【正文】 中國有無筋的 CEO資源。而在計劃經(jīng)濟時代束縛了人們的才智，在舊體制這塊貧瘠的土地上無法生長成卓越的企業(yè)家。 ? 旅居國外的中國人擁有那么多財富的來源，是靠他們出色的經(jīng)營企業(yè)所獲取。他們所至高無上的家庭傳統(tǒng)是注重子女在學(xué)習(xí)上的成就。它是由 5700萬居住在中國以外地區(qū)的華人組成。大家并不期望你知道每個問題的答案，但是他們期望你能夠不斷的學(xué)習(xí)，不斷的發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意，不斷地找到人才，我認為這才是人們對 CEO的期待。傾聽與交流是豐富自我，完善自我的最好方式，也是統(tǒng)領(lǐng)公司團隊，與團隊成員建立良好的個人與工作關(guān)系的不可或缺的藝術(shù)和技巧。 CEO一方面要把自己的思想，戰(zhàn)略和信息傳達給員工、客戶、供應(yīng)商和政府。 美國種植園主公司維恩 .威勒德說： ? 首席執(zhí)行官要提出自我藩籬，去跟人交流－跟上層、下層及左右的人們都要開展交流。 CEO一方面要著眼于公司的未來，公司的戰(zhàn)略，公司的宏觀目標(biāo)，公司的形象等重大事項；另一方面就是要做一些具體工作，如公司的運營、公司的計劃執(zhí)行，公司的財務(wù)及現(xiàn)金流等。所以， CEO的很大部分時間是進行各種各樣的溝通與交流。還要用 10％到 20％的時間審查公司的業(yè)務(wù)計劃、產(chǎn)品計劃和財務(wù)計劃。我在一個月或一周里，差不多 30％到 40%的時間都在跟人打交道，跟人交流、溝通。 … 身為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你不能成為一個中庸的、保守的、思慮周密的政策發(fā)音者，你必須具有些狂人形象。這樣的公司毫無效率可言，會失去顧客、失去合作伙伴，最終也將失去自己的員工。 ★ 審時度勢 CEO對自己、對公司、對外部環(huán)境要有清醒的認識和估計，這樣才能確定合理的目標(biāo)的未來的預(yù)期。 47 ★ 成功在于癡迷 作為 CEO就要癡迷于你的公司，就要全身心的投入，事業(yè)的追求就是忘我，做到這一點，就會爆發(fā)出連自己也吃驚的創(chuàng)造力。如果一個 100人的公司，每年盈利 100萬，你 CEO來了， 101名員工，盈利變成了 101萬，你這個 CEO就失去了作用。 亨利福特說過，財富和幸福一樣，當(dāng)你直截了當(dāng)?shù)娜プ非髸r，從來無法得手，只有你提供了有用的服務(wù)之后，才會像副產(chǎn)品一樣出現(xiàn)在你的身邊。 46 CEO使公司的旗幟 — 人格的負面影響 CEO實施領(lǐng)導(dǎo)的行為過程，不僅是決策、指揮、協(xié)調(diào)、控制的過程，而且也是一個體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)行為中 CEO自身人格的表露和傳播過程。它是個人特質(zhì)的綜合，是個人獨特的行為模式，它包括一個人的品質(zhì)、氣質(zhì)、素質(zhì)、道德觀念和價值取向等因素。 人們已經(jīng)習(xí)慣于從 CEO的人格形象形成對公司的認識，習(xí)慣于從 CEO的個人品質(zhì)、作風(fēng)、膽識中推斷公司的發(fā)展前景。這是一種負責(zé)的社會心理現(xiàn)象，時涉及施受雙方的概念。作為公司的 CEO必須有良好的形象（當(dāng)然不只是外表），優(yōu)良的品德，用人格的力量統(tǒng)率這支隊伍，成為公司的旗幟。 另一位被試者衣衫襤褸，不修邊幅，也同樣在紅燈亮?xí)r走過馬路，而竟然無一人跟隨。拿破侖一句精彩的話，也適合于公司的管理： ? 小智者治人，大智者治事，睿智者立法。 公司經(jīng)營上徹底分權(quán)，給了每個員工、每個分支機構(gòu)以強大的自主權(quán)和動力；管理上的高度集權(quán)，公司的管理才有可靠的保證，二者巧妙結(jié)合，松緊有度。線給了你約束，也給了你保障。員工與分支機構(gòu)是風(fēng)箏，每個風(fēng)箏八仙過海，各顯神通，風(fēng)箏的形狀可以千奇百怪，越漂亮越好。 42 風(fēng)箏原理 公司管理既要充分調(diào)動員工和下屬分支機構(gòu)的積極性和創(chuàng)新精神，有不能失去控制。人才資源是公司核心競爭力的基石。 我國古代政治思想家商鞅說過 ? 下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智 ? 。 41 公司不是建筑物 對 CEO來說，人才就是一切，公司的組成要素是活生生的人，公司不是建筑物。學(xué)習(xí)更重要的是學(xué)習(xí)能力，不但要具有不斷學(xué)習(xí)的能力，而且要具有不斷進化的能力，即不斷創(chuàng)新，不斷進步的能力，這是公司的核心能力，是公司立于不敗之地，不斷發(fā)展壯大，持久長壽的能力。 