【正文】 公司有效的價值目標(biāo)正是用來激勵員工，提升企業(yè)工作效率的靈丹妙藥。 首先，強(qiáng)化公司核心理念，尤其是在管理層強(qiáng)化“企業(yè)、社會、員工利益的和諧統(tǒng) 一”的經(jīng)營理念，“以法治企，以德育人”的管理理念，“建設(shè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊 ，打造百年強(qiáng)企” 的發(fā)展理念，以及“超前防控，萬無一失”的安全理念，從而提高全體員工的認(rèn)識水平。 4． 33公司企 業(yè)文化建設(shè)的方針 在企業(yè)文化的具體建設(shè)過程中，國投大同能源公司堅持了三大方針：循序漸進(jìn)、開 放融合、引導(dǎo)使用。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須具有前瞻性，在對市場大環(huán)境和 行業(yè)大環(huán)境深入剖析的基礎(chǔ)上，制定出的戰(zhàn)略方針才具有前瞻性，才能給企業(yè)的發(fā)展指 明方向。 (1)整體原則 作為一個復(fù)雜的整體，企業(yè)文化的四個方面，即精神文化、制度文化、行為文化和 物質(zhì)文化相互之間是交叉影響共同作用的。在具體的文化建設(shè)中，員工的作 用是最廣泛而有效的，對于他們的創(chuàng)新認(rèn)識和實踐活動，只要符合實際發(fā)展?fàn)顩r，就可 以融入到文化建 設(shè)中，使公司得到充分重視。 4． 3． 2公司企業(yè)文化建設(shè)的定位原則 國投大同能源公司根據(jù)其企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想確定了該公司企業(yè)文化建設(shè)的 定位原則，在確定定位原則之前，首先介紹一下國投大同能源公司企業(yè)文化建設(shè)的特色， 包括以下四點： (1)堅持創(chuàng)新、發(fā)揚特色 國投大同公司一定要結(jié)合本公司的發(fā)展歷史、優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化、以及當(dāng)前的經(jīng)營狀 況，借鑒先進(jìn)的企業(yè)文化，在公司的企業(yè)文化建設(shè)中吸納先進(jìn)的文化理念 ，讓企業(yè)文化 充滿活力充滿優(yōu)勢‘ 331。 4． 3國投大同能源公司企業(yè)文化建設(shè)的改進(jìn)對策 4． 3． 1公司企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想 企業(yè)文化建設(shè)的三個層次，即理念精神文化、物質(zhì)形象文化和制度行為文化。市場經(jīng)濟(jì)在很大程度上來說就是法制經(jīng)濟(jì)，市場經(jīng)濟(jì)環(huán) 境中主體的經(jīng)濟(jì)行為必須符合法律規(guī)定，市場經(jīng)濟(jì)活動才可能平穩(wěn)而健康的運行。長達(dá)兩千多年的封建社會里， 實行的都是自給自足的自然經(jīng)濟(jì)，統(tǒng)治者出于自身的統(tǒng)治利益又認(rèn)為的 選擇的重農(nóng)抑商 的統(tǒng)治思想，這使得中國的商業(yè)發(fā)展很落后‘ 321。最終導(dǎo)致影響各個方面的運作，包括對企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)文化缺乏活力，以致 不能滿足企業(yè)的發(fā)展以及員工的需求，在競爭中缺乏競爭優(yōu)勢。通過對國投大同能源公司進(jìn)行調(diào)查， 發(fā) 現(xiàn)公司中的管理者只是按期傳達(dá)要求和工作進(jìn)度，與員工溝通很少，甚至對大多數(shù)員 工的實際情況不了解，只是一味的追求績效、工作效率，不與員工分享工作經(jīng)驗、工作 方法、工作進(jìn)展。