一致性； 9題調(diào)查企業(yè)文化使命性； 1 12調(diào)查企業(yè) 文化適應(yīng)性。 3． 4． 2問 卷設(shè)計(jì)與統(tǒng)計(jì)分析 (1)問卷設(shè)計(jì) 本文根據(jù)丹尼森組織文化模型，編制了《國投大同能源公司企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問 卷》。衡量公司是否能夠很好的適應(yīng)行業(yè)的發(fā)展環(huán)境以及市場的發(fā)展環(huán)境，應(yīng)對(duì) 突發(fā)事件能否快速解決。包括三個(gè)維度： 愿景即公司的目標(biāo)是否讓員工認(rèn)可，是否愿意為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的力量；目標(biāo)即公 司根據(jù)自身的發(fā)展情況，確定未來所應(yīng)達(dá)到的高度；戰(zhàn)略意圖：即公司制定戰(zhàn)略所考慮 的各種因素。 使命 性。體現(xiàn)為公司對(duì)凝聚力的重視程度。 包含三個(gè)方面：授權(quán)即公司是否信任自己的員工，員工是否在公司積極工作；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 即公司對(duì)團(tuán)隊(duì)的態(tài)度如何，在團(tuán)隊(duì)員工是不是具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)；潛在發(fā)展即公司是否愿意 對(duì)員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)。 描述如下： 參與性。這四大 特征對(duì)組織的經(jīng)營發(fā)展有很大的影響。 該模型，由丹尼爾 丹尼森教授口 51提出，有助于對(duì)企業(yè)文化存在的問題進(jìn)行診斷。 企業(yè)文化的建設(shè)要從實(shí)際出發(fā)，實(shí) 事求是，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展潮流，堅(jiān)持以人為本， 科學(xué)發(fā)展企業(yè)文化，形成良好的精神狀態(tài)，增加企業(yè)的凝聚力，塑造良好的企業(yè)形象，