學(xué)習(xí)型組織理論引發(fā)了一場世界管理思想的革命。 40 嶄新的公司 — 學(xué)習(xí)型組織 這是美國麻省理工學(xué)院教授彼得 .圣吉用 10年時間對 4000家公司研究得出的結(jié)論。公司則以很小的資產(chǎn)和人員規(guī)模創(chuàng)造大量收入和利潤。軟件逐步取代鋼鐵。這時，公司最值得做的事就是 創(chuàng)造好的環(huán)境，留住真正的人才。 在創(chuàng)新經(jīng)濟時代，最重要最寶貴的資源是員工頭腦中的創(chuàng)意。例如，微軟的第一份 Windows 98的研發(fā)費用大約是 5億美元，但其后的每一份拷貝的費用只是包裝費，用戶從微軟網(wǎng)站下載軟件時，成本幾乎忽略不計。 基于創(chuàng)意而不是資本的公司，取得突破性發(fā)展的潛力巨大。全過程縮短了 ，公司訂單率也因此提高了 4倍。這樣就克服了以前的信息傳遞各個環(huán)節(jié)的損失和失真，克服了管理的局限性和目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。工具和模具制造也可以在多家工廠同時進行。這樣原來用 3天才能完成的事，先在只用幾分鐘。新的業(yè)務(wù)流程為：銷售代表與工程師組成一個小組，以期走訪汽車總裝廠。公司選擇一個工廠試制樣品，完成若干個樣品后，郵到總裝廠。公司的一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)是為汽車總裝廠設(shè)計和制造零部件后獲得訂單。流程再造是以激勵和發(fā)揮人的創(chuàng)造力為核心，探討一種具有知識化、團隊化、網(wǎng)絡(luò)化特點的全員參與管理思想與模式。處于新流程和新團隊中的人，必須具有大致相同的素質(zhì)、視野和工作價值觀，否則無法進行目標(biāo)管理和自我協(xié)調(diào)。 在歐美等發(fā)達國家的公司里，以及在中國的海爾集團普遍進行的 ? 公司流程再造 ? ，就是以作業(yè)流程為中心，將分散于各部門的職能，從過去的面向功能轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蜻^程的重新組合，把原來由多個專業(yè)人員組成的多項工作，變成由一個或幾個專業(yè)人員組成的 ? 流程小組 ? 來完成。 37 新經(jīng)濟 — 管理要創(chuàng)新 在信息技術(shù)迅猛發(fā)展的時代，必須用創(chuàng)新來審視公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程。當(dāng)它開始售書時，它是這個市場的第一個；當(dāng)它開始賣 CD時，它連第二個都不是，它只是把自己定位在電子經(jīng)濟影響業(yè)占有一席之地，這就非常好了。比如他們都在靜靜地完善自己的戰(zhàn)略，他們都以遲到者的身份參與競爭，提供網(wǎng)上最好的物品選擇、服務(wù)、社區(qū)和定價。它為它的競爭對手們規(guī)定了游戲場地。它破除了以往商店的傳統(tǒng)模式，而成為消費者和華爾街都喜歡的品牌。當(dāng)你把所有這些東西組合在一起的時候，人們就會說 ‘ 嘿，這些家伙確實還行 ’ 。 36 創(chuàng)新就要沖破 亞馬遜 —— 規(guī)則的破壞者 ? 如果你作了許多工作以服務(wù)你的顧客，為他們提供最好的服務(wù)，你就會把這些人變成圣徒，他們就會幫你發(fā)展業(yè)務(wù)。海爾的組織結(jié)構(gòu)，16年間調(diào)整了 37次。 從 1999年起，海爾推行 ? 索酬、索賠、跳澗 ? 的內(nèi)部 ? 市場鏈 ? 制度，是每一位員工都面對市場，都有一個創(chuàng)新的空間，極大地激發(fā)了廣大員工的參與意識和創(chuàng)新精神。轟動科隆家電博覽會的太空網(wǎng)絡(luò)系列家電，從提出創(chuàng)意，到設(shè)計到成品，不足 3個月。市場不給你改錯的機會也不給你改錯的時間。到 2020年 5月這種冷柜占領(lǐng)了美國小型冷柜的 40％的市場。只要市場有訂單，一臺，兩臺的產(chǎn)品都能生產(chǎn)。是什么神奇的力量造就了海爾？張瑞敏的回答是：創(chuàng)新。 35 海爾的成功 — 創(chuàng)新管理 1985年時，海爾還是一個虧損 147萬的小廠，而如今已經(jīng)是生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機、彩電、電腦、手機等 69大類 1萬多個品種的集團。在松下，在日本都無法產(chǎn)生打工貴族，更產(chǎn)生不了打工皇帝。年功序列制體現(xiàn)多勞多得，公平合理的分配原則。 由于實行雇傭的終身制，公司興衰榮辱與個人和家族一輩子聯(lián)系在一起，形成命運共同體，正是這種制度，是日本戰(zhàn)后