【正文】 20 圖 2— 1 原先的工作流程圖 在理清問(wèn)題的基礎(chǔ)上，福特公司對(duì)其付款過(guò)程進(jìn)。 福特公司過(guò)去的流程是： ①采購(gòu)部門(mén)向供應(yīng)商發(fā)出訂貨單； ②訂貨單副件送至貨款支付處； ③供應(yīng)商送貨； ④發(fā)貨單送至貨款支付處； ⑤進(jìn)貨處將到貨通知單送貨款支付處； ⑥貨款支付處對(duì)單 (訂貨單、發(fā)貨票、到貨通知單 )； ⑦對(duì)單結(jié)果一致即向供應(yīng)商付款。 在一個(gè)企業(yè)和一條供應(yīng)鏈上要實(shí)現(xiàn)上述比較高標(biāo)準(zhǔn)的要求，就必須對(duì)流程進(jìn)行長(zhǎng)期的投資，包括設(shè)備、技術(shù)、員工和供應(yīng)商。 我們將研究提高流程同步性 和效率的具體方法，首先在一個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)討論，然后延伸到一條整體的供應(yīng)鏈上加以論述。 流程改進(jìn)的長(zhǎng)期目標(biāo)，應(yīng)該分離并消除浪費(fèi)的基本成因 (流程的不完善、僵化和變動(dòng) )而不是采用短期做法彌補(bǔ)這些缺陷。在短期內(nèi)： ①較多的正常變動(dòng)導(dǎo)致較多的次品； ②較多的非正常變動(dòng)要求更嚴(yán)密的流程控制以保持穩(wěn)定。 這就會(huì)減少我們的安全緩沖要求，因此在提高同步性的同時(shí)減少了成本。 提供一個(gè)既定的服務(wù)水平所需的安全存貨量和安全產(chǎn)能，依賴(lài)于系統(tǒng)變動(dòng)的程度。 2．使流程更具靈活性、可預(yù)測(cè)性和穩(wěn)定性 消除浪費(fèi) 一個(gè)基本長(zhǎng)期戰(zhàn)略，將是改進(jìn)流程本身，使其更具靈活性、可預(yù)測(cè)性和穩(wěn)定性，這樣可以不必使用如批量生產(chǎn)、安全定額和流程控制這樣的短期運(yùn)作。流程長(zhǎng)時(shí)間的不穩(wěn)定表示的非正常變動(dòng)，也要求昂貴的統(tǒng)計(jì)控制成本。 ⑤正是流入和加工的可變性形成了等待和存貨，并因此需要以額外的成本持有安全產(chǎn)能。每個(gè)階段會(huì)變得不那么容 易受到其前一階段變動(dòng)的影響。在加工網(wǎng)絡(luò)中，周期存貨和安全存貨的介入，打斷了連續(xù)的加工階段，使得它們之間的運(yùn)作相對(duì)獨(dú)立。 ③盡管需求是連續(xù)性的，但由于缺乏在各種產(chǎn)品之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換的靈活性，用固定生產(chǎn)成本或完全改變成本來(lái)計(jì)算，必然導(dǎo)致必須進(jìn)行批量生產(chǎn) (這樣的不匹配產(chǎn)生了周期存貨 )。 ①運(yùn)輸、移動(dòng)、檢查和返工，這樣非 增值的工序提高了理論流轉(zhuǎn)時(shí)間和加工成本。但是，存在三個(gè)因素阻止我們實(shí)施長(zhǎng)期解決方案： 圖 2— 1 河流類(lèi)比：浪費(fèi)和它的來(lái)源 ①水深漫過(guò)石頭，減少了可見(jiàn)度，并因此掩飾了底部的根本原因； ②順利航行使我們喪失尋找問(wèn)題的動(dòng)力； ③缺乏足夠的解決問(wèn)題的方法，使消除這些問(wèn)題變得非常地困難； ④流程管理是極具挑戰(zhàn)性的工作，是克服這三個(gè)障礙并使真實(shí)績(jī)效更接近于理想水平。這種方法能夠確保流程經(jīng)理使每日工作順利地進(jìn)行 (盡管存在著潛在的問(wèn) 18 題 )。把流程的缺陷 —— 不可靠的供應(yīng)商、有問(wèn)題的材料、比較長(zhǎng)的提前期、比較長(zhǎng)的啟動(dòng)時(shí)間、不可靠的設(shè)備、未經(jīng)培訓(xùn)的工人、不穩(wěn)定的流程、無(wú)效率的布局等等，形象地比喻為躺在河床上的石頭。運(yùn)輸錯(cuò)誤的產(chǎn)品到錯(cuò)誤的地方形成了錯(cuò)誤產(chǎn)品的過(guò)量庫(kù)存，或正確 產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨或二者兼有，必要的糾正措施也帶來(lái)了額外的成本和延遲。 相反，太少太晚的生產(chǎn)產(chǎn)品將導(dǎo)致缺貨、延遲并增加生產(chǎn)成本。