公司的 中層管理者的工作除了簡單的發(fā)獎金，處理薪酬工作，每天做一些瑣碎的事情外，公司 對他們并沒有采取有效的激勵措施，比如股權(quán)激勵等，與同類型的企業(yè)相比激勵力度差 距很大，國投大同公司的股權(quán)主要集中在董事長個人手里，擁有絕大比例以上的股份， 而其他管理者和優(yōu)秀的員工并沒有太多的股份，公司也沒有下放股 份，他們享受不到企 業(yè)發(fā)展的紅利，所以員工和管理者沒有工作的積極性，也不想主動工作，每天只做正常 的工作，就像交代差事一樣，消極怠慢。這樣，一個企業(yè)的企 業(yè)文化在建成之后，從企業(yè)文化的內(nèi)涵或者外在表現(xiàn)形式中都能夠看到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個 人風(fēng)格，但不是說企業(yè)文化就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)入的文化，這點很重要。企業(yè)文化不能一味的保持不變， 而是要進(jìn)行不斷的動態(tài)調(diào)整。 在公司的發(fā)展初期階段，一直非常重視對員工的激勵和凝聚功能，并且取得了一定的成 就，員工的工作熱情非常高漲、團(tuán)隊之間的合作配合的越發(fā)默契，還受到行業(yè)內(nèi)都的贊 揚，每年公司都會評選出許多先進(jìn)人物和勞動模范。企業(yè)文化建設(shè)中很難做到兼顧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個人發(fā)展計劃，企業(yè)利益和個人 利益，在提煉企業(yè)文化核心理念的時候更多的是考慮企業(yè)利益，而沒有將廣大員工的利 益訴求納入其中，這樣就無法為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供必要的群眾支持。員工對公司核心價值觀 的理解普遍較差，而且在自己的團(tuán)隊中缺乏團(tuán)隊意識，又經(jīng)常缺乏優(yōu)秀的領(lǐng) 導(dǎo)力以增加 團(tuán)隊的凝聚力，這就導(dǎo)致了部分工作完成效率不高等問題。結(jié)合 對公司員工的問卷調(diào)查可知，該公司企業(yè)文化的使命性較高，員工對公司的發(fā)展目標(biāo)比 較清晰，對自己的工作職責(zé)也比較清楚，公司也制定了相關(guān)的規(guī)章制度約束員工的發(fā)展， 員工對此也較為認(rèn)可。該問卷遵循丹尼森組織文化模型中提出的四個主要特征，然后結(jié)合每個特征里各 自包含的三個維度，設(shè)計和編制了 12道題目。包括：企業(yè)的價值理念，即員工是否認(rèn) 可企業(yè)的價值理念；配合程度即：在公司遇到問題時，高管與工作的員工解決問題的辦 法是否考慮一致；協(xié)調(diào)與整合即團(tuán)隊之間是否為了實現(xiàn)目標(biāo)相互配合。 丹尼森認(rèn)為企業(yè)文化主要體現(xiàn)的特征有，即參與性、一致性、使命性和適應(yīng)性。 (6)企業(yè)形象：是企業(yè)從成立開始就不斷塑造，在長期發(fā)展中所體現(xiàn)出來的，具 體表現(xiàn)為企業(yè)在外界看來投資情況。煤 礦班組是公司管理的核心，公司堅持員工第一、想方設(shè) 法提高員工的工作效率和工作的積極性，積極推行“人人都是班組長”的人員管理模式。國投大同能源公 司在能源企業(yè)管理方面，借鑒先進(jìn)企業(yè)的管理模式，實行扁平化的管理。國投大同能源公司將員工食堂、保衛(wèi)處、物業(yè)等后勤部門委托給物業(yè)公司 進(jìn)行專業(yè)化的管理和市場化的經(jīng)營，為 了在一定程度上保證公司的員工擁有更高的工作 效率，公司還想方設(shè)法地提高本地其他農(nóng)民的就業(yè)率。公司主要經(jīng)營：煤炭、煤炭生產(chǎn)和再加工、開發(fā)利用電力、煤炭再投 資等。 3． 2公司企業(yè)文化的發(fā)展歷史 國投大同能源公司從籌建到運營，短短十年，不僅迅速建成了煤礦、選煤廠和電廠， 而且很重視企業(yè)文化的建設(shè)，始終堅持“安全、精干、高效、節(jié)儉”的辦企模式。 SQ公司業(yè)務(wù)層面上指標(biāo)體系如表 4． 1所示。