【文章內容簡介】 為 。試計算： （ 1）直接材料價格差異；（ 2）直接材料數量差異；（ 3）直接材料成本差異；（ 4）請問生產部門管理人員可以通過控制以上哪一個差異以達到成本控制？并舉例說明在實際工作中如何進行控制？ 第二講到此結束 第三講：成本控制與成本降低 本講重點： ?成本控制與成本降低的區(qū)別 ?從料、工、費的角度，看我司生產過程的成本控制 ?成本降低的途徑 引 言 對成本的一系列認識，我們 最終的目的 是：在工作現場對成本進行合理控制，以達到成本降低的目的。下文將首先講述成本控制與成本降低的區(qū)別，緊接著從料、工、費的角度，具體探討我司生產過程的成本控制，最后從宏觀理論上闡述成本降低的途徑。 成本控制與成本降低的區(qū)別 成本降低是指為降低成本而作出的努力，它與成本控制有以下區(qū)別：成本控制以完成預定成本限額為目標，把成本控制在標準之內就算完成任務，而成本降低以成本最小化為目標，成本降低永無止境；成本控制僅限于有成本限額的項目，而成本降低不受這種限制，涉及企業(yè)的全部活動； 成本控制是在執(zhí)行決策過程中努力實現成本限額，而成本降低應包括正確選擇經營方案，涉及制定決策過程，包括成本預測和決策分析； 成本控制是指降低成本支出的絕對額，固又稱絕對成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制。 成本控制與成本降低的區(qū)別 ? 以完成預定成本限額為目標，把成本控制在標準之內就算完成任務 。 ? 僅限于有成本限額的項目。 ? 是在執(zhí)行決策過程中努力實現成本限額。 ? 是指降低成本支出的絕對額，固又稱絕對成本控制 ? 以成本最小化為目標，成本降低永無止境 。 ? 不受這種限制，涉及企業(yè)的全部活動。 ? 包括正確選擇經營方案，涉及制定決策過程，包括成本預測和決策分析 。 ? 還包括統(tǒng)籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制 成本控制 成本降低 公司產品構成及工藝流程 我公司銷售的產品包括膨脹閥 ,貯液器 ,冷凝器 ,壓力開關 ,電磁閥 .由于汽車行業(yè)的特點 ,幾乎每一款車型 ,都要有不同的膨脹閥 ,貯液器 ,冷凝器等產品 ,造成了公司產品線漫長 ,雖然公司技術部門對產品進行了大致的分類同時對有些工序進行剔除、合并和修改，但由于客戶提出新的產品類型以及對產品的技術要求提高，公司的產品類型以及生產流水線都有增加，在一定的程度上，擴大了生產規(guī)模，增加了投入 (例如 ,杭州米克朗專機能夠加工異型閥 ,過冷式貯液器的增加 )。這就說明，隨著產品品種的增加，產品的成本核算及成本控制也漸趨復雜。 成本控制的不足之處 盡管 ,標準成本制度的實質是依靠職工辦企業(yè)、管企業(yè)，使全體職工都關心產品成本，保證企業(yè)經濟效益的提高和個人收入的增加。目標是以計劃成本為依據 ,結合車間 (工段 )的內部成本控制考核體系 ,將定額責任分解到班組或個人進行考核 .然而 ,實際上車間 (工段 )的成本控制并不完善，并沒有落到實處 .從目前而言 ,這與成本控制目標沒有落實到車間 (工段 )有很大的關系 .這就造成了公司與車間 (工段 ),車間 (工段 )與班組或個人的成本核算和控制上的脫節(jié) .這種粗放的成本管理缺乏一套嚴密的成本控制體系 ,要想有效的控制成本 ,持續(xù)地降低成本是有很大的難度的 . 生產車間是成本控制的主要責任單位 生產車間是成本控制的主要責任單位，產品成本的絕大部分在車間內形成，生產現場成本控制主要應由車間組織實施。目前，我公司擬將責任成本落實到各車間 (部門 )和工段，再加上 ERP在采購、庫存方面的運用 ,為整個公司的成本控制由靜態(tài)管理逐漸向動態(tài)管理轉化，由粗放管理向集約管理轉化，奠定堅實的基礎。 多級核算成本控制體系 車間可以建立職能小組，配備受過專業(yè)訓練的成本核算人員，負責車間一級的具體的業(yè)務職能，并負責指導工人開展成本控制活動。車間主任、工段長是當然的車間成本控制的負責人。生產班組是企業(yè)進行生產活動的最基層組織，成本中的物耗和工時消耗大部分在班組發(fā)生 。 班組成員對生產活動了解得最直接最具體，他們對物資和勞動力的消耗情況最清楚，因此也最能提出改進措施，所以班組也應該確定為責任單位（即作為三級成本中心）。通過班組可以進一步把控制目標分解到個人，實行人人控制，全員參與。這樣就形成了 公司考核車間 (部門 )，車間考核班組，班組考核個人 的成本控制體系。 原材料等可變成本的控制 車間對材料的控制要 抓住兩頭 :一頭是領料發(fā)料，另一頭是實際消耗核查。領料是與工人本崗位無關的生產準備工作，屬于輔助生產活動，由車間負責既可節(jié)省操作工人的時間，又可嚴把定額領料關。分析投入與產出比，核查實際消耗可以發(fā)現材料定額是否合理，操作中是否有浪費。因此要求 車間管理人員抓好工段、班組的日報工作，經常深入工段、班組掌握第一手資料，協(xié)助工段、班組做好日常的成本預測 ，以便及時發(fā)現問題，迅速研究改進措施，把可能產生損失浪費的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)，并且把各種成本偏差的信息，及時地反饋給有關的責任單位，以利于及時采取糾正措施，達到事中控制的目的 。 以膨脹閥產品為例 公司的金加工車間和膨脹閥裝配車間存在相互的零部件、產成品相互轉移的關系，在進行二級成本核算時，可利用 ERP中的庫存系統(tǒng)作為平臺，嚴格劃分兩車間的成本責任。對于車間內部的三級成本核算中心 ——班組，即成本責任分配到個人，只有個人的成本目標實現了，才會為車間的二級成本的完成做保障，進而為整個公司成本指標的完成提供保證。生產過程中嚴格劃分料廢、工廢，由于材料質量引起的報廢應由采購部門承擔，由人工引起的報廢由個人承擔。 燃料動力 車間對燃料動力，即對水、電、氣的管理也要有定額。此外，燃料動力消耗水平與加工工藝有關，改進工藝可以降低能耗。 人工成本控制 人工成本在傳統(tǒng)上作為可變成本，理由是車間人工成本與產量成正比。產量高的可多雇工人，低了可少