在加工網(wǎng)絡(luò)中，各個(gè)階段間的存貨緩沖，提高了總的流轉(zhuǎn)時(shí)間，因此推遲了對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的反饋，阻塞追蹤產(chǎn)生問(wèn)題的根源，擾亂了對(duì)錯(cuò)誤的計(jì)量。反過(guò)來(lái)，較長(zhǎng)的流轉(zhuǎn)時(shí)間，意味著在應(yīng)對(duì)客戶(hù)喜好的變化向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品時(shí)的較長(zhǎng)延遲。生產(chǎn)和運(yùn)輸中存有問(wèn)題的流程單元，不僅會(huì)使客戶(hù)不滿(mǎn)還會(huì)承擔(dān)因接收、檢查、測(cè)試、返工和返回流程單元而發(fā)生的額外成本和時(shí)間。在業(yè)務(wù)流程中有七種浪費(fèi)類(lèi)型： ①生產(chǎn)次品； ②生產(chǎn)太多的產(chǎn)品； ③ 持有存貨； ④不平衡的工作量致使等待； ⑤不必要的加工； ⑥不必要的人工活動(dòng)； ⑦運(yùn)輸材料。 我們把任何與理想水平的背離都稱(chēng)為浪費(fèi)， 所以我們可以把流程改進(jìn)的目標(biāo)解釋為對(duì)所有浪費(fèi)的消除。 這些縮短流程的技巧看起來(lái)很 基本但是卻很實(shí)用，因?yàn)樗鼈儚?qiáng)調(diào)了縮短業(yè)務(wù)周期的基本原理：簡(jiǎn)化流程、減少出錯(cuò)、消除重復(fù)工作、減少等待、去掉瓶頸和消除冗余環(huán)節(jié)等。 (11)統(tǒng)一采購(gòu)：由各工作組、部門(mén)和作業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頻繁的原料和供應(yīng)采購(gòu)既費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢(qián)，統(tǒng)一采購(gòu)能省時(shí)省錢(qián)。 ⑨把有相同需要的工作集中到一處。 ⑦避免頻繁的流程交接：技術(shù)和功能強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)的使用常?？梢酝瓿汕懊娌煌块T(mén)和專(zhuān)家留下來(lái)的工作，從而幫助我們簡(jiǎn)化流程。因此，標(biāo)準(zhǔn)化的第一步通常需要設(shè)計(jì)便于處理的表格并建立信息標(biāo)準(zhǔn)。 ⑥將信息、報(bào)告的格式和程序標(biāo)準(zhǔn)化以減少變動(dòng)：沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的流程往往會(huì)減慢運(yùn)轉(zhuǎn)速度且容易失去控制。要消除這些沒(méi)有給產(chǎn)品和服務(wù)增加任何價(jià)值的等待，公司需要更好地培訓(xùn)員工、給生產(chǎn)線(xiàn)工人授權(quán)和重新設(shè)計(jì)一些減少審批和決策點(diǎn)的流程。 ③減少檢查控制點(diǎn)：當(dāng)組織通過(guò)學(xué)習(xí)改進(jìn)了流程設(shè)計(jì)并防止了錯(cuò)誤時(shí)，重復(fù)的檢查就是浪費(fèi)時(shí)間和多余的行為。在工作流量的高峰期，如果實(shí)行先進(jìn)先出，一旦易處理的業(yè)務(wù)排在了難處理業(yè)務(wù)的后面，整個(gè)流程就會(huì)慢下來(lái)。在那些響應(yīng)較慢的公司中，業(yè)務(wù)流程從來(lái)沒(méi)有被系統(tǒng)地分析和縮減過(guò)，這些最佳做法常常被忽略了，下面是一些可以縮短業(yè)務(wù)流程的常用做法： ①建立 動(dòng)態(tài)的信息流：可以通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換和其他的計(jì)算機(jī)通訊系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行關(guān)鍵信息的瞬間交換。因此，許多業(yè)務(wù)流程縮短和流程再造的突破點(diǎn)就是減少流程中的等待時(shí)間，這樣就能達(dá)到縮短流程的目的。 那些大規(guī)模縮短業(yè)務(wù)流程的公司發(fā)現(xiàn)可以很容易地將業(yè)績(jī)提高 50％ ~80％。