如人力資源部門 對于員工工資福利費需要結(jié)合通貨膨脹率以及每年的工資增長基礎(chǔ)，采用增量預(yù)算法每 年對企業(yè)的應(yīng)付職工薪酬部門進(jìn)行預(yù)算編制；對于 SQ公司燃?xì)夤艿赖然A(chǔ)設(shè)施建設(shè)部 門，折舊費、攤銷費等費用相對采用固定預(yù)算法。在不斷的進(jìn)行作業(yè)動因和資源 動因的分析過程中，分析各作業(yè)層次對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)，即確認(rèn)作業(yè)層次的價值增值就 顯得尤為重要。 4． 2 SQ公司全面預(yù)算管理模式具體改進(jìn)建議 4． 2． 1適度組織分權(quán)和形成柔性管理理念 隨著知識經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)文化等無形資產(chǎn)發(fā)揮越來越大的作用。為加快 并購工作進(jìn)度，要加強(qiáng)對國有企業(yè)有關(guān)資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)交易政策的研究，尤其是對民營企業(yè) 股權(quán)并購的合法合規(guī)性研究，借鑒兄弟企業(yè)的經(jīng)驗，確定提高并購工作效率的思路和程 序，同時適度引進(jìn)資本運作方面的高端人才。當(dāng)然，隨著公司發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變、經(jīng)營模式的變化、經(jīng)營范圍的擴(kuò) 大、經(jīng)營內(nèi)涵的提升和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等一系列變革，公司將會面 II臺更大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 (4)非財務(wù)指標(biāo)，如客戶滿意度、員工能力提升、企業(yè)文化建設(shè)等。 第四章 SQ公司全面預(yù)算管理模式改進(jìn)建議 4． 1基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式 4． 1． 1基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式框架 通過對 SO公司當(dāng)前預(yù)算管理模式現(xiàn)狀的分析，結(jié)合基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理 模式，可以將 sO公司全面預(yù)算管理流程進(jìn)行如下改進(jìn)：在戰(zhàn)略選擇環(huán)節(jié)，管理層需要 分析宏觀外部環(huán)境和內(nèi)部資源情況，運用諸如 SWOT分析，波特五力分析等分析方法， 明晰外界的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，克服自 身劣勢。從總體來看，反 應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營的財務(wù)指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，其他有利于企業(yè)長期發(fā)展的驅(qū)動因素往往被忽視。但在天然氣行業(yè)中，下游企業(yè)客戶的需求變化較大，往往有淡旺季之分，所以一個 月一次的滾動預(yù)算不適用于波動較大的市場。由于預(yù)算管理中存在上下級，總分公司，母子公司等委托代理 關(guān)系，預(yù)算管理委員，公司各級管理層，基層員工三者之間預(yù)算信息傳遞需要耗費時間 和精力，而且信息的不對稱性也會產(chǎn)生預(yù)算松弛等現(xiàn)象。另外，預(yù)算目標(biāo)主要以財務(wù)指標(biāo)作為考核，忽視了很多重要 的非財務(wù)指標(biāo)，例如流程的優(yōu)化、產(chǎn)品的創(chuàng)新、企業(yè)文化，員工滿意度等無形指標(biāo)，這 些無形指標(biāo)往往是企業(yè)文化的重要組成部分，而企業(yè)文化是公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重 要保障。 (1)銷售收入預(yù)算根據(jù) SQ 公司銷售部門按照本年度企業(yè)經(jīng)營來預(yù)測未來年度的 銷售量編制，長輸管道和城市燃?xì)庾鳛?SQ 公司最主要的業(yè)務(wù)，編制時應(yīng)主要考慮長輸 管道和城市燃?xì)膺@兩個部分，編制銷售收入預(yù)算，除 了要分析本年度企業(yè)銷售狀況，還 應(yīng)綜合考慮己簽約合同預(yù)算期內(nèi)的銷售情況。預(yù)算管理辦公室需要初 步審查以及平衡各責(zé)任中心預(yù)算，結(jié)束后上報預(yù)算管理委員會審議。強(qiáng)調(diào)市場占有率的要求體現(xiàn)了 SQ 公司對于銷售業(yè)績的重視，營業(yè)利潤率則體 現(xiàn)了 SQ公司作為一家上市公司，首要目標(biāo)是股東價值最大化，在權(quán)益所有者眼中， SQ 公司被視為一個利潤中心，如何保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定盈利是戰(zhàn)略目標(biāo)的最好體現(xiàn)。隨著 SQ 公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，員工增多，使得公司 管理難度。 SQ公司在陜西省中游天然氣長輸業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有區(qū) 域競爭優(yōu)勢，隨著西部大開發(fā)戰(zhàn)略的持續(xù)推進(jìn)，陜西天然氣市場快速增長，使得 SQ 公 司業(yè)務(wù)擁有廣闊的市場空間。 3． 12 sQ公司簡介 SQ公司的主營業(yè)務(wù)包括天然氣長輸管網(wǎng)建設(shè)運營和天然氣下游分銷業(yè)務(wù)，是陜西 省最大的天然氣供應(yīng)商?！彪S著我國西氣東輸?shù)葒? 級骨干管道的建成，我國天然氣消費量迅猛增長，天然氣需求已進(jìn)入快速增長階段，天 然氣需求量的迅速增長將導(dǎo)致我國天然氣長期處于供不應(yīng)求的局面。由此可見，我國天然氣的需求將呈現(xiàn)增長趨勢， 供需缺口也逐年擴(kuò)大。 中國城市燃?xì)鈪f(xié)會對此提出建議：針對上游企業(yè)強(qiáng)勢進(jìn)入下游市場，實現(xiàn)縱向一體化的 現(xiàn)象，行業(yè)內(nèi)應(yīng)該明確建立市場準(zhǔn)入制度，以反壟斷為界定，規(guī)范投資主體的投資行為， 明確上游企業(yè)進(jìn)入下游的限制，鼓勵下游充分競爭。 s0公司是陜西省唯一的天然氣管道運營商，負(fù)責(zé)陜西省主要天然氣長輸管道的規(guī) 劃建設(shè)和經(jīng)營管理。 SO公司 2021報告期內(nèi)公司實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入 4， 051， 352， 881． 57元，較上年同期增長 6． 76％；主營業(yè)務(wù)成本 3,338， 068， 932． 89元，較上年同期增長 7． 94％；銷售費用 11,912， 253． 71元，較上年同期增長 26． 87％，管理費用 114， 573， 382． 14 元，較上年同期減少 4． 15％： 長 16． 83％；研發(fā)支出共計 3,508， 544． 44元， 2， 947， 467． 52 元。 根據(jù) 2021企業(yè)年發(fā)展計劃， SQ 公司以市場開發(fā)、提高銷氣量為中心，以安全生產(chǎn) 為基礎(chǔ)，科學(xué)決策、審慎投資、強(qiáng)化管理、降本增效，持續(xù)推進(jìn)科技創(chuàng)新、板塊構(gòu)建及 企業(yè)文化建設(shè)，推動公司發(fā)展再上新臺階。 SQ公司組織結(jié)構(gòu)部門以及各自 相關(guān)職能如圖 3— 1所示： 3． 3． 