【正文】 思考題 ?結(jié)合本公司的實際，你認為我司該如何降價成本？ ?具體該如何實施？ 本次講座到此結(jié)束 謝謝各位！ 。 本講總結(jié) ?成本控制與成本降低的區(qū)別 ?從料、工、費的角度，看我司生產(chǎn)過程的成本控制： 原材料等可變成本的控制 ； 人工成本控制 ； 車間費用控制 ；從一些關鍵工序，廢品率過高的情況看質(zhì)量控制 。企業(yè)的市場環(huán)境是空前競爭激烈，企業(yè)能夠以持續(xù)贏利的成本，吸引足夠的顧客選擇你而不選擇你對手的產(chǎn)品，這就需要公司以低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足顧客百分百的需求。 ERP標準成本系統(tǒng) 采用 ERP標準成本體系，系統(tǒng)可以自動計算出產(chǎn)品的標準成本、實際成本，并將差異自動結(jié)轉(zhuǎn)出來，例如華嘉經(jīng)緯的易明 ERP不僅可以將成本差異計算出來，還可以將差異細分為原料價格差異、原料數(shù)量差異等差異項，從而便于企業(yè)找到產(chǎn)生差異的直接源頭，對癥下藥。 ERP的事中控制 在生產(chǎn)過程中將成本的實際消耗與標準消耗進行對比，及時地揭示和分析實際成本脫離成本標準的差異，并迅速采取措施加以改進，以加強成本的事中控制。從系統(tǒng)本身來看， ERP成本系統(tǒng)強調(diào) 事前計劃 、 事中控制 、事后反饋 “ 三步曲 ” 的統(tǒng)一。 通過 ERP來降低成本 ERP的成本管理采用的是標準成本體系。 以價值流為要素的系統(tǒng)要想真正流動起來，必須按照顧客的需求定義價值、按價值流重新設計全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動并讓價值流動起來。為此，必須提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率，因為，任何一個流系統(tǒng)的遲滯都將帶來整個企業(yè)系統(tǒng)效率的低下。 90年代出現(xiàn)的先進的生產(chǎn)管理方式 —— 精益生產(chǎn)（ LeanProduction）、適時生產(chǎn)（ JustInTime， JIT）和同步工程等都力圖壓縮企業(yè)內(nèi)部的時間成本，并取得了一定的成功。戴爾公司的顧客 90％是公司、學校和政府，它只有在收到定單后再裝配機器，戴爾公司在美國沒有經(jīng)銷商，也基本上沒有庫存，由于計算機的零部件的價格下降得很快，因而大大地降低了庫存成本。邯鋼通過推行 “ 模擬市場核算，實現(xiàn)成本否決 ” 的經(jīng)營機制，實現(xiàn)了企業(yè)效益的大幅提高。要想使企業(yè)內(nèi)部供、產(chǎn)、銷各個部門都圍繞提高企業(yè)效益的總目標，為企業(yè)的總目標服務，必須使內(nèi)部各個部門感受市場的壓力，將市場的風險分解到每個職工身上。 降低各個價值流的資源消耗 要想降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個價值流的資源消耗。 “ 今天的質(zhì)量就是明天的市場 ” ，是三花人 “ 顧客為本 ” 的價值取向和 “ 迅速反應，立即行動 ” 的作風的綜合體現(xiàn) 。公司應將全面質(zhì)量管理體系的精髓滲透至公司上下，當然，目前公司所貫徹實施的 “ 6S”活動是先進的生產(chǎn)管理理念，也是全面質(zhì)量管理精神的體現(xiàn)。 實際上 ， 企業(yè)員工的綜合素質(zhì)對于一個企業(yè)來說 ， 無論從企業(yè)文化上 ， 還是生產(chǎn)效率上 ， 都是至關重要的 。 對一些熟練的 、 資格老的 、 產(chǎn)出合格率高的操作工進行獎勵 ， 違規(guī)操作者進行嚴厲地處罰 。 