日本企業(yè)就特別喜歡采用縮短業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略，在一項(xiàng)涉及世界 400 多家公司的質(zhì)量調(diào)查中，作出答復(fù)的日本企業(yè)中有 84％表示它們通?；蛘呖偸前褬I(yè)務(wù)周期分析作為縮短業(yè)務(wù)流程的一種主要方法，而其他國(guó)家接受調(diào)查的公司差不多有一半說(shuō)它們常常使用這種方法。這個(gè)業(yè)務(wù)流程可以分解為一連串的活動(dòng)。 業(yè)務(wù)周期是組織度量作業(yè)速度的重要指標(biāo)， 它可以是一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的起始和終止之間的所需時(shí)間 ，也可以定義為完成一項(xiàng)工作而進(jìn)行的一系列活動(dòng)所耗的時(shí)間。 麥肯錫公司研究發(fā)現(xiàn)，如果一家公司向市場(chǎng)推出一個(gè)新產(chǎn)品晚了六個(gè)月，它就可能會(huì)在產(chǎn)品的生命周期里損失 33％的利潤(rùn) —— 這一研究發(fā)現(xiàn)對(duì)那些服務(wù)提供商和產(chǎn)品制造商來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一劑清醒藥。 為了簡(jiǎn)化工作的組織方式和流程，需要度量組織業(yè)務(wù)流程的時(shí)間績(jī)效。由于同組織業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo) (如成本、質(zhì)量、市場(chǎng)份額和顧客滿(mǎn)意度等 )關(guān)系如此密切，縮短業(yè)務(wù)流程成了大幅提高組織業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。 二、流程壓縮的空間 1．流程壓縮勢(shì)在必行 越來(lái)越多的組織都把壓縮業(yè)務(wù)流程作為精細(xì)化管理的主要手段。而中介程度低的流程的參與者都直接地且常常是同時(shí)作用于該流程的最終結(jié)果，整個(gè)流程的中間活動(dòng)非常少。 一個(gè)特定流程中， 各個(gè)參與工作的輸入與輸出間有序流動(dòng)的程度構(gòu)成了流程的中介程度。 企業(yè)中流程的參與者，為了實(shí)現(xiàn)流程的結(jié)果，而互相交換信息且作出共同調(diào)整的程度，稱(chēng)為流程的合作程度，合作程度的高低與流程參與者之間信息交換和協(xié)調(diào)的頻率高低成正比。管理工作指的是企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中非管理人員從事的各種活動(dòng)，如日常的生產(chǎn)、維修、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等活動(dòng)。 由各種不同的業(yè)務(wù)工作組成的企 業(yè)業(yè)務(wù)流程按其性質(zhì)可以分為兩大類(lèi)：營(yíng)運(yùn)工作和管理工作。 3．工作流程的構(gòu)成 BAM(Business Activity Mapping)是一種簡(jiǎn)潔有效的工作描述和建立工作流程模型的工具。前者是指為了防止實(shí)際所發(fā)生的不合 格、缺陷或其他不希望的狀況的再次發(fā)生，而采取的去除或減輕發(fā)生問(wèn)題的原因的措施；后者是指為了防止發(fā)生潛在的不合格、缺陷或其他不希望的狀況， 15 而采取的去除或減輕問(wèn)題發(fā)生的原因的措施。這些措施雖然對(duì)于減輕質(zhì)量損失的影響具有重要意義，但沒(méi)有觸及導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的流程，從而同樣的問(wèn)題將來(lái)還有可能再次發(fā)生。若不能切實(shí)地把握流程的因果關(guān)系，就談不上對(duì)于流程的有效控制和改進(jìn)。流程 條件和環(huán)境條件的區(qū)別在于，流程的管理者對(duì)之能否加以控制。 分析和明確流程的“因果關(guān)系”是面向流程的管理的本質(zhì)。否則，不清楚這種對(duì)應(yīng)關(guān)系，衡量結(jié)果和目標(biāo)就只能用來(lái)對(duì)于結(jié)果的修修補(bǔ)補(bǔ)。 