2預(yù)算的編制流程 首先， SQ公司作為集團(tuán)公司，下轄諸多子公司，預(yù)算編制可以分為如下幾個階段： (1)確定年度預(yù)算目標(biāo) 集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的確定是根據(jù)董事會所推行的戰(zhàn)略目標(biāo)，輔以預(yù)算編制原則來確 定的，主要包括下個預(yù)算內(nèi)的財務(wù)指標(biāo)以及生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。在預(yù)算執(zhí)行過程 中必須嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，確保預(yù)算一經(jīng)下達(dá)不得隨意調(diào)整。每年度結(jié)束終了，各級財務(wù)部須向上級提交本責(zé)任中 心各項年度預(yù)算指標(biāo)完成報告，經(jīng)集團(tuán)內(nèi)審部門審核后填制年度經(jīng)營業(yè)績審核表，本 據(jù) 此出具考核獎懲意見，預(yù)算管理委員會審議通過對各責(zé)任中心的預(yù)算考核意見以及獎懲 意見，每年的第一季度完成上一年度的預(yù)算考核評價。因此，公司的預(yù)算管理體系需要在 戰(zhàn)略指導(dǎo)下構(gòu)建，在全面預(yù)算管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)績評價，可以與有效的激勵機(jī)制 相配合，實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 SQ公司預(yù)算編制還未考慮產(chǎn)量與成本之間的變動關(guān)系，有時并非同 比例變動關(guān)系，預(yù)算編制方法還應(yīng)考慮經(jīng)營環(huán)境和流程 對成本的影響。在 SQ公司全面預(yù)算管理模式中并沒有規(guī)定各自責(zé)任中心需要選擇的 預(yù)算編制方法，各責(zé)任中心，基層企業(yè)一般為了減少工作量，選取簡單的編制方法，這 樣就造成個責(zé)任中心預(yù)算質(zhì)量欠佳。 (3)缺乏對資本和籌資預(yù)算的考核指標(biāo) 上文在 SQ公司預(yù)算管理模式現(xiàn)狀分析一節(jié)，對經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和 籌資預(yù)算和編制進(jìn)行了簡單地分析，然而 SQ公司在考評指標(biāo)方面僅僅涉及前兩者，對 于后兩者則沒有相應(yīng)的考核指標(biāo)。 S0公司基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管 理流程如圖 4． 1。按照 陜西省發(fā)改委已經(jīng)明確的國家級過境管線在陜西省境內(nèi)由本公司實施對接的這種權(quán)利， 將會為本公司參與西氣東輸氣源的分配以及 保證公司的利益提供了保障：由于該行業(yè)具 有投資規(guī)模大、專業(yè)性強(qiáng)等特點，具備一定的行業(yè)壁壘；天然氣行業(yè)的發(fā)展關(guān)系到國計 民生，國家對其利用和建設(shè)實行了比較嚴(yán)格的管制，給擬進(jìn)入企業(yè)形成障礙；此外，公 司已建成投運的各省內(nèi)干、支線管網(wǎng)已實現(xiàn)向陜西省大部分地區(qū)供氣，再加上公司獨資 或控 (參 )股公司在下游市場的發(fā)展，極大程度限制了其他投資商的發(fā)展空間。目前公司現(xiàn)有管網(wǎng)布局 和輸氣能力在今后幾年內(nèi)可以滿足全省的供用氣需求，因此， 2021年乃至今后數(shù)年，應(yīng) 該以有利于市場開發(fā)，有利于優(yōu)化管網(wǎng)效能，有利于增加氣源供給，同時充分考慮投資 的財務(wù)風(fēng)險為原則，安排固定資產(chǎn)投資項目和規(guī)模。其 中續(xù)建項目 49項，投資 48150萬元；新建項目 8項，投資 23210萬元；前期項目 15項， 投資 2025萬元。要推性分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，建立全員參與的管理理念，就需要 高素質(zhì)的管理人才 隊伍， SQ公司近年來一直加大人才引進(jìn)力度，管理人員普遍具備良好專業(yè)知識和職業(yè) 素質(zhì)