對于廢品率高 、 容易出現(xiàn)廢品的工序 ， 應找到技術(shù)上的原因 ， 給予特殊管理 ， 進行技術(shù)創(chuàng)新 ， 力求將廢品率控制到最低 。這當中又涉及到工人的技術(shù)、物料的質(zhì)量。把成本管理做細、做好 . 如何對待廢品 對于廢品的出現(xiàn)，我們持相對的態(tài)度，廢品率是允許存在的，但我們必須能夠在力所能及的范圍內(nèi)將其降到最低。按照成本費用責任層次和管理環(huán)節(jié)，制定考核標準，開展全員、全過程的管理，實行工資與績效掛鉤，按規(guī)定兌現(xiàn)獎罰，把目標責任成本費用管理責任通過車間的管理系統(tǒng)落到實處，以較少的物化勞動和活勞動耗費，取得較大的經(jīng)濟效益，不斷降低成本，提高企業(yè)管理水平。在制品占用資金的利息費用等。 假如車間建立二級成本核算中心后，將車間費用中能落實成本責任的費用進行落實，如，領用輔料、車間管理人員的工資、辦公用品、機修費用、勞動保護用品、電話費等。當前，對輔助材料的領用和出庫及使用并沒有進行有效的控制 .沒有計劃 ,存在著要用多少就領多少的現(xiàn)象關于輔助材料在生產(chǎn)過程中的使用情況，假如建立二級成本核算中心，車間管理人員應該將輔助材料的使用納入控制范圍，進行月報 /季報。但只要提高對成本控制的認識，設置車間費用明細賬，登記每一筆費用支出，經(jīng)常分析費用支出的合理性，最終可以確定消耗定額。除輔助材料、管理人員工資等少數(shù)科目外，多數(shù)科目不易計算定額。 現(xiàn)階段公司并沒有按產(chǎn)量工資進行發(fā)放 ,而是產(chǎn)量工資結(jié)合手工產(chǎn)品流轉(zhuǎn)卡單進行發(fā)放 ,造成一部分額外工資的發(fā)放 ,同時公司并沒有將產(chǎn)量工資定額給車間 .公司的人工費用在產(chǎn)品成本中所占的比例還是比較大的 ,如何合理有效的控制人工工資總量 ,將是每個企業(yè)員工共同關心的問題 . 存在的問題 在車間里，有部分工人由于工作效率過高，而不得不把速度放慢（沒產(chǎn)品做時，會受到批評），如果排除那種違規(guī)操作的可能，這種情況極大的影響了生產(chǎn)效率，也有一些瓶頸工序制約了流水線的生產(chǎn)節(jié)奏 ,這說明，流水線作業(yè)中的工序銜接還存在問題，這就需要現(xiàn)場的管理人員及時發(fā)現(xiàn)問題，并聯(lián)系技術(shù)人員對工序進行適當改進，或者對該工序的工資進行適當調(diào)整。對人工成本控制不善引起的超支，車間將無法向公司結(jié)算，這就形成了公司對事業(yè)部的一級人工成本考核。改進生產(chǎn)組織形式，改進操作方法，提高人工作業(yè)率，提高工時利用率是提高勞動生產(chǎn)率的有效途徑。現(xiàn)在很多企業(yè)實行工資總額承包，人工成本與產(chǎn)量的關系變復雜了。 人工成本控制 人工成本在傳統(tǒng)上作為可變成本，理由是車間人工成本與產(chǎn)量成正比。 燃料動力 車間對燃料動力，即對水、電、氣的管理也要有定額。對于車間內(nèi)部的三級成本核算中心 ——班組，即成本責任分配到個人，只有個人的成本目標實現(xiàn)了，才會為車間的二級成本的完成做保障，進而為整個公司成本指標的完成提供保證。因此要求 車間管理人員抓好工段、班組的日報工作，經(jīng)常深入工段、班組掌握第一手資料，協(xié)助工段、班組做好日常的成本預測 ，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，迅速研究改進措施，把可能產(chǎn)生損失浪費的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)，并且把各種成本偏差的信息，及時地反饋給有關的責任單位，以利于及時采取糾正措施，達到事中