若只是了解了衡量的狀況 而不清楚目標(biāo)，也難以把握質(zhì)量損失的情況。如果不進(jìn)行衡量，就無(wú)法把握質(zhì)量損失的狀況。例如，顧客的不滿(mǎn)、機(jī)會(huì)的失去及資源的浪費(fèi)等。 2．流程狀況的因果分析 在對(duì)流程標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，通過(guò)持續(xù)的控制和改進(jìn)以使流程處于可控、可預(yù)測(cè)的狀態(tài)，從而確保其輸出達(dá)到令人滿(mǎn)意的水平，這是流程管理的目的所在。如果不進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，工作方法經(jīng)常改變，這將難以把握流程的穩(wěn)定，改進(jìn)便很難進(jìn)行。 ①通過(guò)按照一定的規(guī)則來(lái)從事活動(dòng)，將能夠減少流程輸出的變異性，從而防止和減少不合格品或故障的產(chǎn)生。這就是說(shuō)，只有在適當(dāng)?shù)摹耙蚬治觥钡幕A(chǔ)上，才能對(duì)流程進(jìn)行有效的控制和改進(jìn)。其一是如果對(duì)于作為結(jié)果的績(jī)效和作為原因的流程之間的關(guān)系不清楚的話(huà)，就難以決定應(yīng)當(dāng)如何對(duì)流程進(jìn)行控制才能取得預(yù)期的結(jié)果。在大批量生產(chǎn)產(chǎn)品或重復(fù)性作業(yè)的場(chǎng)合，這種方式可以產(chǎn)生高度的經(jīng)濟(jì)性。 14 這就意味著必須明確那些對(duì)輸出質(zhì)量具有顯著影響的流程條件，并使之保持在適當(dāng)?shù)臓顟B(tài)。一個(gè)流程通常是由以下幾個(gè)方面所決定的： ①該流程所提供的產(chǎn)品； ②該流程的輸入； ③該流程中的活 動(dòng)； ④該流程的顧客； ⑤該流程的供方； ⑥該流程的擔(dān)任者。流程的輸出便是其產(chǎn)品，產(chǎn)品的接收者即是流程的顧客。而且還包括軟件、服務(wù)、信息、能源等。 一、從流程分析開(kāi)始 1．流程的輸入與產(chǎn)出 流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合。 第 2 章 優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程 運(yùn)營(yíng)流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合，企業(yè)利潤(rùn)許多就損失在流程當(dāng)中， 所以精細(xì)化管理非常關(guān)注運(yùn)營(yíng)流程，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程是精細(xì)化管理的重要方面。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成，則扣至少 10％的獎(jiǎng)金。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門(mén)目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的 3 分，影響其他部門(mén)目標(biāo)完成的則扣分增加到 5 分。公司采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主管部門(mén)評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的 10 日之前，每一部門(mén)必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì) (在這份報(bào)表上，要求每一部門(mén)自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià) )；企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分，如必考目標(biāo)為 30 分，一般目標(biāo)為 15分。 總經(jīng)理在實(shí)施過(guò)程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門(mén)的責(zé)任心和主 動(dòng)性，從而